Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Переговоры: к чему и как готовиться
Малхотра Дипак
Статей и книг, рассказывающих, как избежать ошибок за столом переговоров, — бесчисленное множество. Но нередко самые разорительные промахи происходят еще до того, как переговорщики сядут за стол переговоров. Многие вообще не понимают, что приводит к сделке и думают, что если их предложение очень ценно для противоположной стороны и у них на руках достаточно козырей, то выгодная сделка гарантирована.
В этой статье я хочу поделиться своими наработками (а мне довелось консультировать несколько десятков компаний по многомиллионным и миллиардным сделкам). Я расскажу о четырех факторах, которые могут заметно влиять на результаты переговоров. В каждом случае я объясняю, что переговорщикам надо делать до того, как каждая из сторон начнет вносить предложения и контрпредложения.
image
1. Прежде чем переходить к сути, договоритесь о процедуре
Пару лет тому назад два соучредителя нового ИТ-предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100. Он согласился вложить в их дело $10 млн, и неделей раньше стороны уже договорились об объеме инвестиций и оценке, так что оставалось, собственно, только поставить подписи. Войдя в переговорную, соучредители, к удивлению своему, обнаружили там команду юристов и банкиров. Гендиректор тоже прибыл, но скоро стало ясно, что активного участия в переговорах он принимать не собирается.
Как только соучредители уселись, банкиры, сидящие напротив, принялись заново обсуждать условия. Инвестиция в $10 млн оставалась актуальной, но теперь оппоненты гораздо ниже оценивали стоимость стартапа; иными словами, соучредители должны были уступить им гораздо большую акционерную долю. Они попытались было возражать, что об оценке договаривались раньше, но это никакого действия не возымело.
В чем дело? Может, на предыдущей встрече учредители переоценили заинтересованность покупателя? Может, не учли, что для завершения сделки нужны еще какие-то этапы? А может, генеральный с самого начала думал пойти на попятную? Или его команда убедила его, что надо выговорить более выгодные условия?
Расстроенные и озадаченные учредители быстро прикинули свои варианты. Принять новые условия значило понести финансовые, да и психологические потери, зато получить $10 млн, которые им и требовались. С другой стороны, это казалось несправедливой оценкой. Они решили отказаться от предложения, но, прежде чем уйти, сказали, что очень бы хотели заключить сделку на первоначальных условиях, и объяснили, что это — дело принципа, а не только экономические резоны. Через несколько часов они уже летели в самолете, не имея ни малейшего представления о том, чем все кончится. А через несколько дней им позвонил генеральный и согласился на первоначальные условия.
Благодаря решительности учредители добились своего, однако лучше бы они предусмотрели риск срыва договоренностей заранее. Их ошибка самая распространенная: они целиком сосредоточились на сути договора и не подумали о процессе, который к нему ведет. Мой совет договаривающимся сторонам: сначала обсудите путь, а уж потом содержание контракта.
Рассмотрим еще один случай. Вы несколько месяцев ведете с кем-то переговоры, и у вас припасено несколько финальных уступок — они обойдутся дороговато, но сделка того стоит. Договор уже вырисовывается, и вы выкладываете на стол свои уступки, на что другая сторона отвечает: «Отлично. Ценю вашу гибкость. Давайте я переговорю с боссом». А вам-то и в голову не приходило, что есть еще какой-то босс, — вы думали, что все необходимые полномочия у вашего визави. А теперь вы выложили все свои карты, а сделка еще не свершилась.
Чем ясней и определенней процедура, тем меньше риск прогадать по сути. Договориться о ходе переговоров — значит обсудить множество факторов, которые могут повлиять на их результат. Спросите у другой стороны: «Сколько времени нужно вашей компании на заключение сделки? Кто должен участвовать? Из-за чего процесс может затормозиться или, наоборот, ускориться? Будем ли мы ориентироваться на какие-либо этапы или даты?». Не забудьте задать простые вопросы. Например: «Кто будет завтра на встрече? Какова повестка дня? Если мы завтра не сможем обсудить этот важный для нас вопрос, то давайте назначим для этого точное время».
Конечно, не всегда четкие ответы на все эти вопросы вам дадут сразу. Иногда задавать их преждевременно. Но вам необходимо прояснить и проговорить как можно больше элементов процесса как можно раньше, чтобы не спотыкаться потом.
2. Задайте норму
Один бизнесмен — владелец многих производств в Азии рассказал мне, что больше не имеет дел с западными компаниями, если их руководители не готовы сначала прилететь в его город и встретиться с ним лично. Я сперва подумал: это что — гордыня? Или желание подружиться? Или культурная норма и какой-то ритуал? Оказалось, однако, что его условие связано с чем-то совсем иным.
Вот как он мне объяснил ситуацию: «Если они не прилетят в мой город и мы не отвезем их на заводы (в 20 километрах от аэропорта, но добираться туда нужно три часа), — если они всего этого не испытают, они просто не поймут, как здесь все происходит. И тогда у нас начнутся серьезные проблемы. Потому что после первой же задержки или первого же срыва они немедленно подумают, что мы или некомпетентны, или воруем. Если же они увидят, какие здесь условия, мы сможет наладить более-менее плодотворные отношения».
Пока деловые партнеры не поймут, что считается «нормальным» в данном контексте или культуре, они могут неправильно истолковать осложнение и слишком остро на него отреагировать. Это же относится и к переговорам: надо понять, что является нормой в вашей ситуации. Если вам доводилось быть участником ожесточенной распри, которую улаживал посредник, вы знаете, как это бывает.
Когда стороны в ярости и не идут на уступки, хороший посредник может заметить: «Вы думаете, что сейчас ненавидите друг друга больше всех на свете? Уверяю вас, еще дня три — и вы будете ненавидеть друг друга еще сильнее. И знайте: это нормально».
Если бы не это предупреждение, то при накале страстей, когда участникам кажется, что все идет насмарку, переговоры могут просто отменить. Но если с самого начала объяснить, что ситуация обычно ухудшается, но потом может здорово улучшиться, стороны скорее удержатся от разрыва. Задавая ожидания, посредник нормализует процесс.
То же правило применимо к переговорам, если есть риск, что их ход не будет гладким. Если вы предполагаете, что с вашей стороны возможны проволочки и срывы, предупредите об этом оппонентов. Тем самым вы повлияете на то, как они воспримут осложнения, и не допустите, чтобы конфликт перевесил позитив. Наоборот, если же что-то пойдет не так неожиданно для них, вам будет намного сложнее изменить их мнение и вернуть их доверие.
Задать норму значит заранее обсудить все факторы, которые могут заставить другую сторону усомниться в вашей искренности или в ваших возможностях, либо в вероятности благоприятного исхода. Вы можете объяснить, какие типичные препятствия вам приходится преодолевать, в какие моменты партнеры обычно начинают волноваться или впадают в пессимизм, какие события могут задержать ход переговоров и в чем разница между «нормальными» и более серьезными сбоями.
И пусть другая сторона сделает то же самое. Людям свойственно представлять себя и предлагаемую сделку в самом выгодном свете, поэтому поднимать вопрос, что может пойти не так, страшновато. Это особенно характерно для культур и рынков с ожесточенной конкуренцией. Ваш визави может думать: «Почему это я должен говорить о своих проблемах и ограничениях, если мои конкуренты сделают вид, что все будет замечательно?».
Это понятно. Если потенциальный партнер думает, что разговоры о возможных помехах могут сорвать сделку или что вы таким образом выторговываете дополнительные уступки, вряд ли он раскроется перед вами. Чтобы люди были откровеннее, объясните, ссылаясь на свой опыт, что в любой сделке и в любых отношениях возможны осложнения и вы хотите побольше узнать о конкретных факторах риска, которые надо учитывать. А если вы дадите понять (или пообещаете), что не будете использовать эти факторы против них, то получите больше шансов прийти к взаимопониманию, полезному для обеих сторон.
3. Обрисуйте пространство
Несколько лет назад один мой клиент готовился продавать свою долю в компании, которой совместно владели четыре юридических лица. Владельцы много лет не могли поделить то одно, то другое; было ясно, что бизнес надо передать одной компании (или двум, которые как-то ладили). Кроме того, было понятно, что никто не хочет продавать свою долю. Однако выбирать особо не приходилось, поскольку один из совладельцев — компания Х — был намного крупнее остальных и обладал достаточными ресурсами, чтобы их вытолкнуть, и уже объявил, что выкупит их доли.
