«Это динозавры, которые сами не понимают, что уже
почти съедены»

К команде владельца Первой грузовой компании и НЛМК Владимира Лисина нынешний президент металлургической компании Олег Багрин присоединился 15 лет назад. Он проводил сделку по продаже 5% «Норникеля» в 2004 г., на следующий год вывел НЛМК на IPO, а в 2010 г. начал участвовать в стратегическом планировании. В 2008–2012 гг. НЛМК инвестировал в развитие $8 млрд, и в 2014 г. компания приняла новую стратегию, в которой сфокусировалась на эффективности. По словам Багрина, ему потребовалась «серьезно перестроить компанию» и «сломать много барьеров». Он рассказал «Ведомостям» о предварительных итогах стратегии и о том, как она изменится, о внедрении в металлургию информационных технологий и об особенностях консолидации в отрасли. «Harvard Business Review – Россия» публикует сокращенную версию этого интервью.

– Вы обещали акционерам прирост EBITDA на $1 млрд по выполнении стратегии. Сегодня можно подвести промежуточные итоги?

– За четыре года мы реализовали более сотни инвестиционных проектов и около 2500 проектов операционной эффективности. По итогам 2016 г. суммарный эффект всех этих проектов в EBITDA – около $550 млн, из которых операционная эффективность дает около $400 млн.

– А сколько процентов в приросте EBITDA вам обеспечила девальвация?

– Те $550 млн, которые я назвал, – это полностью созданный нами эффект, очищенный от любых рыночных и курсовых факторов. Есть расхожее мнение, что отрасль сильно выиграла от девальвации. Но если внимательно посмотреть, то эффект девальвации полностью отыгрывается в течение 6–9 месяцев. Почти три четверти наших затрат – железная руда, уголь, ферросплавы, легирующие материалы, огнеупоры и т. д. – это либо валютные статьи, либо статьи, привязанные к мировым ценам. Россия – часть глобального рынка, поэтому после девальвации цены этих ресурсов достаточно быстро восстанавливаются до экспортных паритетов.

– Но часть затрат остается рублевой. Например, фонд оплаты труда – не очень же он вырос по сравнению с 2014 г.?

– Доля чисто рублевых затрат – около 25%. Но эти статьи, например тарифы на энергоносители и перевозки, индексируются раз в год, а фонд оплаты труда мы в последние годы индексируем каждый квартал. Это тоже рост затрат. А главное – не забывайте, что мы начинали 2016 г. с ценами на сталь около $200 за 1 т – это самая низкая цена за 12 лет. Средние цены на нашу продукцию до девальвации были на $100–150 выше, чем сегодня. Если умножить это на наш объем производства, получается почти $2 млрд падения выручки. Это больше любого эффекта девальвации.

– Что тогда обеспечивает вам рентабельность на уровне многолетних максимумов?

– Усилия по снижению затрат и результаты инвестиционных проектов.

– Но операционные расходы не снижаются настолько сильно...

– Вы удивитесь, насколько снизились операционные издержки. Не только мы, конечно, занимаемся операционной эффективностью. Этим занимаются и коллеги по цеху именно потому, что отрасль оказалась в очень сложной ситуации в 2013–2014 гг.

– Конечная цель вашей стратегии – $1 млрд дополнительной прибыли – по-прежнему в силе?

– Давайте дождемся итогов 2017 г. Инвестиционные проекты, которые уже завершены или находятся в завершающей стадии, должны принести около $200 млн. Что-то добавят программы операционной эффективности. В итоге, надеюсь, окажемся не так далеко от целей стратегии. Но и сегодня уже есть о чем говорить. В начале 2013 г., когда мы начинали работать над стратегией, рентабельность НЛМК по EBITDA была 11%. В III квартале 2016 г. – 30%. А если уходить от финансовых показателей – помню, когда пришел в компанию, это была одна площадка в Липецке. Сейчас НЛМК – это 20 крупных производств в России, Европе и США, связанных в единую технологическую цепочку. То, что удалось создать крупнейшую в России и одновременно международную, диверсифицированную компанию с объемом производства почти 17 млн т, – тоже итог стратегии.

– Какие цели вы будете ставить в новой стратегии?

– В этом году мы начали новый цикл стратегического планирования. Для нас он будет уже четвертым по счету. Сейчас оцифровываем различные рыночные сценарии и варианты развития от достаточно консервативного, который добавит объем производства стали около 1 млн т, до более амбициозных. Это может быть и 3 млн, и 4 млн т. В любом случае будем развивать железорудную базу, чтобы сохранить 100%-ную самообеспеченность. В общем, у нас уже есть несколько сценариев развития, но ясно одно: рост обязательно будет, для нас это стратегический императив. Потому что если в металлургии и должен кто-то расти, то мы считаем, это должны быть такие компании, как НЛМК. И вообще, если не растешь, то рано или поздно оказываешься на периферии.

– Сейчас, когда рынок уходит в сторону передела сырья (downstream), вы бы сделали снова ставку на первичную переработку?

– Здесь я не совсем соглашусь, потому что во второй половине 2016 г. начался резкий рост цен на сырье. Уголь подорожал в 3 раза, железная руда – в 2 раза. Даже в нашей привыкшей ко всему отрасли, когда что-то дорожает в 3 раза за три месяца, это аномалия. В общем, мы полностью удовлетворены развитием в upstream. Но я всегда говорю, что нельзя делать однобоких ставок, особенно в металлургии. Отрасль циклична, и маржа постоянно перемещается между рынками и переделами. Это значит, что мы должны контролировать издержки по всем переделам и быть на всех рынках. Если маржа уходит в ресурсный сегмент, значит, мы должны быть там. Если маржа в прокатном переделе, мы должны быть в переработке. То же самое с рынками: мы должны быть и на развивающихся рынках, где есть рост, и на развитых, где есть стабильность. То есть в первую очередь мы должны быть диверсифицированы.

В стратегии было несколько целей: развитие ресурсной базы, контроль издержек и операционная эффективность, рост продаж в сегменте переработки на наших домашних рынках. Все эти цели были оцифрованы и увязаны с конкретными проектами. В добыче удалось достичь прежде всего контроля издержек, в развитии переработки это возможность диверсификации. Российский рынок узкий как с точки зрения объемов потребления, так и с точки зрения продуктового ряда. В стране производится в 2 раза больше стали, чем потребляется. Причем потребление сконцентрировано вокруг строительной отрасли, которая для металлургов не представляет технологической сложности. Видя узость внутреннего рынка и понимая необходимость двигаться вперед, мы сформировали цепочку прокатных активов, которые перерабатывают нашу сталь, в Бельгии, Франции, Италии, Дании и США. Плюс создали сеть дистрибуции от Сингапура до Перу. Мы стремимся не экспортировать сталь, а превращать ее в продукт с высокой добавленной стоимостью там, где он потребляется. Желательно под конкретный заказ.

– Таким образом, вы контролируете издержки уже в самом конце производственной цепочки?

– Да, но в большей степени это вопрос снижения рисков. Рисков миграции маржи, закрытия рынков или падения спроса на какой-то продукт. То есть развитие переработки – это антицикличная стратегия. Сегодня НЛМК – единственная российская металлургическая компания, которая может предложить глобальным игрокам в автопроме, машиностроении, производителям «желтой техники» пакетные поставки с наших заводов в России, Европе и США...

– Если смотреть в общем, есть классическая сталь, которую вы делаете из чугуна, есть электросталь. Их постепенно вытесняют с рынка, например, композиты, алюминий. Как может традиционная отрасль конкурировать с новыми видами материалов и может ли?

– Сталь – это самый используемый материал в мире после цемента и второй по емкости рынок после нефти и газа. Мировое потребление стали – более 1,5 млрд т. Потребление алюминия – менее 10% от этого объема, композитов – менее 1%. Но, безусловно, угроза есть, и стальная отрасль не должна оставаться безразличной. Например, развитие R&D – это один из возможных ответов. Ведь многие задачи, которые решают новые материалы, можно решить с помощью новых видов стали, которые окажутся дешевле, чем композиты, алюминий и все остальное. Технологии дальнейшей обработки стали настолько адаптированы под нашу продукцию, что заменить ее в ближайшем будущем будет сложно. Часто мы видим, что новый материал хорошо решает какую-то узкую задачу. Но мы забываем, что есть целый набор других задач – покраска, сварка, еще что-то, – которые к нему вообще неприменимы. А главное – где вы найдете материал по цене стали?

– Начнет дорожать нефть, потом – сталь. Чем выше цена стали, тем выгоднее будет использовать альтернативу.

– А почему в этом случае альтернативы должны подешеветь?

– Верно ли, что с помощью R&D вы сможете создавать новые рынки? Вот, например, производители алюминия бьются со СНиПами и ГОСТами, позволяющими строить мосты, тоннели и здания.

– Знаете, мы бьемся с ГОСТами, чтобы в России была возможность применять в строительстве хотя бы те марки стали, которые уже более 30 лет применяются в Европе. Посмотрите на любую европейскую столицу, насколько современное строительство там отличается от нашего. Внешний вид мегаполисов другой. Здесь все из бетона, там – стекло и сталь. Что касается новых рынков, они неизбежно будут появляться, потому что мир меняется.

– То есть секрет успеха в металлургической отрасли – как можно более тесное взаимодействие с рынком?

– Универсальных рецептов нет. И нет серебряных пуль. Есть сложные многоплановые стратегии, которые формируют успешность компаний. В металлургии вертикальная интеграция и диверсификация – важнейшие элементы успешной стратегии. Третий элемент – локализация. Лет 10–15 назад мировой экспорт стали составлял около 40% производства. Сейчас – 25%. Сталь становится локальной, она потребляется там, где производится. Еще один рецепт – операционная эффективность, весь наш опыт об этом говорит. Все эти элементы, надеюсь, войдут в стратегию НЛМК – 2025. Наконец, любой компании нужно уметь создавать новые организационные компетенции. Технологии и продукты появляются и эволюционируют очень быстро. Значит, мы должны уметь меняться, трансформироваться, создавать новые технологии и новые процессы. Формирование такого живого организма – огромное преимущество. Компании, ориентированные на иерархии, администрирование, приказы, – это такие динозавры, которые иногда сами не понимают, что уже почти съедены. Сегодня в одной отрасли можно наблюдать разные поколенческие состояния: есть одни взгляды и модели управления, есть совершенно другие.

– Чем будут заниматься ваши R&D-центры? Пытаться понять, какие новые марки стали нужны покупателю? Или стратегически ориентировать компанию на новые материалы?

– Вот смотрите. Все отрасли потребления, которые можно себе представить: строительство, автопром, энергетическое машиностроение, ветроэнергетика... Мы не всегда успеваем за потребительскими предпочтениями, которые там формируются. Поэтому главная задача подразделения R&D – обеспечить связь с рынком, чтобы успевать c собственными разработками за клиентскими требованиями. Что касается новых материалов, некоторые компании нашей отрасли пробовали стать производителем всех видов материалов. Эти попытки провалились как одна. Потому что сталь – настолько универсальный материал, что попытки металлургической компании заменить ее какими-то композитами скорее всего обречены. Металлургам гораздо проще инвестировать в исследования и придумать новую марку стали, чем изобретать новый материал и менять технологию. Пусть этим занимаются другие игроки.

А вот что точно является нашей задачей – это глубокое понимание металлургических процессов. Например, мы планируем разделить IT-направление на классическое IT, работающее с платформами и системами, и IT, работающее с данными. В отличие от банков или компаний телекоммуникационного сектора мы имеем не только информацию о клиентах и продуктах, но и огромный объем данных о производстве этих продуктов с технологических линий. Мы получаем терабайты данных о свойствах материалов и о том, как они формируются. Это уникальное преимущество, но из этих терабайтов мы используем не более 5%. Разработав технологии обработки и анализа больших массивов данных, мы получим возможности для улучшения технологий.

– А что с помощью этих данных вы собираетесь делать?

– Простой пример. Для получения нужных свойств стали необходимо более десятка технологических процессов и пара десятков химических элементов. Для покупателя важно, каков будет состав конечного продукта. Но ему, как правило, не важно, на каком этапе и как именно он будет сформирован. А для нас важно, потому что от этого радикально меняется стоимость всего процесса. Анализ данных и моделирование технологических процессов позволяют лучше отвечать на этот вопрос.

– Идет ли речь о создании IT-металлургии?

– Посмотрим, как это будет называться. Но отрасль, безусловно, будет двигаться в этом направлении.

– Сколько вы планируете вложить в это направление?

– Все будет зависеть от целей, которые мы перед собой ставим, и от амбиций. Это очень перспективное направление.

– Вы уже говорите с IT-компаниями о партнерстве?

– Да, мы работаем и с российскими, и с зарубежными компаниями.

– А в ближайшей перспективе стоит ждать партнерских соглашений?

– Да.

– Вы много общаетесь с инвесторами. Изменилось отношение зарубежных инвесторов к российскому бизнесу?

– Отношение к НЛМК, наверное, не изменилось. Во многом это вопрос репутации, держишь ли ты обещания, которые давал. В каком-то смысле цель стратегического планирования в том, чтобы все одинаково понимали, насколько прозрачно ставятся и насколько результативно достигаются цели. Чтобы компания не существовала где-то в воображении менеджеров и акционеров, а могла четко объяснить, чего хочет добиться. Так и формируется отношение инвесторов.

А вот что точно изменилось – это отношение к российскому рынку. Он стал менее интересен как объект инвестиций. Сегодня 90% ликвидности на российском рынке формируется индексными фондами. Для них вопрос доверия или недоверия к бизнесу просто не стоит.

– Меняется ли структура инвесторов, которые вкладывают в НЛМК?

– В нашем случае остались фонды, которые занимаются активным управлением, потому что НЛМК из-за низкой ликвидности акций не входит в индексы. Региональная структура стабильна: по-прежнему 30–40% – Европа, 20–30% – США, доля российских инвесторов приближается к 30%. Остальное – Азия, Ближний Восток.

– А нет у акционеров мысли увеличить долю бумаг в свободном обращении?

– Я не берусь комментировать за акционеров. С позиций менеджмента низкая ликвидность акций является предметом озабоченности. Это, безусловно, сдерживающий фактор для инвестиционной привлекательности компании. Мы думаем над тем, что здесь можно сделать, потому что во многом дисконт, с которым торгуется НЛМК, связан с тем, что компания выпала из индекса MSCI из-за низкой ликвидности акций...

– Вы рассматриваете возможные покупки? За последние годы металлургические компании накопили много денег, но никто ничего не покупает. Почему?

– У меня давно сформировалось мнение, что M&A – это не цель сама по себе. Это средство для достижения каких-то других стратегических целей.

– Например, чтобы зайти на рынок Индии, вам необходимо что-то приобрести или внести долю.

– Что мы и сделали. Мы приобрели в Индии сеть сервисных центров. Успешно перерабатываем там трансформаторную сталь и занимаем значимую долю рынка (23% в 2015 г. – прим. ред.). В текущей фазе стратегии таких целей мы не ставим. Но это не значит, что в следующей фазе, после 2017 г., мы не будем рассматривать M&A как один из элементов.

– В повестке могут быть предприятия глубокого передела в России?

– Все может быть. Но таких целей раз, два и обчелся.

– Можно провести слияние с ММК – один раз сделать, зато сразу стать суперлидером.

– Кроме вас, никто не предлагает. (Улыбается.) К тому же лидерства по объему производства мы уже достигли, а лидерство с точки зрения эффективности вряд ли может быть достигнуто за счет подобных мегасделок. Тут нужно забыть о какой бы то ни было стратегии и три года заниматься только сделкой. Представьте, две команды менеджмента все уберут со стола и начнут заниматься чем-то до конца не рационализированным.

– Вы в 2014 г. говорили, что рынок консолидируется...

– Смотрите, НЛМК в последние пять лет постоянно наращивает объемы. При этом производство стали в России в целом не выросло. Значит, кто-то сократил производство или ушел с рынка. Это и есть консолидация. Можно, конечно, как в Японии, иметь металлургическую промышленность из двух компаний. Но не думаю, что это эффективно.

– Вам сильно пришлось перестроить структуру компании, когда вы ее возглавили?

– Да, потребовалась серьезная перестройка. Была иерархическая модель, а сейчас много горизонтальных связей. Произошло и перераспределение, и более четкая формализация ответственности. А главное – в компании стало больше взаимодействия. Для нас это важно, потому что НЛМК – очень тесно вертикально-интегрированная компания с огромным количеством внутренних оборотов. Большинство площадок являются внутренними клиентами друг друга, поэтому взаимодействие для нас жизненно необходимо. Сломали много барьеров.

– Сложно было?

– Кто-то смог перестроиться, кто-то – нет. Многие из тех, кто привык к иерархии, ушли. Те, кто комфортно себя чувствует в сетевых, горизонтальных коммуникациях, остались.

– Как складывается взаимодействие российских площадок с зарубежными? Внешний фон не способствует межнациональному диалогу.

– Было потрачено много усилий на то, чтобы эти взаимоотношения выстроились. Есть несколько инструментов. Самый простой – прозрачное целеполагание. Когда есть понимание, что мы работаем на общие цели, а не цели отдельных площадок, не важно, в России или в Европе, тогда меняются установки. Люди видят, что соседняя площадка – клиент, от которого зависят твои результаты. Становится важным общаться с коллегами, а не с CEO.

– Какая у вас система мотивации менеджмента? Будет ли в НЛМК опционная программа?

– Я считаю, что акции российских эмитентов – не лучший инструмент для мотивации. Нет прямой связи между рыночной волатильностью и результатами компании. Мы перешли к трехуровневой системе мотивации. Помимо оклада есть ежегодное вознаграждение, которое зависит от выполнения индивидуальных целей. Третий компонент – пятилетняя программа долгосрочной мотивации, в которую входит около 40 человек. Там уже все зависит не от индивидуальной, а от командной игры, потому что вознаграждение привязано к выполнению стратегии компании, заявленной акционерам. Простая математика – достигнуты результаты или нет. Никакие рыночные факторы или девальвация не учитываются. Таким образом, достигается выравнивание, взаимосвязь интересов команды и акционеров.

– Как вы оказались в команде Лисина? Это было давно?

– Мы познакомились в конце 2002 г. До этого мой рабочий опыт был в финансовом секторе. В новой команде занялся привычным делом – управлением финансовыми активами и инвестиционными фондами. С самого начала был большой поток сделок... Из публичных – продажа 5% акций «Норникеля» в виде одновременного размещения GDR и exchangeable-бондов в 2004 г. Потом – работа в совете директоров НЛМК, где я курировал все сделки M&A и сделки на рынках капитала, в том числе IPO. Участвовал в работе над стратегией, а в 2010 г. возглавил комитет по стратегическому планированию.

– А вам интересно работать с Лисиным? Он говорил вам, что вы когда-нибудь будете гендиректором, или это в процессе как-то сложилось?

– Это в процессе. Знаете, я никогда не стремился стать гендиректором. Просто так сложились обстоятельства. Интересно ли работать? Конечно, интересно. Иначе столько лет не выдержал бы. Когда пришел, впечатление было, что это очень мотивированная, профессиональная команда с серьезным опытом управления сложными индустриальными системами. Еще помню – большая созидательная повестка, амбиции что-то делать, инвестиционные программы, планы в промышленности.

– Ходили слухи, что Лисин проводит совещания до трех ночи, а потом в семь утра посылает письма и спрашивает, мол, подготовили ли вы проект решения.

– Наверное, с моим участием были более эффективные совещания, потому что обычно расходились к полуночи. (Улыбается.)

– Лисин сейчас активно участвует в жизни НЛМК?

– Безусловно, в рамках совета директоров. Каждый занимается своим делом: управленческая команда – операционным управлением, совет директоров – стратегией, развитием, крупными проектами. Так оно и должно быть, и то, что мы к этому пришли, – абсолютно правильно.

– Чем вам больше нравилось заниматься – финансовыми операциями или стратегическим планированием?

– Во всем есть свой интеллектуальный вызов. Рынки – это более краткосрочная история. Много быстрых цифр, аналитики. Стратегическое планирование – долгосрочная история, хотя цифр там не меньше. Наверное, основное отличие в том, что сейчас приходится иметь дело с большими физическими, организационными, социальными системами. Много взаимодействия, человеческих взаимоотношений. В этом своя сложность и свой драйв.

– А правда, что вы поднимались на Эверест?

– Нет, но в базовом лагере был.

– Давно занимаетесь альпинизмом?

– 12 лет.

– А самая высокая точка какая?

– Для меня важнее сложность маршрута. Да и времени нет на длинные высотные экспедиции. Зато хватает на Альпы. Можно уехать на выходные и сходить на то, что нравится – в альпийском стиле. Например, есть северные стены. За каждой – целая легенда, и каждая требует специальной подготовки. Может, когда выйду на пенсию...

– Альпинизм воспитывает чувство баланса в широком смысле.

– Альпинизм много чего воспитывает. Например, совершенно другое отношение к риску и безопасности. Возникает иное отношение к напарникам по связке: другое взаимодействие, другое понимание людей, которые рядом с тобой.

Оригинал интервью опубликован на сайте газеты «Ведомости» под заголовком «Рост обязательно будет, для нас это стратегический императив»