«Цель не в том, чтобы
следовать моде»

Александр Шевелев работает на владельца «Северстали» Алексея Мордашова 20 лет. Когда Шевелев пришел работать на Череповецкий сталепрокатный завод (сейчас – «Северсталь-метиз») слесарем-ремонтником, ему было 23 года. Всего через семь лет, в 2004 г., он стал исполнительным директором предприятия.

В декабре прошлого года Мордашов пригласил Шевелева возглавить всю «Северсталь» (ее управляющую компанию) в непростое время. Прежние руководители ушли после трагедии на шахте «Северная» в феврале 2016 г., когда погибли 36 человек. Против бывшего гендиректора Вадима Ларина Следственный комитет возбудил уголовное дело по обвинению во взяточничестве. Шевелев активно включился в работу и говорит, что у него не было времени анализировать, накладывают ли эти обстоятельства дополнительную ответственность. В интервью газете «Ведомости» он рассказал о том, что взялся усилить систему безопасности на воркутинских шахтах и занялся новой стратегией «Северстали». Ее главная цель – сформировать компанию, которая умеет быстро адаптироваться к стремительно меняющимся условиям, оставаясь при этом самой эффективной. Мы публикуем это интервью с небольшими сокращениями.

Когда «Северсталь» анонсировала сегодняшнюю стратегию, то заявила, что планирует войти в пятерку мировых лидеров по уровню EBITDA, стать одной из лучших по рентабельности. Что из этого удалось?

Действительно, мы говорили, что готовы стать одной из самых эффективных компаний в мире, держать рентабельность по EBITDA не ниже 20% в любой точке цикла при любой конъюнктуре рынка. И надо сказать, что мы даже превысили эти цели. Начиная с 2015 г. мы стабильно демонстрируем очень высокий уровень рентабельности по EBITDA – 32–33%. За девять месяцев 2017 г. этот показатель составил 32,3%. Это вообще-то лидирующий показатель в глобальной сталелитейной отрасли. (Улыбается.)

Если взять достигнутый вами результат за 100%, то какая доля пришлась бы на эффект девальвации? Цены на сталь даже на российском рынке считаются по экспортному паритету и зависят от мировых.

Безусловно, эффект девальвации оказывает существенное влияние на результаты экспортеров. Но мы продаем сталь за рубли в России, и наши издержки по большей части в рублях. Зарплату платим в рублях, основные статьи затрат – рублевые.

Девальвация, безусловно, оказала позитивное влияние на всю отрасль; отдельно ее эффект, долю этого влияния в абсолютном выражении, мы не считали. Мы ведь не плывем по течению, и результат нашей работы не стечение обстоятельств. Они, безусловно, влияют, иногда существенно (как, например, Китай – крупнейший производитель стали в мире – задает конъюнктуру всего глобального рынка стали), но я считаю, что результат нашей работы – это отражение успешной реализации нашей стратегии, которая позволяет нам быть стабильно работающей компанией в любой точке цикла. Это первое. Второе – видим хороший эффект от наших усилий, связанных с повышением внутренней эффективности. «Северсталь» всегда была и остается трендсеттером российской металлургии в поиске новых драйверов эффективности. Мы ввели на рынке металлургии такое понятие, как бизнес-система, так называемая бизнес-система «Северстали». Сейчас я вижу, что многие компании тоже начинают называть свои программы эффективности бизнес-системой.

Как работает бизнес-система? Это алгоритмы для каждого из процессов?

И да, и нет. Это целый набор инструментов, которые доказали свою эффективность. Многое взято из японской философии бережливого производства lean production. Но основной эффект приносит вовлечение большого количества сотрудников в процесс преобразования. Наши рабочие, мастера, линейные менеджеры – каждый на своем месте – видя, понимая недостатки работы, предлагают улучшения, а мы помогаем их внедрять с помощью целой поддерживающей и мотивирующей эти изменения системы. И благодаря реализации этих небольших по масштабу, но огромных по числу изменений мы достигаем большого эффекта.

Что-то вроде рационализаторских предложений?

В том числе. В каждом производственном подразделении есть система комитетов, которые отвечают за так называемую фабрику идей, т. е. за подачу людьми различных предложений рационализаторского характера, касающихся технологии того или иного процесса, производительности труда, условий на рабочем месте. Это децентрализованная система сбора идей и принятия решений, приносящих реальный экономический эффект. Компания большая, в каждом подразделении могут быть интересные идеи и лучшие практики, поэтому мы сформировали экспертную сеть всей компании. Там мы собрали лучших специалистов – они делятся опытом, определяют и внедряют наиболее эффективные практики. С помощью этого инструмента мы также получили достаточно существенный эффект, и он точно выше, чем эффект девальвации рубля.

У вас как у руководителя нет ощущения потери контроля? Если на каждом предприятии каждый в своем цехе что-то где-то улучшает, а вы об этом даже представления не имеете...

У меня как у руководителя есть полное понимание, что если все наши менеджеры и сотрудники или большая их часть нацелены на поиск мероприятий, повышающих нашу эффективность, на их реализацию, то компания двигается в правильном направлении. Уверен, что даже если где-то сделают что-то не так, то в целом мы все равно получим хороший эффект, и наши результаты это демонстрируют.

Значительный вклад в хорошие результаты «Северстали» внесло восстановление российского рынка. Кто стал вашими главными покупателями? Какие отрасли помогли продать больше?

Можно, наверное, с удовлетворением отметить, что 2017 год стал наиболее удачным из последних лет с точки зрения восстановления спроса. Мы видим, что спрос в России существенно улучшился по сравнению с предыдущим годом во всех основных отраслях потребления стали. В целом мы ожидаем рост потребления по итогам года от 5 до 7%. Это выше, чем наши прогнозы в конце прошлого года, даже в начале текущего года...

Наши основные потребители – это строительная отрасль прежде всего, машиностроение, автопром и энергетика. Все эти отрасли продемонстрировали в 2017 г. рост, и мы рассчитываем, что он продолжится в 2018 г. Восстановление спроса на внутреннем рынке должно быть хорошей новостью, в том числе для наших инвесторов, потому что чем больше мы продаем в России, тем выше наши доходы. Восстановление спроса на внутреннем рынке – это следствие восстановления российской экономики по всем секторам, в том числе и в стройке: мы видим, что падает ставка по ипотеке, срабатывает отложенный спрос. Тот же чемпионат мира по футболу, для проектов которого мы поставляем сталь, многие другие инфраструктурные проекты. Поэтому мы очень оптимистично смотрим в следующий год.

Очевидно, цели новой стратегии будут еще более амбициозными?

Безусловно да, потому что всегда нужно стремиться к чему-то большему. При целевом показателе рентабельности в 20% мы им не ограничились, пошли вперед – о чем и говорит показатель в 32%. Но с другой стороны, наша отрасль волатильна, циклична, и мы видим, что сегодня влияние на глобальном рынке стали таких крупнейших производителей, как Китай, очень существенно. Изменение производства стали в Китае может очень сильно повлиять на отрасль. Поэтому мы считаем, что показатель рентабельности в 20% – это уровень, который мы можем и будем обеспечивать на любом этапе, в любой точке цикла.

Тогда как вы дальше будете развиваться?

Если мы говорим про нашу внутреннюю эффективность, то сегодня мы делаем следующий шаг, который обусловлен, с одной стороны, внутренним запросом компании на поиск новых источников роста, а с другой – запросом инвесторов, для которых стабильности недостаточно. Наши интересы тут совпадают – и нам, и им нужен рост. И в-третьих, наверное, наше решение обусловлено теми трендами, которые мы сегодня видим в мире. И все это вместе побудило нас к формированию так называемой инновационной трансформации компании. Вместе с реализацией нашей маркетинговой стратегии, программы повышения клиентоориентированности и с проектами повышения внутренней эффективности эта трансформация, на наш взгляд, и будет служить основным драйвером роста эффективности компании в ближайшие годы.

Звучит модно.

Звучит, возможно, модно, но основная цель не в том, чтобы следовать моде, а в том, чтобы получить добавленную стоимость, которая соответствует предпринимаемым усилиям. Наша программа инноваций включает несколько направлений. Инновации процессов, инновации продуктов, инновации бизнес-моделей и так называемые радикальные инновации, или инновации взрывного роста. Каждое из этих направлений подразумевает существенное изменение бизнес-процессов в компании, ее продуктового портфеля, так называемый подход out of the box – выход за рамки привычного представления о мире. Поиск и использование тех возможностей, которые сегодняшний мир нам дает. Мы строим эффективную экосистему, которая позволяет очень быстро идеи находить, адаптировать и внедрять. Эффект от реализации в том числе инновационной программы принесет нашей компании несколько сотен миллионов долларов дополнительной EBITDA в год.

Если более детально, то что имеется в виду? Оценка с помощью big data качества стали? Роботизация? Или изменение работы персонала?

Это все, что вы назвали, потому что диджитализация, как и big data, – это, конечно, инструменты, которые мы можем и должны сегодня использовать. В 2017 г. мы планируем около 2 млрд руб. вложить в IT и диджитал-инфраструктуру.

Но ключевой вопрос, конечно, люди, которые должны быть правильно организованы, иметь необходимые компетенции и правильные цели, и главное – они должны понимать, для чего все это происходит. Мы строим такую экосистему, которая включает в себя понимание трендов, которые возникают на рынке, глубокое их изучение, взаимодействие с университетами, промышленными компаниями, научным сообществом, а затем их адаптацию для реалий компании. Так, мы используем методологию, как сейчас модно говорить, agile – это, по сути, кроссфункциональные команды, когда, например, не только служба маркетинга разрабатывает продукт, но и использует экспертизу и ресурсы всей компании. Благодаря такому тесному взаимодействию, в том числе с клиентом, мы по нескольким новым маркам стали на Череповецком меткомбинате добились сокращения срока вывода в производство в 4 раза. Это огромное конкурентное преимущество, которое стало возможным только потому, что изменилась культура общения между людьми. На таком масштабе это дает значительный эффект.

Или, например, математические модели, которые позволяют предсказывать поведение нашего оборудования. У нас огромное количество агрегатов, огромное количество ремонтных бригад, которые следят за тем, чтобы оборудование не встало. Но они могут принять меры, только когда сбой уже произошел. А использование математической модели, которая анализирует огромное количество данных с датчиков на оборудовании, позволяет предсказывать заранее, где и когда нужно что-то заменить, чтобы не допустить поломки. Например, на одном из станов за счет применения такой предиктивной модели мы сократим количество простоев оборудования на 80%.

Изменение культуры в сторону инноваций – оно ограничивается менеджерами среднего уровня? В процесс включены простые рабочие, например шахтеры «Воркутаугля»? Мне представляется, что разрыв между ними и, например, инженерами Череповецкого комбината велик.

Есть везде свои особенности и разрывы, как вы это назвали, но, в принципе, эти изменения должны охватить бÓльшую часть наших сотрудников. Пока они затрагивают несущественную часть, прежде всего это даже не столько руководители, сколько эксперты по своим направлениям, потому что с инновациями, как и с новыми идеями, в процессах, продуктах, бизнес-моделях должны работать и руководители, и эксперты. Но мы расширяем круг вовлеченных людей. Сегодня мы в пилотной стадии проекта – и в продуктовых, и в процессных инновациях, но в течение 2018 г. мы развернем программу инноваций по всей компании.

Это будет предполагать обучение сотрудников?

Безусловно, это будет и обучение для сотрудников, и изменение в том числе оргструктуры, т. е. формирование тех самых площадок для дискуссий, для принятия решений, для вовлечения сотрудников, для обмена опытом...

В связи с трагедией, которая произошла на «Северной», какие выводы компания сделала, какие внедрены изменения в системе безопасности шахт?

Компания ставила и ставит основным приоритетом безопасность. Компания вкладывает огромные средства в различные системы безопасности, но, к сожалению, как вы знаете, очень сложные горно-геологические условия, которые невозможно прогнозировать, и пресловутый человеческий фактор зачастую играют значительную роль. Мы не знаем сегодня точных причин аварии, поэтому делать окончательные выводы рано, мы содействуем расследованию в полной мере и надеемся, что будут установлены реальные причины, которые позволят проанализировать и как-то скорректировать нашу деятельность.

Но, не дожидаясь выводов, мы уже сегодня еще раз очень критично посмотрели на наши системы безопасности и приняли решение финансировать внедрение более современных, более комплексных систем. Конкретно в «Воркутаугле» в 2017 г. мы начали разворачивать новую комплексную систему безопасности – проект, который завершится в середине 2018 г. Система будет охватывать большую часть возможных рисков, она будет проводить более совершенный газоанализ, быстрее реагировать, будут установлены дополнительные элементы локации людей и техники в шахте. И все это выполнено на базе беспроводной, бесконтактной системы, что исключает короткое замыкание. Такая система в России нигде раньше не использовалась. И самое главное, наверное, – мы продолжаем работать с персоналом. Чтобы они не скрывали проблемы, чтобы сами предлагали идеи, как можно еще повысить безопасность, основываясь на собственном понимании ситуации.

Со времен страшных аварий 2007 г. на Кузбассе принято подавать такие ситуации так, что шахтеры мало зарабатывают, поэтому подкручивают датчики, занижая показатели загазованности в шахте, чтобы выработать норму. В действительности у ваших шахтеров какая зарплата?

Мы делали специальные бенчмарки. У шахтеров Воркуты по региону в целом высокая заработная плата и самая высокая зарплата по России в отрасли. Так, в 2016 г. по основным шахтерским специализациям (проходка и добыча) средняя зарплата составила 95 000 руб., а в среднем по «Воркутауглю» – 72 000 руб. Думаю, что жители многих российских регионов согласятся, что это немало.

Мы до этого говорили об инновациях, о вовлечении работников, но как этого добиться? С одной стороны, наверное, на «Воркутаугле» высокая зарплата, с другой – Воркута не самый комфортный для жизни город, не самый презентабельный. Как в этой ситуации думать о сложных мировых трендах, инновациях?

И у вас возникает какой-то диссонанс?

Да. Думаю, среда как бы то ни было оказывает воздействие на людей и их восприятие мира.

Я согласен с вами. И мы признаем, что Воркута не самое привлекательное место для работы и жизни, в том числе из-за климатических условий. С другой стороны, в Воркуте в последние годы очень многое меняется, в том числе с помощью «Северстали». И мы с администрацией города, региона все время ищем варианты, как повысить привлекательность и улучшить городскую среду.

А что касается коренного изменения ситуации – люди же могут преобразовать пространство вокруг себя. Есть, безусловно, существенная часть сотрудников, которые родились в Воркуте и поэтому живут и работают там, а есть многие, кто приехал в Воркуту, потому что им интересно, потому что это возможность реализовать амбиции, возможность для собственного развития, повышения компетенций. Поэтому я считаю, что у Воркуты есть хорошее будущее.

Аналитики писали, что цель менеджмента – возвращать акционерам 100% свободного денежного потока. Это будут изменения дивидендной политики или это некий жест доброй воли? Нет ведь пока каких-то крупных проектов, куда можно инвестировать.

Наша текущая дивидендная политика предусматривает выплату не менее 50% нормализованной чистой прибыли, если соотношение чистого долга к EBITDA равно единице. Но нам ничто не мешает выплачивать более 50% или более 100%, что, собственно, мы и делаем в последнее время. Тем не менее мы даем сигналы рынку, что «Северсталь» планирует направлять на дивидендные выплаты до 100% свободного денежного потока. Более того, мы приняли решение о выплате более 100% свободного денежного потока, если соотношение долга к EBITDA будет ниже 0,5. Надеюсь, это оценят наши инвесторы. Мы изучаем, насколько закрепление таких формулировок в дивидендной политике может улучшить привлекательность компании с инвестиционной точки зрения. Подчеркну, пока такое решение не принято, но, возможно, это вопрос времени.

Мировая сталелитейная промышленность много лет страдает от переизбытка мощностей. И эта проблема не решается. Это означает, что история отрасли подходит к своему логическому завершению или она должна резко трансформироваться, чтобы остаться необходимой в мировой структуре экономики?

Я не совсем согласен с вашим утверждением, что вопрос никак не решается. Наоборот. За последние два года мы видим существенные изменения в производстве стали на глобальном уровне. Закрытые неэффективные мощности в Китае за 2016–2017 гг. уже достигают 230 млн т (для сравнения: все потребление стали в России не превышает 40 млн т). Это довольно существенное снижение. И мы очень рассчитываем, что тенденция продолжится. Более того, когда неэффективные мощности уходят с рынка, а мировое потребление стали растет, ситуация улучшается.

Мировая сталелитейная отрасль, безусловно, трансформируется с точки зрения производства новых марок стали – более сложных, легких, высокопрочных, композитных, двухфазных и т. д. Это обусловлено тем, что металлургия как отрасль и сталь как продукт, на мой взгляд, имеют очень хорошие перспективы и в завтрашнем мире. Сталь – это интересный материал с огромными преимуществами перед материалами-субститутами, несмотря на стремительную динамику роста потребления алюминия, пластика и др. А если еще посмотреть на их потребление в сравнении со сталью – их доля по-прежнему незначительна.

Но это же пока.

Да, пока. Но мы прекрасно понимаем, что сталь обладает целым набором уникальных конкурентных преимуществ. Это прочность, легкость, возможность 100%-ной переработки бесконечное количество раз. Сталь скоро будет, может быть, после дерева одним из самых экологичных продуктов. И, кстати, мало кто знает, что выбросы углекислого газа при производстве стали в разы меньше – от 2 до 8 раз ниже, чем при производстве пластика или бетона. С учетом того, что объемы производства этих субститутов пока не очень высоки, их влияние на экологию пока также не очень существенно. Однако по мере роста влияние на окружающую среду будет возрастать, что будет накладывать определенные ограничения. И второе, о чем выше я уже упомянул: сталь сейчас стремительно меняется и уже демонстрирует высокие показатели по пластичности, прочности, антикоррозийности, что вскоре будет иметь весомые конкурентные преимущества по сравнению с субститутами. В-третьих, маркетинговая политика и промоушен этих продуктов (пластика, бетона, дерева, алюминия) чуть более эффективны, чем стали. Мы над этим тоже работаем.

Наша маркетинговая стратегия, которую мы сегодня дорабатываем, предусматривает поиск возможностей использовать сталь в новых сферах применения. Прежде всего в стальных конструкциях многоэтажных и малоэтажных зданий, куда сталь пока идет в очень несущественном объеме. Стоит сказать, что использование стали, если взять, например, многоэтажное строительство в Москве, сегодня составляет 10–13%, в то время как в Европе – от 65 до 75%.

А перспективы изменения отрасли? Не отойдет ли доменное производство в прошлое, уступив место электроплавильным печам, которые перерабатывают лом?

Сейчас нет однозначного мнения на этот счет. Даже по итогам 2017 г. конъюнктура рынка лома настолько волатильна, что в какой-то момент он становился даже выгоднее, чем доменное производство. Но если взять весь год, то, безусловно, использование шихтовых материалов, традиционного доменного процесса выгоднее, чем сталелитейного производства по издержкам.

Но все развивается. И доменные процессы тоже меняются. Доменное производство чугуна и выплавка стали в конвекторах тоже сегодня трансформируются в лучшую сторону. И я уверен, что в ближайшие годы произойдут существенные изменения в технологии производства чугуна и стали. Именно поэтому один из пунктов нашей стратегии по инновациям «Северстали» – так называемые радикальные инновации: мы фокусируемся на выявлении зарождающихся трендов, их изучении и адаптации к существующей технологии, которые могут существенно «дизраптить» сталелитейную отрасль и технологические процессы.

Когда говорят о взрывных технологиях, все чаще звучат новости, что мосты, дома и т. д. печатают на 3D-принтерах. Чувствуете ли угрозу для отрасли в этой технологии?

Вы знаете, мы провели эксперимент: напечатали кусок арматуры на 3D-принтере. Внешне он ничем не отличается, но стоил в тысячи раз дороже, чем арматура, произведенная традиционным способом! Единичные проекты можно таким способом делать, вопрос – насколько они экономически обоснованны.

В то же время мы сами пробуем использовать технологии 3D-принтинга, например, для нанесения на определенные детали оборудования бронзовых и никелевых слоев. И в этом случае эти проекты позволяют нам, наоборот, снижать затраты.

В этом году, получается, 20 лет, как вы работаете в «Северстали» с короткими перерывами. А возглавили компанию после того, как произошла авария, потом завели уголовные дела на топ-менеджеров. Это на вас какую-то дополнительную ответственность накладывает?

Вы знаете, управление коллективом и компанией, где огромное количество различных производств и объектов повышенной опасности, важных клиентов и больших проектов, безусловно, накладывает на тебя как на руководителя персональную и очень серьезную ответственность. Придя в компанию, я столкнулся с большим количеством вызовов. Но при этом и с огромным количеством интересных, масштабных задач.

Мордашов для вас пример в модели поведения как менеджер?

Прежде всего он для меня вдохновитель. У Алексея Александровича есть уникальная черта, с моей точки зрения: он всегда подвергает текущий статус-кво сомнению. Всегда есть место для улучшения. Если хорошо, значит, можно еще лучше. И в этом смысле он является примером, коучем. Он использует очень интересную и правильную манеру коммуникации, которая подразумевает постоянно задавать вопросы. Это позволяет тебе самому находить правильные ответы, используя свои знания, интуицию, понимание бизнеса и ситуации.

Он полностью делегировал вам управление компанией и присутствует только в совете директоров или в оперативном режиме что-то корректирует?

Оперативное управление он полностью делегировал мне и команде, но, как основной акционер и председатель совета директоров, остается глубоко вовлеченным в бизнес. Он очень глубоко погружен в реализацию наших ключевых капекс-проектов и масштабных проектов по изменениям. И он непосредственно участвует в обсуждении вопросов корпоративной культуры и стратегии компании.

Полная версия интервью опубликована на сайте газеты «Ведомости»