Перестройка в
команде лидеров

Компании стремятся получить конкурентное преимущество в мире, одержимом цифровизацией (она действительно необходима, но не выделит вас из общей массы), и меняют требования к своим лидерам. Руководители должны переосмыслить место организации в мире и преобразовать фирму так, чтобы она добилась амбициозных целей. Для этого нужно, чтобы полностью изменились не только стоящие у руля, но и их коллективный подход к менеджменту и руководству.

Посмотрите, например, как поменялись требования к навыкам лидеров и насколько многим управленцам трудно им соответствовать. Недавнее исследование, проведенное Strategy&, подразделением PwC, которое занимается стратегическим консультированием, выявило важность нескольких, на первый взгляд, несочетаемых качеств. К примеру, раньше считалось, что руководители могут быть либо визионерами, либо хорошими исполнителями. Сейчас все иначе. Теперь компаниям нужны топы, сочетающие оба эти свойства, другими словами — исполнители со стратегическим мышлением. От них также ожидают владения технологиями и одновременно гуманизма; порядочности и умения вести политические игры; сочетания скромности и героизма; глобального и локального видения, а также использования как традиционных, так и инновационных подходов (см. врезку «Шесть парадоксов лидерства»). Подавляющее большинство опрошенных не только придали важность этим качествам, но также выразили сильную обеспокоенность тем, что руководители обладают ими в недостаточной степени. Однако чтобы заполнить пробелы в лидерских компетенциях, мало развивать навыки отдельных менеджеров. Это, безусловно, важно, но более срочная задача — повысить качество коллективного лидерства.

Во время исследования, на основе которого была написана книга «Beyond Digital» и, соответственно, эта статья, мы опросили руководителей высшего звена 12 ведущих компаний (Microsoft, Inditex, Hitachi и проч.) и узнали много интересного о том, почему меняются требования к управленцам. Очевидно, что организациям, которые стремятся к долгосрочному процветанию, необходимо наращивать новые конкурентные преимущества, а не просто внедрять цифровизацию. Это значит, что они должны быть готовы отойти от старых системных убеждений и разработать новые, более масштабные ценностные предложения. Им нужно перестать соревноваться с конкурентами и начать сотрудничать с партнерами в рамках объединений и экосистем, чтобы создавать ценность на таком уровне, которого ни одна фирма не сможет достичь в одиночку. Лидеры должны стремиться изменить абсолютно все: миссию компании, ее бизнес-модель, подход к операционной деятельности, сотрудников и самих себя. Также необходимо переосмыслить привычные представления о менеджменте. Вместо того, чтобы фокусироваться на личных зонах ответственности и удовлетворять запросы подчиненных, управленцам надо работать сообща, вместе определяя будущее организации и выводя ее на новый уровень.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Чтобы сохранить конкурентоспособность в постоянно усложняющемся мире, компании должны выйти за рамки цифровизации и переосмыслить способы создания ценности. Но большинство лидерских команд не готовы трансформировать свою организацию и вести ее к успеху по-новому.

Путь развития

Гендиректора должны полностью перестроить команды лидеров, чтобы топ-менеджеры сосредоточились на фундаментальных изменениях, а не на управлении текущими процессами.

Шаги к цели

Руководителям компаний следует определить, каких должностей не хватает для процветания фирмы в будущем, назначить на эти посты подходящих людей, настроить их на трансформацию и следить за их действиями.

Опираясь на опыт изученных нами компаний, мы покажем гендиректорам, как построить команду управленцев, способную принять этот вызов. Подход, о котором мы расскажем, состоит из четырех ключевых элементов. Они подразумевают следующие шаги.

Определить, какие должности необходимы компании для трансформации с прицелом на будущее. Чтобы организация не потеряла хватку, она должна обладать компетенциями, которые позволят ей достичь поставленной цели. Кроме того, фирму должны возглавлять люди, способные определить ее место в новой реальности и вдохновить на подвиги. На какие должности нужно назначить топ-менеджеров, чтобы все получилось?

Подобрать нужных людей. Составив список должностей, нужно найти тех, кто сможет их занять. Каких специалистов надо собрать вместе, чтобы руководящий состав был разнообразным и талантливым — а значит, мог порождать новые идеи, выбирать нетрадиционные подходы и вместе проводить значимые реформы?

Настроить команду лидеров на трансформацию компании. Вам и вашим коллегам нужно сконцентрироваться на будущем — следовательно, вкладывать силы и время в то, что важно для завтрашнего дня, а не заниматься текучкой. Какие структуры и механизмы помогут вам вести компанию по новому курсу?

Контролировать действия лидерской команды. Чтобы члены управленческой команды приобрели навыки, необходимые для развития компании, вы должны быть глубоко вовлечены в командную работу и активно взаимодействовать с топ-менеджерами. И тогда разрозненные части организации станут работать как единое целое. Как создать и укрепить доверие и построить культуру, способствующую коллективному успеху?

Хотя мы перечислили эти шаги по порядку, их нужно совершать одновременно, поскольку они усиливают друг друга. Не пытайтесь сразу сделать все правильно, даже создать саму команду. Ни один из лидерских коллективов, которые мы знаем, не был собран в одночасье и не работал идеально. Но пусть это не служит для вас оправданием, если вам не удастся добиться прогресса по всем четырем фронтам.

ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ДОЛЖНОСТИ ВАМ НЕОБХОДИМЫ

Когда главы компаний задумываются, какие компетенции потребуются организации, чтобы преуспеть в «постцифровом» мире, они, как правило, решают ввести несколько нестандартных руководящих должностей и убрать несколько привычных. Это приводит к появлению новых позиций: директор по инновациям, директор дата-отдела, директор по устойчивому развитию, директор по аналитике, директор по бихевиористике, бренд-директор, директор по клиентскому опыту, дизайн-директор и т. д.

Однако важно понимать, что дело не в названиях, а в том, что эти специалисты помогают компании сфокусироваться на навыках и действиях, необходимых для создания нового ценностного предложения. В частности, организации может потребоваться тесное сотрудничество с внешними партнерами. Например, Microsoft наняла вице-президента по работе с коммерческими партнерами — он возглавляет программу, созданную для улучшения взаимодействия с фирмами, продающими и поддерживающими продукты Microsoft. Введя эту должность, ИТ-гигант показал: чтобы обслуживать клиентов, ему нужна надежная экосистема, поэтому интересы партнеров будут учитываться при принятии решений на высшем уровне.

Должности, которые вы создаете, говорят о выбранной вами стратегии и действиях по ее реализации. К примеру, в 2015 году в Apple появился директор по дизайну — это продемонстрировало всем, какое значение корпорация придает внешнему виду своих продуктов. Наличие такого директора помогло компании привлечь лучших дизайнеров со всего мира — из фэшн-индустрии и других сфер — и стало маркером одного из важнейших отличий Apple от конкурентов за всю ее историю.

Внедрять новую модель лидерства за один присест путем полной реорганизации вовсе не обязательно, но управленцы часто сожалеют, что недостаточно быстро продвигались на ключевые должности. Чем точнее топовые позиции соответствуют вашим целям, которые связаны с успехом компании в будущем, тем лучше.

Если вы решите, что вам нужен, к примеру, диджитал-директор или директор по аналитике на переходный период, не оставляйте их за пределами организационной структуры — лучше встройте этих людей в свою структуру: пусть они работают на ваши цели и ваше будущее.

ТЩАТЕЛЬНО ПОДБЕРИТЕ КОМАНДУ

Недостаточно определить, какие должности необходимы на высоком уровне. Нужно поставить на них правильных людей с подходящим опытом, стилем работы и навыками. Здесь пригодится информация о шести противоречивых качествах, которые требуются лидерам. Каждый член группы необязательно должен сочетать в себе несочетаемые черты, но в сумме команда должна обладать всеми этими характеристиками. Каких качеств ей сейчас не хватает? Какие из них можно развить в своих топ-менеджерах, а для чего потребуются люди извне?

Важно также иметь лидеров, умеющих нестандартно смотреть на проблемы и возможности и брать на себя ответственность (также призывая к этому коллег) за решение самых сложных и заковыристых вопросов и реализацию ваших задумок. Поэтому нужно искать людей, думающих, видящих, чувствующих и действующих не так, как принято в вашей компании. Возможно, придется изменить подход к оценке кандидатов: вместо «Как он впишется в коллектив?» спрашивать себя «Как мы впишем его в команду?» Значит, следует расширить горизонты при поиске кадров. Вдруг нужный вам руководитель до этого усмирял классы неуправляемых подростков, тренировал спортивную команду или возглавлял орган местного самоуправления. Люди, способные изменить будущее вашей фирмы, необязательно похожи на традиционных лидеров с MBA или инженерным образованием.

Поясним: мы не предлагаем проводить кампанию по расширению разнообразия в коллективе, о которой вы с гордостью расскажете в годовом отчете, и не призываем вас нанимать необычных людей из альтруизма или чувства социальной ответственности. Это благородные мотивы, и они могут повлиять на ваш выбор, но мы говорим о стратегическом построении разнообразной команды, способной реализовать ваши планы на будущее. Ищите людей с разным опытом, работавших в разных экосистемах, которые понимают, какие возможности, технологии, каналы и трансформационные подходы вы будете использовать. Вам нужны лидеры, уже доказавшие, что они могут наращивать и масштабировать компетенции, необходимые компании в будущем. В команде лидеров также должны звучать голоса тех, кто входит в вашу экосистему, включая клиентов, для которых вы работаете, сотрудников и партнеров. Весьма вероятно, что эти голоса будут принадлежать представителям разных национальностей, рас и этносов, с разным образованием и разным финансовым и физическим состоянием.

Карла Кривет, ранее возглавлявшая подразделение облачной интеграции Connected Care в Philips «Здравоохранение», рассказала нам, что ее лидерская команда «иногда напоминала ассамблею ООН». Но она считала, что многонациональный коллектив — большой плюс. «Если в команде одни американцы, убежденные, что Европа — нечто вроде штата США, — объяснила Кривет, — то ничего путного не выйдет, потому что системы здравоохранения и страхового возмещения разнятся [от страны к стране]. Если у вас работают только европейцы, не понимающие специфику крупных больничных сетей в США и их проблемы с защитой данных и безопасностью, тоже ничего не получится… Поэтому одним из требований к управленцам был опыт проживания [за рубежом], который гарантировал, что люди разбираются в культурных особенностях разных государств».

НАСТРОЙТЕ КОМАНДУ НА ТРАНСФОРМАЦИЮ

Один из гендиректоров, с которым мы работали, сообщил нам, что чувствовал себя беспомощным, пока изменял свой подход к ведению дел. «Раньше я тратил время на то, что отвечал людям — по почте и на совещаниях, — говорил он. — Мой день состоял из принятия решений по вопросам, которые мне кто-то задавал. Однажды я понял: единственный способ действительно возглавить компанию — делать все, чтобы двигать ее вперед».

Самый ценный ресурс управленцев — время. На чем сфокусируется руководство и как гарантировать, что срочное не вытеснит важное? Учитывая, что вести успешный бизнес сегодня по-настоящему сложно, команде лидеров как никогда важно четко определять повестку дня. Они должны трансформировать организацию, а не заниматься только запросами сотрудников.

Топ-менеджерам всегда придется выполнять две задачи: управлять текущими делами и работать на будущее компании. Вот что думает об этом Франс ван Хаутен, генеральный директор Philips: «Речь идет о необходимости одновременно выдавать результат и проводить преобразования. Если вы только преобразовываете, не достигая нужных сегодня показателей, у вас нет настоящего. Если вы хорошо справляетесь с текучкой, но ничего не меняете, у вас нет будущего. Поэтому мы оцениваем и обсуждаем оба фактора. Задачи, которые я ставлю директорам… всегда отчасти [касаются] трансформации».

Некоторые организации создают отдельную команду, которая занималась бы стратегической трансформацией, чтобы подчеркнуть важность изменений и не забывать о них. Обычно в такую команду входит много топ-менеджеров, ответственных за операционную деятельность, — а иногда в нее приглашают сотрудников менее высокого ранга, способных взглянуть на все свежим взглядом. Каким бы ни был ваш подход к управлению, помните, что и вы, и ваша команда должны брать на себя ответственность за решение сложных вопросов, касающихся будущего компании.

Роль управленческого коллектива не ограничивается принятием глобальных решений; руководители должны также следить за их успешной реализацией. В этом и состоит парадокс «исполнителя со стратегическим мышлением». Топ-менеджерам нужно делать и «грязную» работу, разбираясь с мелкими проблемами при внедрении изменений, и следить, чтобы действия разных отделов были максимально согласованы.

Это прекрасно понимал Говард Шульц, бывший гендиректор Starbucks. Он считал кофейни третьим после дома и офиса местом, где люди проводят время. Шульц вникал в мельчайшие детали при воплощении своего видения — например, он пришел к выводу, что в заведениях постоянно будет приятный аромат, если сотрудники станут молоть кофе на месте, а не использовать готовый кофе из пакетиков. Он также заменил большие кофе-машины на менее крупные, чтобы гостям было проще общаться с бариста, пока тот готовит их напиток. Еще Шульц убрал товары около касс — они приносили прибыль, но мешали людям ощутить отличие Starbucks от McDonald’s или Dunkin’ Donuts. Он даже участвовал в подборе музыки, которая играет в кофейнях.

КОНТРОЛИРУЙТЕ ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРСКОЙ КОМАНДЫ

Во многих компаниях топ-менеджеры конкурируют друг с другом. Они могут соревноваться в том, чей отдел приносит больше прибыли, чей вклад более значим для достижения конечной цели или кто станет следующим гендиректором. Индивидуализм, хоть он и ценится в современных корпорациях как драйвер личной ответственности, препятствует трансформации. Нужно стремиться к тому, чтобы все управленцы понимали, почему организация должна меняться, какое уникальное место хочет занять в будущем и какие конкурентные преимущества приведут ее к этой цели. Все члены команды должны быть заряжены на трансформацию, а их личные показатели — зависеть от ее успешной реализации.

Единого представления о будущем недостаточно — нужно также поставить общую цель. Для чего существует ваша команда? Какие серьезные проблемы она может решить? Определяя свои зоны ответственности, лидеры должны понимать, что их главная задача — преобразовать компанию и что результат зависит от коллективной работы всех членов команды, а не от суммы достижений каждого подразделения. Вы также должны донести до всех, что собрания руководства нужны не для одобрения или отклонения предложений, а для совместного создания ценности.

Возможно, лучший способ организовать рабочий процесс — объединить лидеров в пары для решения задач, затрагивающих все уровни фирмы. Проблем будет много, ведь вы переосмысляете будущее компании, и чтобы достойно их решить, каждый член коллектива должен развить в себе определенные навыки. Когда два лидера работают вместе, их сильные стороны дополняют друг друга, а они сами знакомятся ближе и лучше понимают, что приводит к успеху, а что находится за пределами их зоны влияния. Когда они придут к решению, то разделят лавры победителя и увидят, как полезно привносить разные точки зрения в работу над большими и сложными задачами.

Для такого сотрудничества требуется доверие, которого может не хватать в среде постоянно конкурирующих друг с другом топ-менеджеров. Поэтому важно, чтобы гендиректора показывали: каждый член команды вносит в ее работу ценный вклад. В противном случае глобальных преобразований не случится. Вот что рассказал Франс ван Хаутен из Philips: «Я стал проводить собрания управленцев вне офиса… чтобы все обсуждать и принимать трудные решения, а также чтобы услышать личное мнение всех членов команды. Какова наша цель? Что такое успех? А еще: почему вы оказались здесь? Хотите ли вы здесь работать? Если вы оказались здесь, можете ли вы изменить способ взаимодействия друг с другом?»

КАК УБЕДИТЬСЯ В ТОМ, ЧТО ЛИДЕРЫ УПРАВЛЯЮТ КОМПАНИЕЙ

Мы хотим, чтобы лидеры задумывались, действительно ли они совместно управляют организацией и способствуют ее развитию. Ответьте на следующие вопросы, чтобы понять, достаточно ли эффективно проходят ваши собрания.

- Сколько времени отнимают текущие задачи и сколько — планирование будущего?

- Сколько времени уходит на то, чтобы обработать запросы сотрудников, а сколько — на задачи, которые команда ставит перед собой сама?

- Как часто обсуждение стратегии приводит к сложным решениям о будущем организации?

- При совместной разработке стратегии фокусируетесь ли вы на внешней среде или на смелых решениях, которые должна принять компания?

- Как долго вы анализируете свершившиеся события и произведенные действия и сколько времени уходит на разработку будущих шагов?

- Как часто вы просите людей доработать свою идею и представить ее в деталях, из-за того, что у команды не хватает сил и знаний для принятия решения?

- Как часто вы спорите о том, кто должен решать проблему, вместо того, чтобы разобраться с ней?

- Как часто вы и члены команды совместно работаете над решением проблем?

- Насколько хорошо вы знаете своих коллег по команде? Чувствуете ли вы, что им важен ваш успех и радуетесь ли сами их достижениям?

Ответы, возможно, окажутся для вас неожиданными. Некоторые команды отмечают, что больше половины времени проходит непродуктивно. И, что еще важнее, они понимают, что не направляют силы на преобразования, которые приведут компанию к успеху в будущем.

Когда мы говорим, что членам команды необходимо по-новому взаимодействовать друг с другом, мы не имеем в виду, что в коллективе должны воцариться любовь и согласие. Мы хотим сказать, что людям следует сразу сообщать обо всех проблемах, преодолевать их вместе, быстро принимать решения и ценить личный вклад каждого. Вот почему эффективные команды создают правила и механизмы для того, чтобы каждый мог спокойно обратиться к коллегам за помощью или указать им на то, что они не выполнили свою часть работы. На выездных собраниях Philips руководители дают друг другу обратную связь по принципу «быстрых свиданий». В каждый из дней они должны пообщаться с пятью коллегами, чтобы, во-первых, поблагодарить их за что-то и, во-вторых, предложить им помощь в том, что касается их роста и развития.

Глобальные преобразования невозможно провести только силами топ-менеджмента. Мы выступаем за новый тип лидерства, который предполагает развитие лидерских качеств во всех сотрудниках. Но начинать нужно с руководства. Окружите себя талантливыми коллегами, которые сочетают в себе, на первый взгляд, противоречивые лидерские качества, и бросайте друг другу вызовы, чтобы вместе добиваться значимых результатов. Самое важное — убедитесь, что управленцы реально управляют — успевают строить смелые планы и внедрять амбициозные проекты, которые заложат основу будущего успеха. Не делать этого — ошибка, которая обойдется очень дорого. Но если вы справитесь с задачей, то получите сильную команду, которая сможет обеспечить процветание фирмы во все более усложняющемся мире.