Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Бунтарские решения
Франческа Джино
Субботним вечером в Модене, живописном городке одного из наиболее известных своей кулинарией регионов Италии, семейная пара и двое их маленьких сыновей ужинали в отмеченном тремя мишленовскими звездами ресторане Osteria Francescana. Отец заказал семье «Традицию в эволюции» — набор для дегустации из десяти наиболее популярных блюд ресторана. Одно из них, «Улитки под землей», подается как суп. Улитки накрыты слоем «земли» из кофе, орехов и черных трюфелей и «спрятаны» под соусом из сырого картофеля и чесночной пасты. Приняв заказ, метрдотель Джузеппе Палмери заметил безысходность на лицах мальчиков. Палмери повернулся к младшему и спросил: «Чего бы хотелось тебе?» На что тот ответил: «Пиццу!»
Osteria Francescana не тот тип заведения, где можно заказать пиццу. Однако Пальмери без каких-либо сомнений отошел от столика и позвонил в лучшую пиццерию города. Вскоре после этого прибыло такси с пиццей, и Палмери подал ее к столу. Во многих фешенебельных ресторанах подобное поведение показалось бы чем-то немыслимым. Однако дети и их родители, скорее всего, никогда не забудут доброту Палмери. И, как он сам сказал мне, «всего-то и потребовалось, что проявить гибкость и заказать одну пиццу».
Никому не нравится работать с людьми, создающими проблемы. Каждый сталкивался с коллегами, которые раздражают или без предупреждения перестают следовать принятым стандартам, что приводит к конфликту или потере времени. Никто не хочет иметь дело с негодяями и показушниками, без причины ведущими себя совершенно невыносимо, людьми, которые без какой-либо особой цели нарушают правила и наносят вред окружающим. Но есть и люди, знающие, как обратить нарушение правил на пользу общему делу. Бунтари вроде Палмери заслуживают уважения и внимания, поскольку нам есть чему у них поучиться.
Один из важнейших уроков, который можно извлечь из описанной непростой ситуации, когда дети захотели пиццу, заключается в том, что все мы склонны исходить из того, что нам следует сделать, вместо того, чтобы спросить себя, что мы можем. Мы с коллегами провели эксперимент, в ходе которого я ставила перед участниками сложные этические вопросы. Казалось, не существовало правильных ответов на них. Затем я спрашивала их: «Что вы должны сделать?». Или: «Что вы могли бы сделать?» Мы установили, что группе людей, которым задавался вопрос «что бы вы могли сделать?», удалось найти большее количество творческих решений. Подходя к ситуации с позиции «должен», мы сталкиваемся с дилеммой выбора, а наши мыслительные способности ограничиваются одним ответом, который кажется наиболее очевидным. Однако, когда мы думаем о том, что «можем», мы сохраняем открытость новым идеям, а возникающие дилеммы побуждают нас находить креативные идеи.
Разумеется, на работе человек, задающийся вопросом: «Что мы можем сделать?», всегда воспринимается как фактор, тормозящий процесс. «Что, если?...» и «Как насчет?...» — вопросы, постоянно порождающие новые аспекты дискуссии. Однако бунтари понимают (см. статью из нашего январского номера — прим. ред.), что всегда стоит отложить в сторону мысль о нехватке времени и дать себе несколько минут на размышления.
Рассмотрим яркий пример. В январе 2009 года вскоре после вылета из нью-йоркского аэропорта Ла-Гуардия пилот лайнера US Airways капитан Чесли Б. «Салли» Салленбергер врезался в стаю птиц, в результате чего у самолета отказали оба двигателя. У Салли было 155 человек на борту и очень мало времени на поиск места для посадки в городе с высотной застройкой. Большинство пилотов выбрали бы наиболее очевидную стратегию и попытались бы посадить самолет в ближайшем аэропорту — вероятно, с катастрофическими последствиями. Салли повел себя согласно стандартным протоколам поведения в чрезвычайных ситуациях (как и должен был), однако в то же время позволил себе подумать о том, что он мог бы предпринять. Он принял решение посадить самолет на реку Гудзон — и все были спасены.
