Четыре качества
успешных руководителей

Брэд (имя, а также некоторые детали изменены) проводил сложный процесс реструктуризации своей компании и принял решение уволить главу отдела продаж — замечательного человека, который, тем не менее, не демонстрировал достаточно высоких результатов.

Спустя три месяца Брэд так и не смог сообщить ему об этом. Я поинтересовался причинами такого поведения. Он ответил: «Я тряпка!»

Брэд — СЕО финансовой компании и, безусловно, не тряпка. Он нормальный человек, как мы с вами, и он, так же, как и мы с вами, испытывает трудности с принятием стратегически важного решения.

Какими бы ни были ваш возраст, роль, профессия или статус — чтобы выполнить важную работу, вам придется вести сложные разговоры, привлекать людей к ответственности и подталкивать их к практическим действиям.

Чтобы справиться с поставленными задачами, необходимо создать достаточно убедительный и притягательный образ человека, способного вызвать в людях доверие, стремление следовать за ним и желание выкладываться на 100% ради общего блага — чего-то большего, чем индивидуальные интересы. Вы должны заботиться о других и избрать такую манеру общения, которая позволила бы почувствовать ваше отношение. Нужно уметь говорить убедительно — понятно, прямо и честно, выражая заботу, и в то же время уметь слушать, проявляя открытость, сочувствие и привязанность. Необходимо быть таким даже в тяжелые времена. И, разумеется, следует быстро и эффективно осуществлять принятые решения на практике.

За 25 лет, на протяжении которых я работал с руководителями, пытаясь добиться перечисленных выше результатов, мне удалось выявить закономерность, описанную в моей новой книге Leading with Emotional Courage. Эта закономерность состоит из четырех элементов, на которые опираются успешные лидеры. Чтобы быть эффективным лидером (и чтобы жить эффективно), вы должны быть уверены в себе, поддерживать контакт с другими, посвятить себя цели и проявлять эмоциональную смелость. Большинству из нас удается демонстрировать лишь одно из четырех перечисленных качеств. Реже — два. Но для того чтобы влиять на других и побуждать их к практическим шагам, следует достигнуть совершенства во всех четырех.

Если вы уверены в себе, но отдалились от остальных сотрудников, все будет сводиться к вашей личности, и вы оттолкнете свое окружение. Если вы наладили рабочие связи, но вам не хватает уверенности в себе, вы откажетесь от своих потребностей и карьерных перспектив ради интересов большинства. Если вы не преданы делу, то есть чему-то, что превосходит индивидуальные интересы, вы столкнетесь с серьезными затруднениями, потеряете уважение окружающих, будете бесцельно расходовать ресурсы и не сможете повлиять на наиболее важные аспекты ситуации. А если вы не сможете действовать решительно и отважно, проявляя эмоциональную смелость, ваши идеи так и останутся праздными мыслями, а цели — неудовлетворенными мечтами.

Давайте применим эту теорию к случаю Брэда, чтобы точно определить, когда и где он столкнулся с затруднениями.

Уверенность в себе. Брэд испытывал проблемы с этим компонентом, что может показаться удивительным, поскольку он построил чрезвычайно успешную карьеру. Однако это достаточно распространенный случай. Он усердно работал, но его трудоголизм был вызван некоторой неуверенностью в своих способностях: Брэд хотел проявить себя и получить похвалу окружающих. Перед лицом потенциальной неудачи его оставляло присутствие духа. Кроме того, он не давал себе поблажек и не жалел себя, когда его все-таки постигало фиаско. Но у него были перспективы: он четко представлял, кем хочет стать, и работал в этом направлении и не обращал внимания на отвлекающие факторы, стратегически и с умом распределяя свою энергию.

Взаимодействие с окружающими. Это величайшее преимущество Брэда. Все сотрудники любили его, а он всегда заботился о своей команде. Люди знали и чувствовали, что он доверяет им, даже когда их мнения расходились. Они высоко ценили его любознательность в отношении людей и задач и были благодарны за то, что он никогда не делал скоропалительных выводов. Тем не менее, даже в этом смысле ему было куда расти: он не всегда говорил со своими сотрудниками начистоту и был склонен откладывать сложные разговоры.

Приверженность цели. Этот параметр можно назвать неоднозначным. С одной стороны, Брэд четко представлял, что он должен предпринять, чтобы добиться роста компании: он вовлекал людей в процесс на ранних стадиях работы, был открыт к предложениям и всегда готов обратиться за помощью. С другой стороны, он был во многом непоследователен: не делился информацией, которая могла бы сдвинуть вещи с мертвой точки, а также не наладил эффективный рабочий процесс, чтобы оставаться сосредоточенным на самых важных вещах и при этом быть в курсе всех дел. Неспособность уволить главу отдела продаж его команда восприняла как смешанный сигнал: правда ли Брэд серьезен, когда говорит, что хочет помочь компании достигнуть успеха?

Эмоциональная смелость. Брэду было куда расти по этому показателю, оказавшемуся важным компонентом в деле совершенствования трех остальных. Риск заставляет нас чувствовать себя уязвимыми, и Брэда пугало это чувство. Он сопротивлялся неизвестности и избегал некомфортных ситуаций, поэтому ему было тяжело сообщать людям неприятную правду и быстро принимать сложные решения.

Итак, сильнейшим качеством Брэда было взаимодействие с другими, вслед за ним шла приверженность цели. Сложнее обстояли дела с уверенностью в себе и эмоциональной смелостью. Сделанные выводы позволяют по-новому взглянуть на его трудности: его привязанность к главе отдела продаж входила в противоречие с заинтересованностью в успехе команды и компании. В то же время он не располагал достаточной степенью уверенности в себе или эмоциональной смелостью, чтобы переломить положение дел, а это вело к бездействию и болезненному недовольству собой.

Простой факт осознания происходящего тут же помог ему начать исправлять ситуацию. Мы потратили определенное количество времени на работу по развитию его эмоциональной смелости. Он старался идти на небольшие риски, одновременно позволяя себе прочувствовать все эмоции, которых он раньше избегал. Каждый раз, когда ему удавалось осуществить принятое решение на практике — вне зависимости от успешности совершенных действий — с ним, разумеется, не случалось катастрофы. Однако он испытывал чувство завершенности, вызванное тем, что он разобрался с самим источником риска. Это укрепляло его уверенность в себе и помогало решиться на большие риски.

Спустя короткий промежуток времени он почувствовал себя подготовленным (хотя, возможно, так и не ощутил себя «готовым») к тому, чтобы сделать то, что планировал уже три месяца назад. Проявив присущую ему заботу, сочувствие и человечность, он уволил главу отдела продаж своей компании, который, знал, что увольнение не за горами. После этого Брэд отметил, что почувствовал «облегчение».

Брэд чувствовал себя крайне некомфортно перед разговором с главой отдела — такое чувство практически всегда возникает, когда вам нужно предпринять действие, требующее эмоциональной смелости. Однако чем чаще вы идете на такие поступки, тем более развитым становится этот навык. По завершении разговора Брэд стал сильнее по всем четырем пунктам: он почувствовал себя увереннее, ближе к своей команде (и — верите или нет — к своему главе отдела продаж), более приверженным цели и эмоционально смелее.

Об авторе. Питер Брегман — генеральный директор компании Bregman Partners, которая консультирует руководителей высшего звена. Автор бестселлера «18 минут».