Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«Вечно недовольные»
Рон Каруччи
Во время недавнего собеседования один из участников команды топ-менеджеров моей клиентки сказал: «Что бы я ни делал, это недостаточно хорошо для нашей CEO. Мы все начинаем задаваться вопросом, зачем вообще стараться». А позже она подтвердила эти слова: «Люди постоянно разочаровывают меня. У меня высокие требования, поэтому я и получаю высокие результаты».
Когда мы обсуждали непредвиденные последствия ее ожиданий, выяснилось, что ей никогда не приходило в голову, что она блокирует результаты, которые хочет получить. Среди менеджеров бытует мнение, что высокая планка для сотрудников — это хорошо. Но когда сотрудникам никак не удается достичь этой планки, высокие требования оставляют лишь чувство горечи и нереализованного потенциала.
Исследование с участием более 300 руководителей из десяти стран показывает, что приблизительно 35% из них терпят неудачу из-за склонности к перфекционизму. Лидеры, ориентированные на достижения, испытывают хроническую неудовлетворенность работой других. Возможно, вы думаете, что настраиваете сотрудников совершенствоваться, но в действительности вы заставляете их готовиться к неудаче. Остановитесь ненадолго и подумайте, не приводит ли ваше постоянное подталкивание сотрудников вперед к нежелательному побочному эффекту.
Вот сигналы, которые вы можете заметить.
Разочарование в себе. Вы предъявляете неразумно высокие требования не только к подчиненным. Мой опыт общения с руководителями высшего звена показывает, что они часто проецируют свои ожидания и на себя. Лидеры, неспособные испытывать удовлетворенность работой подчиненных или гордиться их достижениями, не получают удовольствие и от собственной профессиональной деятельности. Что вы говорите себе о собственных результатах? Если вы обвиняете себя в несовершенстве или ваши достижения и способности не вызывают у вас чувства гордости, возможно, это признак того, что ваши высокие требования искажают восприятие самого себя.
Потеря уверенности в себе у других людей. В книге Impossible to Please ее авторы Нил Лэвендер и Алан Кавайола пишут: «Когда ты работаешь с руководителем-перфекционистом, ты нередко злишься, расстраиваешься или вовсе потакаешь его повышенной критике и начинаешь чувствовать свою никчемность, как будто ты ничего не можешь сделать правильно». Люди теряют уверенность в себе и перестают стараться, если чувствуют себя ущербными. При этом в глубине души они обижаются и опасаются регулярной критики. Но еще хуже, что они не могут совершенствоваться, так как не понимают, где кончаются несправедливые требования и начинаются их истинные недостатки. Один из подчиненных моей клиентки сказал: «Со временем начинаешь понимать, что самый безопасный вариант — ничего не делать. Над чем бы я ни работал, она все равно будет кричать».
Слабая организационная устойчивость. Когда команда постоянно чувствует, что не представляет большой ценности, или подвергается критике, ей труднее восстанавливаться после неудачи. Проблемы парализуют людей и губят творческую инициативу. Постоянное недовольство лидера истощает ресурсы команды. Если вы испытываете сомнения, что в трудное время команда сможет сплотиться, вероятно, вы постоянно давите на нее и требуете соответствовать растущим требованиям. А завышенные ожидания ослабляют возможности сотрудников.
Если эти сигналы касаются вас, вот что можно предпринять.
