Не говорите
слишком много!

Я руковожу стартапом и хочу быть уверен, что все в моей команде понимают, к чему мы стремимся. Я также хочу быть уверен, что мы воспринимаем, рассматриваем и реализуем идеи всех сотрудников и быстро устраняем возникающие проблемы. По этим причинам мы часто собираемся на совещания. Очень часто.

Мы обсуждаем нашу миссию, цели и шаги, необходимые для их достижения. Каждый раз я ищу новый способ выразить свои мысли, чтобы кристально ясно донести свое видение и обнаружить даже самые незначительные отличия в том, как разные участники команды понимают наши цели.

В общем, я чрезмерно много общаюсь.

И я делаю так не только сейчас, когда у меня в команде относительно мало людей. Так же я поступал на протяжении всей своей карьеры, даже те несколько лет, когда работал вице-президентом крупной компании в Ньютоне, штат Массачусетс.

Однажды мне пришлось спросить себя: «В какой момент я начинаю действовать неверно, общаясь с сотрудниками? Где та грань, которую мне лучше не переступать?»

Ответ не так прост. С одной стороны, людям не нравится, когда их начальник проявляет избыточную активность в общении со всеми участниками проекта, поскольку это отнимает огромное количество времени. С другой стороны, некоторые исследования специалистов из Гарварда говорят о том, что «постоянный избыточный контакт» со стороны менеджеров помогает завершать проекты вовремя.

Я определил для себя свод правил, которые позволяют избежать негативных последствий избыточной коммуникации (таких, как потеря времени и снижение производительности) и все же продолжать использовать этот инструмент для быстрого устранения возникающих препятствий.

Коммуникация должна быть двусторонней

Пытаясь донести свое видение и организовать предстоящую работу, многие предаются ораторству. У вас на уме столько соображений и вам столько надо сказать, что увлечься немудрено. А раз вы «босс», велика вероятность, что остальные будут просто слушать и кивать. В такой ситуации легко потерять счет времени.

Руководители должны следить за тем, чтобы слушать столько же (если не больше), сколько говорить. «Эффективные лидеры не только говорят, но и слушают, — отмечается в публикации Северо-Восточного университета. О том же пишут и в HBR: слушание — «один из недооцененных инструментов руководителя».

Во время совещаний следите за тем, сколько времени вы говорите сами, а сколько — слушаете других. Отвечая на вопрос, попросите других членов команды высказать свое мнение. Так все будут вовлечены в процесс и поймут, что их вклад в общее дело ценится.

Не перебивайте «поток»

Когда ваши сотрудники заняты разработкой нового решения или выполнением задач, не стоит завязывать с ними внезапный разговор. Если ситуация некритическая, не выдергивайте их из состояния потока, когда они сосредоточены на решении важных задач. Также убедитесь, что в расписании сотрудников достаточно длительных периодов, в течение которых они могут сосредоточенно работать и не прерываться на встречи. Разбить рабочий день на много маленьких отрезков за счет постоянных совещаний — верный способ снизить производительность в любой творческой среде.

По этой причине идеальное время для разговоров, как правило, либо в начале рабочего дня, либо ближе к его концу, но не в самом конце, когда все собираются уходить с работы. Также имеет смысл проводить совещания только тогда, когда свободны все нужные для него участники.

Ежемесячно проводите личные встречи

Руководитель должен проводить ежемесячные личные встречи со всеми членами команды, чтобы убедиться в том, что все их идеи и опасения приняты к сведению. На этих совещаниях сотрудники должны иметь возможность высказывать все что угодно.

Чтобы убедиться, что сотрудники не сдерживают себя, я прошу их рассказывать как минимум об одной проблеме на каждой встрече. Это может быть опасение насчет продукта, находящегося в разработке, соображение о том, как работает наш бизнес, или идея о том, как его улучшить.

Конечно, позитивные соображения тоже приветствуются. Сотрудники могут рассказать о том, что их захватывает и чего они хотели бы видеть в большем количестве в работе компании. Однако решение проблем всегда остается в приоритете.

Больше чем политика открытых дверей

Я считаю, что все руководители и менеджеры приветствуют обсуждение любых — больших и не очень — вопросов со всеми членами команды. Однако, по мнению многих экспертов, просто заявить, что у вас в компании действует политика открытых дверей, недостаточно. Важно мотивировать сотрудников высказаться, показывая, что, когда они заявляют о проблеме, вы предпринимаете конкретные шаги по ее решению.

Один из способ этого добиться — запустить петлю обратной связи. После обозначения проблемы на общем совещании или на личной встрече следите за тем, что происходит дальше. Отслеживайте прогресс, выявляйте препятствия и продолжайте прикладывать усилия для ее устранения. Чем больше вы будете уделять этому внимания, тем быстрее люди заметят практическую ценность в том, чтобы открыто говорить о проблемах. К тому же, они увидят конкретные результаты всей коммуникации.

В целом, лучше проводить как можно меньше запланированных встреч и как можно чаще принимать участие в спонтанных беседах. Если запланировать встречу все же необходимо, закажите побольше хорошей еды, так как совещание в условиях низкого сахара в крови — плохая затея.

Если вы руководитель, то наверняка хотите убедиться, что все члены команды понимают ваше видение и знают, чего вы хотите достичь. В какой же момент коммуникацию с вашей стороны можно назвать избыточной? Когда нужно остановиться?

Есть правила, которым вы можете следовать, чтобы снизить негативный эффект от чрезмерного общения. Во-первых, слушайте столько же, если не больше, чем говорите. Никогда не прерывайте «поток»: когда ваши сотрудники заняты разработкой новых решений или выполнением важных задач, не стоит их отвлекать. Мотивируйте сотрудников на личные встречи с начальником как минимум раз в месяц и просите их рассказывать хотя бы об одной проблеме на этих совещаниях. Наконец, вдохновите сотрудников чаще высказываться о проблемах, показав, что сказанное ими не проходит бесследно и вы предпринимаете конкретные шаги по решению этих вопросов. Последовав этим рекомендациям и создав атмосферу психологической безопасности, вы скорее достигнете успехов и не будете раздражать команду избыточным общением.

В конце концов, именно в такой благоприятной среде им будет проще сказать вам: «Знаете что, шеф? Мне кажется, у нас все получается».

Об авторе. Хьялмар Гисласон (Hjalmar Gislason) — основатель и генеральный директор компании GRID.