Что делать с сотрудником, который хочет
стать любимчиком

Все руководители знают, что не стоит обзаводиться любимчиками: это может привести к недовольству и разногласиям внутри команды. Негативные последствия такого выбора могут коснуться даже счастливчика, попавшего в центр внимания начальника. И все же в команде всегда найдутся те, кто захочет попасть в ваш ближний круг и стать любимыми сотрудниками.

Такие действия, чем-то похожие на ухаживания, обычно спровоцированы страхом и часто представляют собой тщетную попытку защитить свой статус на работе. К сожалению, тратя все силы на то, чтобы вам угодить, и выполняя несущественные задачи, которые, как они надеются, помогут им укрепить отношения с вами лично, такие сотрудники часто пренебрегают своими прямыми обязанностями и портят отношения с коллегами. Вот четыре способа перенаправить их внимание обратно на работу.

Не «подкармливайте» их стремление нравиться вам. В силу того, что вы занимаете руководящую позицию, а они вас боятся, с такими подчиненными придется быть осторожнее, чем со всеми остальными. Я наблюдала за ситуациями, в которых люди были готовы есть, смотреть (ТВ или кино) и носить то, что нравилось начальнику, лишь бы вызывать у него чувство дружеской симпатии. Такой вид подхалимства может быть опасен, если начальник склонен выделять людей на основании сходства с собой и обращать на них больше внимания из-за якобы общих интересов. Одна моя клиентка получала большое удовлетворение от такого рода ухаживаний со стороны подчиненного несколькими уровнями ниже, и избавиться от этой привычки оказалось довольно сложно. Она осознала, во что ее втянули, лишь когда несколько топ-менеджеров открыто выразили свою обеспокоенность тем, как на нее влияет подчиненный. Только после этого она поняла, что пришла пора восстановить более беспристрастные отношения.

Постройте свое общение с сотрудником так, чтобы их особое внимание было сбалансировано вашей объективностью. Если вы устраиваете еженедельные встречи с подчиненными, следите, чтобы все получали одинаковое количество вашего времени (даже если тот, кто хочет стать любимчиком, просит больше), и убедитесь, что вы даете всем одинаково вежливую и в то же время справедливую обратную связь. Особенно важно полагаться на конкретные инструменты планирования и управления проектами, если вы работаете в среде, где каждый может зайти к вам на внеплановые совещания, и некоторые сотрудники претендуют на то, чтобы монополизировать ваше время.

В одной компании вице-президент и генеральный директор вместе работали над организацией бизнеса и большую часть рабочего дня проводили в мозговых штурмах и совместных обсуждениях. Вице-президент целенаправленно поддерживала генерального директора, чтобы получить особые привилегии и отвлечь его внимание от того факта, что периодически она срывала дедлайны и выходила за рамки бюджета проекта. Генеральному директору нравилось внимание вице-президента, но в конечном итоге просчеты подчиненной имели реальные последствия для бизнеса. Генеральный директор начал устанавливать конкретное время для встреч, вместо того чтобы просто проводить большую часть дня вместе. Также он обязал вице-президента соблюдать ключевые этапы в реализации задач и другие обязательства по проекту и выражал свое недовольство, когда что-то было упущено. Гендиректор продолжал формализовать и отчуждать отношения с вице-президентом, напряжение росло, она не справлялась с обязанностями и в какой-то момент покинула компанию. В результате у генерального директора появилось время на остальных сотрудников, умеющих лучше организовывать работу с проектами.

Помогите сотрудникам находить собственные решения. Заискивающие сотрудники бывают чрезмерно обеспокоены тем, что вы будете недовольны ими лично или их работой. Страх разочаровать может подавить даже компетентных и опытных людей. Одна руководительница высшего звена, с которой я работала, так боялась не соответствовать ожиданиям гендиректора, что часто отказывалась прямо высказывать свои суждения и предложения. Гендиректор, в свою очередь, устал от излишней осторожности со стороны подчиненной и необходимости все согласовывать. Мы поработали с гендиректором, чтобы прояснить требования к одному из проектов, и с подчиненной, чтобы дать генеральному директору набор опций с четко дифференцированными предложениями. Оценив его реакцию на разные сценарии, она смогла лучше понять, как он мыслит. Со временем эта женщина научилась увереннее формулировать подходящие предложения, и отношения между ней и ее начальником стали менее напряженными для обоих.

Отправляйте подчиненных работать с другими руководителями или проектными командами. Это снимет напряжение от нездоровой динамики в отношениях и увеличит результативность сотрудников за счет более эффективной работы с другими. Исследования показали, что заискивание перед начальником может негативно сказаться на самообладании. В своем стремлении угодить люди тратят такое количество энергии на наблюдение и взаимодействие с вами, что утрачивают свою способность общаться с другими, особенно в состоянии тревоги и стресса. Намеренно отвлекая их внимание от себя, вы поймете, способны ли они лучше общаться с коллегами.

Владелец одной компании принял на работу друга семьи, который, казалось, видел в нем единственный источник власти. Друг считал, что если владелец будет им доволен, ему не придется заботиться о том, как его воспринимают окружающие. Когда стало ясно, что по отношению к нему друг ведет себя льстиво и почтительно, зато со всеми остальными он высокомерен и неучтив, владелец согласился изменить структуру таким образом, чтобы друг подчинялся президенту компании. Мы с президентом разработали план действий, чтобы прояснить обязанности подчиненного и ожидаемые результаты. Даже после сокращения объема работ сотруднику было сложно соответствовать требованиям своей роли, и в конце концов он сам ушел из компании.

Всем будет лучше, если признание и уважение станут результатом профессионализма и рабочих достижений сотрудников, а не особых отношений с начальником. Внедрив перечисленные выше подходы, вы с гораздо большей вероятностью получите хороших и независимых подчиненных, которые будут приносить пользу вам и всей организации.

Об авторе. Лиз Кислик (Liz Kislik) — консультант, помогает компаниям, входящим в список Fortune 500, а также некоммерческим организациям и семейному бизнесу решать их самые сложные проблемы. Преподает в Нью-Йоркском университете и Университете Хофстра.