Почему не нужно становиться жестким переговорщиком | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему не нужно становиться
жестким переговорщиком

Четыре правила, которые помогут в переговорах с кем угодно

Авторы: Тахир Базаров , Максим Карпов , Елизавета Никифорова

Почему не нужно становиться жестким переговорщиком
Stillness InMotion / Unsplash

читайте также

Как заработать на неудачах

Джулиан Биркиншоу,  Мартин Хаас

Культура роста

Пять уроков Ford

Марк Джонсон

Чтобы отношения сложились. Беседа с психологом Джоном Готтманом

Дайан Кутю

Репутация — удивительный инструмент, который восполняет дефицит социально-значимой информации о человеке. По сути, это наш паспорт в переговорном мире, в котором отражаются наши ключевые личностные качества, пропущенные через фильтр чужих восприятий. Репутация возникает в переговорном пространстве задолго до физического появления человека и сразу активизирует у собеседников стереотипные схемы мышления, связанные с его поведением. Она может стать стоп-фактором для сделки либо помочь в ее заключении.

Как показал опрос «Лаборатории переговорных исследований», 88% представителей российского бизнеса с большой вероятностью не захотят вступать в переговоры с лицами, имеющими негативную репутацию. Верно и обратное — для 77% респондентов положительная репутация партнера является значимым фактором, влияющим на их готовность к сделке.

В российской практике существует заблуждение, что репутация жесткого и несгибаемого человека повышает эффективность переговоров. В определенных условиях инструмент воздействия и правда отличный. Это сигнал, что перед вами собеседник с непреклонной волей, который привык добиваться своего и решать все самостоятельно, в том числе то, в какой степени стоит учитывать интересы партнера. Давить на него бессмысленно. Подобная репутация позволяет экономить время и силы во время переговоров, особенно если у ее обладателя явно больше ресурсов, а поток желающих заключить с ним сделку не иссякает.

Но так ли много в деловой жизни ситуаций, где одна сторона имеет абсолютное преимущество перед другой? Практика показывает, что нет. В большинстве случаев нам приходится заботиться не только о своих интересах, иначе можно оказаться в тотальной изоляции, убийственной для бизнеса.

Рассмотрим, как работают механизмы социального сдерживания некооперативного поведения переговорщиков. В исследовании 2002 года профессор Кэтрин Тинсли вместе с коллегами предложили испытуемым-новичкам вступить в переговоры с более опытными участниками, именуемыми «эксперты». Последних произвольно разбили на две группы: первую группу предупредили, что у их визави репутация жесткого и эгоистичного переговорщика, а второй, контрольной группе, не говорили ничего. Эксперты из контрольной группы по индивидуальному результату ожидаемо превзошли своих партнеров-новичков в среднем на 50%, а совокупный результат их взаимодействия был на 10% лучше, чем у экспериментальной группы. Получается, как только в переговорном пространстве появляется человек с «жесткой» репутацией, это само по себе включает у контрагентов психологические защитные механизмы. Вместо того, чтобы обмениваться значимой информацией для заключения сделки, его собеседники начинают больше внимания уделять процессу общения, чтобы не показаться слабаками (например, форма подачи мнений, очередность высказываний и т. д.). В итоге количество вариантов сотрудничества уменьшается, как и размер общего «пирога», а переговорный процесс превращается в «бодание» в рамках игры с нулевой суммой.

Кстати, эти выводы вполне согласуются с результатами нашего исследования ценностных установок российских бизнесменов: 43% опрошенных заявили, что им потребуется выгода в 50% и более, чтобы заключить сделку с эгоистичным, жестким и манипулятивным партнером. Иными словами, стоимость сделки может вырасти более чем в полтора раза из-за плохой репутации одной из сторон.

С чем же связаны такие разительные отличия? Прежде всего, репутация жесткого переговорщика вредит ее обладателю: даже если он поведет себя по-партнерски, другая сторона будет заранее настроена к нему негативно. Подобный имидж создает «гало-эффект» в глазах контрагентов, «демонизируя» в целом его личность и создавая когнитивные искажения в интерпретации его поведения. Человек, имеющий дело с жестким переговорщиком, начинает вести себя закрыто и недружелюбно, скрывает значимую информацию, сдерживает формирование взаимной эмпатии и мобилизует все свои силы для противодействия потенциальному агрессору. Последнее, безусловно, не останется незамеченным у другой стороны, и всего за несколько циклов холодное общение может превратиться в горячее противостояние. По сути, мы имеем дело с эффектом «самосбывающегося пророчества» — наши ложные убеждения заставляют нас вести себя определенным образом и влияют на поведение другого человека, а он, в свою очередь, подтверждает наши ошибочные представления.

Что же можно сделать, чтобы не создать себе репутацию жесткого переговорщика и в то же время не впасть в крайность самоотречения? Для начала разберемся, как формируется наше мнение о собеседнике.

Ключевой фактор, влияющий на нашу готовность к сотрудничеству, далеко не всегда лежит в рациональном измерении — скорее, он связан с эмоциями, которые мы испытываем к собеседнику. Так, в исследовании Гарольда Келли 1950 года респонденты получили описание незнакомого человека — в частности, является ли он «очень теплым» или «довольно холодным». Позже эти различия в инструктаже повлияли на их поведение, когда знакомство состоялось лично — с «теплыми» людьми они взаимодействовали больше, чем с «холодными». Исследование подтверждает идею, что заранее созданная установка может искажать восприятие человека: «теплой» и «сердечной» персоне часто приписывают много других положительных качеств, а «холодной» и «равнодушной», напротив, негативных. Именно симпатия, связанная с эмоциональной теплотой, открытостью и доброжелательностью, исходящей от собеседника, заставляет нас демонстрировать помогающее поведение и идти на уступки.

Вот несколько правил, как отстаивать собственные интересы, чтобы при этом тебя воспринимали как доброжелательного и открытого человека, стремящегося к сотрудничеству.

1. Исходите из того, что вы нравитесь партнеру по переговорам и искренне попытайтесь понять его интересы. Как показали Ребекка Кертис и Ким Миллер в 1986 году, даже ложное убеждение участников эксперимента в том, что они нравятся (или не нравятся) другим испытуемым, приводило к тому, что последние действительно чувствовали к ним симпатию (или антипатию). Здесь нет ничего сверхъестественного: наши убеждения влияют на наши действия, в том числе на невербальное поведение, а собеседники через свою систему зеркальных нейронов считывают наше внутреннее состояние и начинают бессознательно «отзеркаливать» его. Наша готовность понять мотивацию и потребности собеседника создает аналогичную встречную мотивацию с его стороны.

2. Чем вы более понятны окружающим, тем больше людей хотят иметь с вами дело и идти вам на уступки. Умение быстро синхронизировать свои эмоциональные состояния и формировать общую для всей группы картину происходящего критично для эффективного группового взаимодействия. Это все помогло роду Homo Sapiens выживать, эффективно охотиться и защищаться от хищника. Именно поэтому у нас так развита эмпатия — способность осознанно сопереживать другому человеку. Никто не хочет иметь дело с партнером, который производит впечатление самовлюбленного эгоиста, заботящегося только о своем благе. Нам нравятся понятные и предсказуемые люди, и ради них мы готовы идти на значимые уступки. В качестве примера можно привести эксперимент 1978 года под руководством Эллен Лангер и ее коллег, где моделировались разные ситуации. В первом случае экспериментатор обращалась к людям, стоящим в очереди к копировальной машине, с просьбой: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?» Во втором: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?» В третьем: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что мне надо сделать всего несколько копий?» В первом случае процент согласия составил 94%, во втором — 60%, а в третьем — 93%.

В данном случае результаты по первому и третьему вопросу почти идентичны, хотя третий вариант нарочито был самым нелогичным. Правда, если требования (в данном случае — количество страниц) вырастают до 20, то показатели по третьему варианту сильно падают.

Полгода назад мы опрашивали российских предпринимателей, и 97% респондентов в возрасте от 18 до 35 лет и 91% в возрасте 36—65 лет заявили, что готовы пойти на уступки, если партнер по переговорам открыто делится значимой информацией. Привычка объяснять мотивы и смысл своих действий — отличный навык успешного переговорщика, заботящегося о формировании позитивной репутации.

3. Самоирония и «неидеальность» при высоких профессиональных качествах делают человека привлекательнее в глазах окружающих. Если у вас репутация настоящего профессионала, не надо требовать поклонения со стороны окружающих. Разрешите себе быть обычным человеком, который может ошибаться в мелочах и относится к этому с иронией. Так вы заслужите еще больше уважения и симпатии в глазах собеседника. Эту идею подтверждает эксперимент Эллиота Аронсона, Бена Виллермана и Джоанн Флойд 1966 года, в котором студенты прослушивали записи людей, желающих поучаствовать в популярной телевикторине. Всего было четыре варианта интервью: идеальный кандидат; идеальный кандидат, который допустил забавную оплошность; посредственный кандидат; посредственный кандидат, который совершил тот же промах, что и второй кандидат. Оплошность была организована так: на записи раздавался шум и звуки выдвигаемого стула, а затем возглас человека, который пролил на себя кофе. По результатам эксперимента наиболее привлекательным оказался идеальный кандидат, совершивший этот промах (30,2 балла), а меньше всего симпатий получил столь же неловкий посредственный кандидат (-2,5 балла).

Этот эксперимент впервые выявил «эффект оплошности»: оказалось, что привлекательность человека, допустившего забавную ошибку, зависит от его компетентности. Компетентный человек, допускающий курьезную осечку, перестает выглядеть недосягаемым идеалом, в котором нет ничего человеческого, — он становится «ближе и роднее» наблюдателям. А вот если такую же ошибку допускает человек не очень профессиональный, с кем мы и так не стремимся быть схожими, это лишь усиливает его негативный образ в наших глазах.

Соответственно, создавать репутацию идеального и совершенного человека (впрочем, как и не очень умного и неуклюжего) — не лучшая стратегия для переговоров.

4. Настрой на сотрудничество сулит наибольшую выгоду. Благодаря знаменитому исследованию Роберта Аксельрода многое из вышесказанного находит свое подтверждение в теории игр. В своей книге «Эволюция кооперации» Аксельрод описывает турнир, в котором участники раз за разом делают выбор между сотрудничеством и предательством. Однако в игре участвуют не живые люди, а компьютерные программы — они реализуют поведенческие стратегии, разработанные учеными. Эти стратегии различаются алгоритмической сложностью, уровнем начальной враждебности, способностью прощать и т. д.

Компьютерный эксперимент в рамках повторяющейся дилеммы заключенного схематично описывает нашу реальную жизнь, когда каждый раз в процессе переговоров мы должны принять решение — сотрудничать или проявить эгоизм. Победителем соревнования должна была стать программа, показавшая самый высокий индивидуальный результат. К всеобщему удивлению, весь пьедестал заняли «добродетельные» программы, которые использовали всего несколько простых правил: будьте настроенными на партнерское взаимодействие и отвечайте взаимностью (то есть сотрудничеством на сотрудничество и обманом на обман), но при этом учитывайте репутацию вашего контрагента. А «эгоисты» вместе с «наивными» программами, предлагавшими сотрудничество вне зависимости от поведения своего партнера, показали наихудшие результаты. Но лучше всех показали себя стратегии, которые не автоматически исходили из принципа «око за око», а учитывали репутацию контрагента и давали ему шанс исправиться, если раньше тот вел себя по-партнерски и не допускал обмана.

Так что и реальный мир, и теория игр отдают пальму первенства не эгоистичным и манипулятивным индивидам, а тем, кто ориентирован на кооперацию, но при этом готов отвечать ударом на удар, а также забывать обиды, если противник «исправился». Или, выражаясь языком эволюционной теории, выживает не самый сильный, умный, независимый и не прощающий ошибок, а тот, кто адаптируется к изменяющимся условиям с помощью механизмов социальной кооперации. Тот, кто умеет проявлять мягкость и заботу по отношению к добросовестным партнерам и оказывает сопротивление недобросовестным, формируя тем самым правильную репутацию.

Об авторах

Тахир Базаров — доктор психологических наук, научный руководитель «Лаборатории переговорных исследований».

Максим Карпов, директор «Лаборатории переговорных исследований», сооснователь предпринимательского клуба «Сколково».

Елизавета Никифорова — ведущий научный сотрудник «Лаборатории переговорных исследований».