Почему новым руководителям становится не по себе | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему новым руководителям становится не
по себе

Что важно для будущего управленца, кроме опыта и навыков

Авторы: Нишани Бурмо , Мишель Антеби

Почему новым руководителям становится не по себе
magnetme / Unsplash

читайте также

Эпидемия на миллиард: как спастись от выгорания, одиночества и убытков

Марисса Кинг,  Эмма Сеппала

Управление ресурсами в галантном веке

Разбудить акционера

Елена Куликова

Как прикрывать своих людей

Роберт Саттон

читайте также

Получение управленческой должности обычно считается положительным фактором развития карьеры. Переход на столь престижную и потенциально успешную позицию рассматривается как достижение и явный признак того, что организация доверяет сотруднику и позволяет брать на себя большую ответственность. Однако некоторые факты указывают на то, что многие переживают так называемую «управленческую меланхолию», или разочарование на руководящей должности. Новая работа кажется менее значимой, чем прежняя. Недовольство ситуацией может подтолкнуть нового руководителя к увольнению вскоре после назначения на должность, и это может нанести огромный урон как его карьере, так и организации.

Итак, каким образом организации могут спрогнозировать, кто из сотрудников столкнется с «управленческой меланхолией»? Наше исследование, основанное на интервью с недавно назначенными супервайзерами, работающими в системе метро Парижа, может дать ответ на этот вопрос.

Мы опросили 58 человек из двух групп: первая — машинисты, вторая — билетные кассиры на станциях. Проанализировав результаты интервью, мы обнаружили, что только машинисты поездов метро говорили о меланхоличном настроении. Это позволяет предположить, что ожидания, которые люди переносят со своей прошлой работы на новую, могут быть ключом к пониманию этих различий.

Что касается машинистов, на своей старой работе они годами справлялись с рискованными ситуациями, постоянно чувствуя большую ответственность за жизни других. Вот что сказал нам один их них: «В поезде метро может находиться от 600 до 800 пассажиров, и мы несем ответственность за них, за безопасность и за все, что происходит». Машинисты отметили, что они должны были быть «очень внимательными» и «осторожными», не совершать ошибок и всегда помнить, что «постоянно подвергают жизни людей риску». Их чувство личной ответственности особенно усиливалось во время чрезвычайных ситуаций, таких как самоубийства, или в случаях, когда пассажиры прыгали на рельсы перед приближающимся поездом. (Почти все машинисты могли вспомнить хотя бы один случай самоубийства за свою карьеру.) Эти события оставались в памяти годами. «Есть моменты, которые оставляют в тебе след, — объяснил один из участников исследования. — Мы никогда их не забудем».

Но не только столкновение с жизнью и смертью сформировали их представления об ответственности. Машинисты выполняют свою работу в одиночку, а это означает, что они редко рассчитывают на помощь коллег и не могут переложить вину на кого-либо, если что-то пойдет не так. Как заметил один из опрашиваемых, вспоминая время, когда он работал машинистом, «если кого-то можно было винить в чем-либо, то это был лишь я сам… ведь только я нес ответственность за то, что делал».

Когда машинистам предложили руководящую должность, они, как и их бывшие коллеги по станции, посчитали это возможностью «профессионально развиваться», «зарабатывать больше денег» и «узнавать что-то новое». Как объяснил один из участников опроса, он увидел некий вызов для себя и подумал, что «это может быть очень полезным». У него, как и у других менеджеров, в подчинении теперь было от 25 до 50 сотрудников линии, и он отвечал за любые возникающие на ней проблемы. Все руководители прошли годичный тренинг для развития управленческих навыков и имели достаточно хорошее представление о том, какими будут их новые обязанности. К тому времени, когда мы говорили с ними, они проработали на новом месте около четырех лет, то есть достаточно долго для того, чтобы приспособиться к своим новым ролям. Но бывшие машинисты и бывшие кассиры по-разному воспринимали одну и ту же управленческую работу.

Более двух третей опрашиваемых бывших машинистов метро сообщили, что они либо уже подали резюме с целью найти другую работу, либо надеются сменить должность в ближайшем будущем. Хотя они и увидели в своем повышении некоторые положительные стороны — например, удовольствие от общения со своими подчиненными, и даже осознали, что у них действительно хорошо получается руководить, но они также испытали и разочарование. Их управленческая работа была не такой значимой, как предыдущая. «На самом деле, мы не делаем ничего важного», — сказал один из бывших машинистов. Снова водить поезда ​​они не планировали, но хотели бы перейти на другие должности в компании, где у них «создавалось бы впечатление, что они делают действительно что-то важное» и где они могли бы «почувствовать себя значимыми». Эти мнения сильно отличаются от позиции опрошенных нами бывших кассиров: подавляющее большинство из них были довольны и удовлетворены своей управленческой работой.

Наш анализ показал, что «управленческая меланхолия» бывших машинистов метро во многом объясняется тем, как они ощущали и осознавали свою личную ответственность. В среднем они работали около 12 лет на должности, где их действия напрямую влияли на жизни пассажиров, и некого было винить и не на кого рассчитывать, если что-то пошло не так. Когда эти бывшие машинисты получили повышение, они перестали сталкиваться с чрезвычайными ситуациями ежедневно и теперь редко работали в одиночку. Они признали, что обладают большей автономией в принятии решений и отвечают за более широкий спектр вопросов в качестве менеджеров, и это, конечно, усиливает чувство ответственности. Но в целом это не соответствует их ожиданиям. Для них получение должности руководителя, безусловно, стало шагом вверх по карьерной лестнице, но также принесло и разочарование.

Напротив, бывшие кассиры, которым не приходилось иметь дело с опасными для жизни ситуациями и которые редко работали в одиночку на своей прежней позиции, не имели подобных ожиданий в отношении персональной ответственности. Таким образом, они не испытывали чувства потери.

Фактически ответственность за своих непосредственных подчиненных заставляла бывших кассиров чувствовать, что они «поднялись на ступеньку выше» с точки зрения своих рабочих функций, поскольку теперь они непосредственно влияли на карьеру и благополучие других сотрудников. В противоположность этому бывшие машинисты считали свои новые должностные обязанности менее важными, сравнивая их с присмотром за детьми во время перемены.

«Управленческая меланхолия» — это проблема не только работников метро, ​​с которыми мы беседовали. Предыдущие исследования показали, что некоторые врачи в Норвегии и Великобритании также считают свои новые роли руководителей «малозначимыми» и «неинтересными» по сравнению с прежней работой. Кроме того, было доказано, что сотрудники полиции также больше ценят «реальную работу» (то есть непосредственно патрулирование) выше любых других задач, и, следовательно, они тоже могут впоследствии испытывать разочарование от управленческой должности.

Мы также предполагаем, что пандемия COVID-19 может обострить восприятие ответственности и автономии у работников. Тысячам медсестер, врачей, санитаров и сотрудников исправительных учреждений пришлось сталкиваться со смертельными последствиями пандемии, зачастую в одиночку. Спустя годы или, возможно, даже быстрее некоторые из них будут повышены до руководящих должностей. Учитывая их прошлый опыт, мы подозреваем, что многие, вероятно, также в дальнейшем будут испытывать «управленческую меланхолию».

Принимая во внимание тот факт, что некоторые менеджеры воспринимают повышение не всегда позитивно, компаниям необходимо заранее готовить сотрудников к переходу на новую позицию — это поможет избежать потенциально дорогостоящих последствий разочарования в новой должности. Необходимо переосмыслить и пересмотреть задачи, которые будут выполнять сотрудники, чьи должностные обязанности влияют на жизни других, особенно если они работают автономно. Например, медсестра, назначенная на руководящую позицию, могла бы продолжить работать с несколькими пациентами. Такой подход в дальнейшем может помочь справиться с чувством потери и недовольства у сотрудников.

Таким образом, учитывая, что получение должности руководителя может привести к нереализованным ожиданиям в отношении новой должности, работодателям следует подумать о том, как сделать этот период адаптации более комфортным для сотрудников. Важно заранее удостовериться, что менеджеры в полной мере справятся со своей управленческой ролью. Безусловно, самую важную профессиональную ценность для работника представляют его знания, навыки и сети контактов, которые он приобрел на своих предыдущих позициях, но при этом особую роль играют более субъективные факторы, такие как личные ожидания, которые также могут оказывать значительное влияние на карьеру менеджера.