Страсти по лидеру | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Страсти
по лидеру

Не бывает лидеров без последователей. А чтобы их приобрести, только таланта и харизмы недостаточно. Последователи идут за лидерами, потому что им это зачем-то нужно.

Автор: Маккоби Майкл

Страсти по лидеру

читайте также

Создаем новые Гонконги

Пол Ромер

Менеджмент 2.0: новая версия для нового века

Гэри Хэмел

Тест на порядочность

Мариам Кучаки

4 вредоносных мифа, в которые все еще верят многие компании

Тони Шварц

читайте также

Руководители, безусловно, — герои корпоративного эпоса (хотя бывают, правда редко, и руководители-злодеи). Это они ведут нас за собой туда, куда сами мы никогда бы не пошли. Это они преобразуют организации и сворачивают на своем пути горы. Во все времена сильное руководство оказывалось, пожалуй, самым важным конкурентным преимуществом компании. Не удивительно, что теоретики менеджмента вновь и вновь анализируют качества успешных руководителей.

Но при этом они часто забывают, что «уравнение лидерства» состоит из двух частей. Чтобы вести за собой, лидеру нужны не только исключительные таланты, но и умение

притягивать к себе людей. А заставлять людей следовать за собой становится все сложнее. Между тем в литературе по менеджменту о последователях-подчиненных говорится мало и вскользь. Для большинства аналитиков, похоже, не имеет значения то обстоятельство, что последователи — живые люди и неповторимые личности. И за 30 лет работы психоаналитиком и консультантом по менеджменту я убедился, что последователи испытывают не меньшую внутреннюю потребность в лидере, чем лидеры — в последователях.

Эта внутренняя потребность, или мотивация, бывает рациональной и иррациональной. Рациональная мотивация осознана и потому хорошо понятна: это надежда, что, следуя за лидером, мы приобретем деньги, статус, власть или окажемся на престижной работе, — и страх лишиться всего этого, если не будем следовать за ним. Однако чаще всего более сильными оказываются мотивы иррациональные, которые мы не осознаем и потому не контролируем. В основном они порождены образами нашего бессознательного, которые мы проецируем на отношения с руководителями.

Первым попытался объяснить бессознательные мотивы последователей основоположник психоанализа Зигмунд Фрейд. После нескольких лет психоаналитической практики он с удивлением обнаружил, что его пациенты (а в известном смысле они были его последователями) влюблены в него — и не только женщины, которых было большинство, но и мужчины. Фрейд, к его чести, понял, что пациенты идеализируют его и это их восприятие никак не связано с ним самим и с его личными качествами. Они относятся к нему так, как в прошлом к кому-то из родителей. Проходя курс лечения, во время которого, на определенном этапе, пациенты влюблялись в доктора, они переносили переживания из своих прошлых отношений на настоящие. Фрейд считает, что это явление носит универсальный характер, и объясняет, почему люди часто выбирают себе супругов, похожих на их родителей. «Не бывает любви, которая не воспроизводила бы детские стереотипы», — писал он.

Фрейд назвал этот процесс переносом (по-немецки — Übertragung; в англоязычной психоаналитической литературе используется термин transference), и это было одним из его великих открытий. Фактически, по Фрейду, лечение подходит к концу, когда пациенты осознают свой перенос и могут управлять им. И до сих пор выявление и осознание переноса — основные цели психоанализа.

Тем не менее концепция переноса, при всей ее важности, мало кому известна, кроме психоаналитиков. И это прискорбно, поскольку она не только восполняет пробелы теории лидерства, но и многое объясняет в повседневной жизни организаций. В целом ряде исследований показано, например, что позитивный перенос тесно связан с производительностью. Представьте себе такую ситуацию. Сотрудники верят, что их начальник будет заботиться о них как родной отец. Они всеми силами будут стараться угодить начальнику и, пока будут удовлетворяться их перенесенные ожидания, усердно работать на благо организации.

Но беда в том, что не все переносы позитивны. Иногда подчиненные воспринимают своего начальника как человека, с которым нужно бороться. И даже при позитивном переносе ситуация в любой момент может резко измениться, если не оправдаются связанные с переносом ожидания сотрудника. Именно это произошло с Сильвией Хартман (все имена в статье вымышленные), менеджером компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями и рекламой. Сильвия, человек творчески состоятельный, но очень неуравновешенный, работала под руководством Сэма Филипса, вице-президента одного из подразделений компании. Филипс взял Сильвию под свое крыло, и она вскоре стала относиться к нему как к своему учителю и другу. Когда в компании освободилось весьма заманчивое место, Сильвия была уверена, что именно она займет его. Но Филипс выбрал Гарри Джонсона. Это был для Сильвии тяжелейший удар. Она считала себя гораздо умнее Джонсона, а только на основании этого, по ее мнению, и можно было принимать решение о назначении. Однако Филипс сказал, что Джонсон, как человек более покладистый, лучше умеет находить общий язык с подчиненными. Услышав это — и узнав, что Джонсон станет ее непосредственным руководителем, — Сильвия пришла в ярость. Она всячески демонстрировала, что не признает нового начальника: не отвечала на его электронные письма и телефонные звонки и наотрез отказывалась работать с ним. Видя это, Филипс начал подумывать об увольнении Сильвии.

Проводя с ней курс психоанализа, я понял, что такая реакция объясняется ее детскими чувствами. Старшая из пяти детей, Сильвия страстно хотела стать любимицей отца. Отец, успешный руководитель компании, был вечно недоволен дочерью и все время показывал, что больше любит одного из ее братьев, хотя тот, по ее разумению, уступал ей в уме. Филипс, по вине которого Джонсон обошел ее по службе, всколыхнул прежнюю глубоко запрятанную обиду — не зажившая рана открылась снова. Но этот перенос детских чувств был непродуктивным. Сильвия послушно следовала за Филипсом только тогда, когда ощущала себя любимым ребенком. И пока она сама не осознала свою проекцию и не научилась контролировать ее, она рисковала потерять работу.

Консультируя разные компании — Volvo, AT&T, IBM и ABB, я не раз сталкивался с подобными случаями. Но если раньше в компаниях сквозь пальцы смотрели на такого рода отношения между руководителями и подчиненными, то сейчас ситуация меняется. Переносы теперь не обязательно помогают руководителям. Это связано с тем, что появляется все больше неполных семей, семей с обоими работающими родителями и т. п. Это отражается и на рабочих отношениях: люди все меньше ценят лидеров в привычном понимании этого слова. Сейчас самое время руководителям изучить феномен переноса, научиться смягчать его последствия и управлять им на благо организации. Ниже я расскажу о самых распространенных типах переносов и покажу, как они проявляются на работе и как развиваются по мере изменения института семьи.

Фантазии и факты

В самом благоприятном случае перенос, как «эмоциональный клей», связывает подчиненных с руководителем. Если сотрудники находятся во власти позитивного переноса, то руководитель им кажется лучше, чем он есть на самом деле, — умнее, красивее, одареннее и обаятельнее. Они не подвергают сомнению его слова и готовы рисковать — только потому, что он их об этом просит. И пока руководитель соответствует тому идеальному образу, который сложился у его последователей, и не начинает отождествлять себя с этим идеалом, все складывается хорошо.

Поддавшись обману позитивного переноса сотрудников, руководители могут легко потерять голову. Ведь иногда последователи создают о своих лидерах мифы, не имеющие никакого отношения к действительности.

Классическая иллюстрация такого процесса — фильм режиссера Хэла Эшби «Будучи там» (1979). В нем Питер Селлерс играет садовника Чанса (chance — шанс, удача, счастливый случай), простодушного человека, не разбирающегося ни в чем, кроме садоводства. После смерти своего работодателя Чанс случайно попадает в круг богатых и знаменитых людей. Он ведет себя так же, как и всегда, — делится со всеми своими немудреными мыслями, нимало не заботясь о том, какое впечатление это производит на слушателей. Однако новые знакомые Чанса придают его замечаниям о садоводстве особый смысл, начинают трактовать их как глубокие метафоры, относящиеся к политике и экономике, и к концу фильма уже видят в Чансе единственного достойного кандидата на пост президента. Хороший руководитель, как правило, знает о своем влиянии на сотрудников и не позволяет им настолько отрываться от действительности. Тем не менее жертвой иллюзии может стать и вполне трезво оценивающий себя человек.

Самым ощутимым образом перенос проявляется в трудные для организаций времена, когда подчиненные особенно легко поддаются неосознанным чувствам и особенно нуждаются в похвале и защите со стороны родителей. Руководитель же в это время полностью поглощен другим: он должен урегулировать вполне реальный кризис и ему не до детских страхов своих сотрудников. Именно о такой ситуации рассказал мне вице-президент AT&T, которого я консультировал в середине 1980-х годов, когда распадалась Bell System. Он разрабатывал новую стратегию, открывающую перед его подразделением широкие горизонты, и отдавал этому все свое время, а подчиненные на него обижались, за то что он не обращает внимания на их тревоги, не старается их ободрить и не руководит ими.

Известно, что у многих людей улучшается самочувствие, как только они обращаются к врачу, то есть еще до начала лечения. Это другой пример того, как сомнения и стресс запускают процесс переноса. В значительной степени это явление объясняется доверием пациентов к доктору, на которого они переносят свои детские ощущения — больного ребенка, окруженного заботой родителей. Это даже затрудняет оценку эффективности некоторых лекарств, например тех, что воздействуют на эмоциональное состояние. Клинические испытания показывают, что до 30% пациентов реагируют на плацебо — только из-за доверия! — так же, как на антидепрессанты. Особенно восприимчивы к плацебо добровольцы, которые участвуют в испытаниях, надеясь найти лекарство от своего недуга.

Механизм переноса настолько сложен, что для него не имеют значения ни возраст, ни пол человека, на которого проецируются детские чувства, поэтому доверять стереотипам в подобных ситуациях очень опасно. При переносе руководитель-мужчина не всегда воспринимается как отец или брат, а руководитель-женщина — как мать или сестра. Психоанализ однозначно доказал, что так называемый отцовский перенос может возникать по отношению к наделенной властью женщине, а материнский — по отношению к мужчине.

Более того, образы, которые мы проецируем из детства, определяются той семейной культурой, в которой мы выросли, и это обстоятельство особенно важно сегодня, когда все больше людей живут в семьях, отличающихся — и иногда радикально — от традиционных. На самом деле я заметил, что для многих важной фигурой из прошлого становится не отец или мать, а брат или сестра (в английском языке для них есть обобщающий термин — сиблинг), друг детства или няня. Так же, в духе времени, меняются и организации: иерархическое устройство, естественное для сфокусированных на родителях людей, постепенно уступает место горизонтальному — оно больше подходит тем, кто привык к партнерским отношениям с равными себе. Мы еще поговорим о том, что этот психологический сдвиг — от родительского переноса к сиблинговому — выгоден организациям, создающим специальные команды для разных проектов. Когда, например, менеджеры компании Boeing искали руководителя для группы программистов, который наладил бы тесное взаимодействие между ее членами, они в шутку говорили, что видят на этом месте человека определенного типа: он вырос в семье с десятью детьми, был пятым ребенком и привык к роли посредника между братьями и сестрами. Иными словами, с поставленной задачей мог бы справиться лишь руководитель сиблингового типа: он управляет иначе, чем начальник из традиционной иерархической структуры, помогает подчиненным вместе решать проблемы и примиряет разные точки зрения.

Дело осложняется еще и тем, что в организации у людей могут формироваться множественные отношения переноса. По-моему, в компании General Electric последние лет двадцать многие сотрудники переносили свои детские чувства не только на прямых начальников, но и на Джека Уэлча, даже если никогда с ним не встречались. В случае множественного переноса на начальников обоих типов — и непосредственного руководителя, и генерального директора — проецируется отношение к отцу. Мои исследования показывают, что в патерналистских, то есть структурированных по отцовской модели, организациях сотрудники смотрят на прямых начальников глазами ребенка лет четырех-пяти или даже старше, который верит, что «отец знает все лучше», а на самых главных — глазами младенца: в этом возрасте отец воспринимается как некое отдельное, находящееся в отдалении существо, могущее защитить.

Перенос — это улица с двусторонним движением, и в этом его главная опасность. Последователь проецирует свой прошлый опыт на лидера, а лидер в ответ точно так же проецирует свой прошлый опыт на последователя. Фрейд считал, что прежде всего контрпереноc, так он назвал это явление, мешает распутывать психологические проблемы пациента. Если психоаналитик примет «трансферентные» объяснения пациента в любви за чистую монету и возьмет на себя роль родителя-защитника, то лишь усилит зависимость пациента. Или же между психоаналитиком и пациентом могут начаться любовные отношения, и тогда лечение будет уже невозможно. Контрперенос опасен для бизнес-лидеров не меньше, чем для психоаналитиков. В романе «Разоблачение» Майкла Крайтона сотрудница совершенно незаслуженно получает повышение вместо более достойного и квалифицированного специалиста и все это происходит лишь потому, что она напоминает гендиректору его любимую дочь, погибшую в автокатастрофе, и вызывает у него отцовские чувства.

С одной стороны, перенос помогает руководителям управлять и в этом смысле облегчает им жизнь, с другой — оказывается очень опасным, поскольку лишает их объективности. Вот почему, как мы покажем далее, дальновидные генеральные директора стараются понять природу переноса и делают все, чтобы члены руководящей команды видели друг друга такими, какие они есть на самом деле, — от этого иногда может зависеть будущее компании. Рассмотрим самые распространенные типы переносов.

Образ отца

Первый перенос, который наблюдал Фрейд, был отцовским: пациенты испытывают слепую любовь к психоаналитику как к мудрому, понимающему и защищающему их отцу. Проецируя на Фрейда детское отношение к отцу, пациенты отказывались от собственных взглядов и во всем безоговорочно признавали его правоту. Отцовский перенос преобладал и в традиционных корпорациях и формировал здесь стиль поведения, который считался нормой. Именно поэтому в разного рода опросах подчиненные обычно положительно характеризуют непосредственных начальников, даже если не слишком доверяют высшему руководству. Действительно, иерархическая структура традиционных организаций усиливает отцовский перенос. Здесь у каждого, и это касается всех уровней иерархии, есть начальник, скупо отмеривающий назначения и награды. Эта структура формирует у подчиненных готовность повиноваться приказам, а также переоценивать начальника и усиливает инфантильное желание завоевать его любовь и оказаться под его защитой.

Конечно, уже в 1970-х годах, когда я написал книгу «Мастер психологических побед» (The Gamesman), в организациях можно было выявить разные типы психологического переноса. Одни сотрудники воспринимали начальника как отца-наставника, который обучает своих детей играм и приобщает к спорту; другие — как строгого отца, заслужить одобрение которого очень трудно, если вообще возможно. Пожалуй, идеальный начальник патерналистского типа — этакий папаша с трубкой, который по мере необходимости ободряет одобряет или конструктивно критикует.

Какие бы роли ни проецировали последователи на своих руководителей-мужчин, генеральные директора традиционных организаций сознательно или бессознательно поощряют отцовский перенос. Они и появляются в соответствующих декорациях — сидят в президиумах многолюдных собраний или улыбаются с экрана телевизора, — и всегда воодушевляют и обнадеживают. Даже в плохие времена эти лидеры убеждали своих подопечных в том, что все трудности преодолимы. По сути дела, они всегда говорят одно и то же: «Верьте мне, и я приведу вас в светлое завтра».

Некоторые компании весьма преуспели в развитии отцовского переноса. В начале 1970-х годов, когда я работал с менеджерами IBM, в компании запрещалось формировать команды и принимать коллективные решения. Это правило когда-то установил легендарный гендиректор Том Уотсон-старший, чтобы выстроить и упрочить прямую связь между подчиненными и их начальниками. Сознательно или неосознанно, но Уотсон провоцировал отцовский перенос в IBM. Он усиливался тем, что компания, в свойственном ей патерналистском духе, обещала пожизненную занятость тем, кто хорошо работает.

То же самое я наблюдал, когда в 1980-х годах консультировал руководящую команду AT&T Communications. Почти все вице-президенты компании буквально боготворили президентов своих бизнес-подразделений и топ-менеджеров, хотя по их вине компания делала гибельные стратегические ходы, в частности отказалась от сотовой телефонии и потеряла миллиарды долларов, пытаясь стать одним из ведущих производителей компьютерной техники. Вместо того чтобы поощрять обсуждение будущего компании, руководители ожидали от сотрудников сыновнего почитания — и вознаграждали его. Я хорошо помню вице-президента, который не мог смириться с такой корпоративной культурой. Хотя его подразделение показывало лучшие результаты, руководство его не ценило. И не только потому, что он объективно оценивал президента своего подразделения (и тем самым ставил под сомнение отношение к нему других вице-президентов, видящих в нем мудрого, непогрешимого лидера), но и потому, что в тогдашней AT&T вообще был белой вороной. Он единственный предоставлял своим подчиненным большие полномочия, не приписывал себе заслуги подразделения и придумывал новые направления бизнеса. В конце концов он понял, что не сможет пробиться сквозь бюрократические препоны и реализовать свои идеи и, разочарованный, рано ушел в отставку.

Через какое-то время последователи могут прозреть — увидеть, что вера в начальника была беспочвенной. Именно это произошло с 27-летним Эриком Эдвардсом, помощником гендиректора солидной международной компании. Его коллеги и начальники были премного озадачены, когда он перешел в гораздо более скромную компанию, к тому же на меньшую зарплату.

Причину ухода Эдвардс объяснял тем, что хотел поработать с Эдом Кэри, который славился в прошлом своими инновациями и, по мнению Эдвардса, многому мог его научить. Поначалу все шло отлично, и Эдвардсу льстило доверие начальника. Но Кэри жестко разделил их роли: себя он видел новатором, автором всех новых идей, а Эдвардса — лишь исполнителем. Идеи самого Эд-вардса Кэри либо не принимал всерьез, либо решительно отвергал. Эдвардс (он был родом из традиционной семьи) пять лет проходил психоанализ, прежде чем понял, что в его привязанности к Кэри был виноват перенос, что он ждал от Кэри такой же поддержки, какую когда-то получал от отца. И только осознав, что начальник относится к нему не как к любимому сыну, а как к слуге, Эд-вардс попытался освободиться. Он сказал мне, что многому научился за первые два года работы с Кэри, но последующие годы были просто потерей времени.

Хорошо это или плохо, но традиционный отцовский перенос формирует самых верных последователей, главным образом потому, что в этом случае создается устойчивая проекция. Многие известные руководители умеют виртуозно манипулировать отцовским переносом своих последователей. Например, члены творческой группы кинорежиссера Фрэнсиса Копполы называют его «папой» или «крестным отцом», а Стивена Спилберга — «рабби», то есть раввин, учитель. Оба режиссера умело используют обожание своих подчиненных и направляют его в нужное русло.

Образ матери

Материнский перенос отличается от отцовского тем, что он обычно опирается на более ранние отношения. Если для ребенка отец стоит особняком и на известном удалении, а его одобрение можно заслужить хорошим поведением, то мать часто видится одновременно и как источник власти, и как источник безусловной любви. Она защитница, дающая нам жизнь и дарующая поддержку, но она и первый человек, который говорит нам «нет». Мать отнимает нас от груди, и именно она обучает нас основным гигиеническим навыкам. Позже она отдаляется от нас, потому что снова идет работать или занимается другими детьми. Не удивительно, что она предстает в детских сказках в двух ипостасях — и как добрая крестная, и как злая мачеха. Она и божество, и ведьма, и эта двойственность отношения к матери может неожиданным образом проявиться в разных деловых ситуациях.

Возьмем, например, такую историю. Джилл Фишер, 35 лет, работает вице-президентом дизайнерской компании, основанной 55-летней Эллисон Уоррен. Обе они личности творческие, эмоциональные. Джилл воспринимает Эллисон в образе матери и рассчитывает на ее безусловную любовь и поддержку. В какой-то момент Эллисон обнаруживает, что после общения с Джилл чувствует себя эмоционально опустошенной и разбитой, и старается как можно меньше взаимодействовать с молодой коллегой. Джилл болезненно воспринимает это и ведет себя словно девочка-подросток, которая все еще нуждается в матери и потому обижается на нее. Теперь малейшее разногласие приводит Джилл в ярость, и тут же вспыхивает ссора. Успокоившись, Джилл униженно просит прощения, за этим обычно следует примирение с взаимными уверениями в любви. Конечно, все это тяжело и для Эллисон, и для других сотрудников, на глазах которых иногда разыгрываются эти сцены.

Эллисон Уоррен, конечно, не единственная сильная женщина, которая сталкивается на работе с такого рода проблемами. Шерри Лэнсинг, президент кинокомпании Paramount, — бывшая актриса, красивая женщина высокого роста (она всегда возвышается над сотрудниками), к тому же наделенная острым умом. Просителям — режиссерам, актерам, сценаристам Шерри отказывает обычно через мужчин-подчиненных. По сути, она играет роль Белоснежки, чтобы не казаться злобной ведьмой. Тем не менее подчиненные называют Шерри и богиней, и Снежной королевой. Такие же двойственные чувства вызывала Тина Браун, когда была редактором журнала New Yorker. Многие не любят работать под руководством сильных женщин именно потому, что часто испытывают по отношению к ним страх, который когда-то вызывала у них мать. Дети зависят от всемогущей матери. Они хотят, чтобы она была счастлива, гордилась ими, и испытывают чувство глубокой вины, когда заставляют ее страдать (чем некоторые матери пользуются, чтобы держать детей в подчинении). Под этой виной скрывается неосознанный страх материнской опеки.

При материнском переносе подчиненные рассчитывают на внимание и доброе отношение начальников, и обычно эти ожидания слишком завышены: одобрение начальников чаще всего зависит от качества работы сотрудников, а не от теплых чувств к ним. Один мой коллега-психоаналитик убедился в этом, когда консультировал 40-летнего вице-президента строительной компании. Президент жестко раскритиковал представленное им предложение, вице-президент обиделся и сказал в ответ, что отклонить предложение можно было бы и потактичнее. Президент заявил, что не собирается «разводить тут психологические антимонии», чем привел своего зама в ярость. Мой коллега, услышав эту историю, сразу же понял, что вице-президент проецировал на начальника отношение к матери и, получив не тот ответ, которого ждал, повел себя как отвергнутый ребенок.

Позитивный материнский перенос иногда дает сильное ощущение поддержки. Яркий тому пример — отношение Рональда Рейгана к своей жене Нэнси, которую он называл «мамочкой» и которая и во время его президентства, и после всегда яростно защищала мужа. Отец Рейгана был неудачником, и уверенность в себе сформировалась в нем благодаря сильной матери. Но даже позитивный материнский перенос может привести к скверным результатам. Один мой близкий друг 18 лет преподавал в частной школе, в которой сложилась по-настоящему семейная обстановка и большинство учителей проецировали отношение к матери на директрису. Учителя любили свою начальницу и ощущали ее заботу и защиту, и их теплые чувства не позволяли им объективно оценить ее деловые качества. Незадолго до ее отставки выяснилось, что у школы огромные долги, что директриса так и не наладила дисциплину, не умела адекватно оплачивать труд учителей и ничего не сделала для их профессионального роста. И хотя ее преемник оказался человеком менее приятным в общении и гораздо более требовательным, он добился от богатых родителей финансовой поддержки, поднял учителям зарплату и установил жесткую дисциплину.

Материнский перенос, даже если он способствует достижению результатов, иногда заметно подрывает формальное устройство организации. В компании, разрабатывавшей программное обеспечение (там давал консультации один мой коллега), руководители-мужчины явно переносили отношение к матери на коллегу-женщину, к которой обращались со всеми проблемами. Они жестко соперничали друг с другом, но через эту женщину могли нормально взаимодействовать. Она обладала реальной властью, хотя и не была их начальницей.

…и все чаще образ брата

Борьба детей за любовь родителей стара как мир. Достаточно вспомнить библейских персонажей: Каина, убившего брата Авеля потому, что «призрел Бог на Авеля… а на Каина… не призрел», и Иакова и Исава, соперничество которых началось еще в утробе матери. Но в последнее время многое изменилось: теперь при сиблинговом переносе не так ярко проявляется детская ревность, а сам этот перенос становится более значимым. Прежнего соперничества нет потому, что детям из неполных семей или семей, в которых работают и мать и отец, уже не так важно быть любимцами родителей. Многие в раннем возрасте устанавливают тесные отношения с братьями и сестрами, заводят друзей в детском саду. Работающие родители не всегда оказываются рядом, когда они особенно нужны детям, поэтому для детей все большее значение приобретает поддержка братьев и сестер или друзей. Дети теперь ведут себя иначе: они не стараются угодить родителям, чтобы получить то, что им нужно, а с ранних лет манипулируют родительским чувством вины. И конечно же, эта тактика все чаще реализуется на работе, поэтому руководить подчиненными становится все труднее.

Занимаясь исследованиями и проводя консультации, я убеждаюсь, что к работе в многофункциональных проектных командах и других горизонтальных структурах особенно подготовлены люди, выросшие в нетрадиционных семьях. Например, Пенни Николс, 30-летний специалист центра бизнес-обслуживания AT&T (я там и познакомился с ней), которая плодотворно взаимодействует с равными ей по статусу сотрудниками и умело поддерживает отношения с клиентами, — один из них, обладатель многомиллионного счета, хочет работать только с Пенни и отказывается иметь дело с другими менеджерами AT&T. Я спросил Пенни, не трудно ли ей самостоятельно обслуживать такой заказ. Она сказала, что в случае необходимости ей помогает подруга из информационной службы. А обращается ли она к начальнику? Только когда ей нужно получить информацию о ценах или связаться с другими подразделениями — узнать об их новых продуктах, которые она могла бы предложить клиенту. И хотя Пенни хорошо справлялась с работой и была очень заинтересована в ней, все-таки ей не хватало квалификации, чтобы развивать деловые отношения с этим клиентом. Сейчас многие советуют менеджерам делегировать полномочия подчиненным, упуская из виду эту проблему. Для сотрудников вроде Пенни — а она выросла в семье, в которой работали оба родителя, и, что не удивительно, проецировала сиблинговые отношения скорее на коллег, нежели на начальника, — нужно четко определять правила игры, роли, условия повышения и вознаграждения, принципы взаимоотношений с руководством: в этом случае они отлично работают. Они часто не признают авторитеты и, если им не обозначить жесткие рамки, могут принести компании много неприятностей.

Одно из следствий сиблингового переноса — более критичное отношение людей к своим начальникам. Я видел, как в одной компании сиблинговый перенос сплотил группу сотрудников, взбунтовавшихся против авторитарного руководителя-«отца». Люди, сформировавшиеся в семьях с нетрадиционным укладом, чаще всего оценивают начальников с точки зрения их лидерских качеств — так же, как дети относятся к капитанам школьных спортивных команд. Им не хочется, чтобы ими кто-нибудь руководил, и сами они предпочитают не руководить, а устанавливать партнерские отношения с равными себе.

Конечно, вести за собой таких людей трудно, потому что в душе все они анархисты, но именно они нужны компаниям, которые, как GE Energy, переходят к новым бизнес-моделям. Чтобы увеличить прибыль, они предлагают новые услуги, и их сотрудникам приходится все чаще самостоятельно работать с клиентами. Когда я консультировал электротехническую компанию ABB в Канаде, мы рассматривали возможность вести бизнес с крупными клиентами вроде горнодобывающей и металлургической компании Cominco. Cominco предложила ABB установить партнерское сотрудничество (а не просто покупать у нее оборудование), чтобы поднять эффективность энергопотребления и уменьшить загрязнение среды. Для работы с инженерами из Cominco ABB должна была отобрать из разных подразделений людей.

Руководители компаний, которые хотят не только продавать свою продукцию, но и вместе с партнерами развивать новые направления бизнеса, понимают, что нужно отказываться от иерархического устройства. Джей Гэлбрейт, профессор Южно-Калифорниéйского университета, описал этот процесс в компаниях Nestle, Nokia и Citibank с точки зрения формирования межкорпоративных сетей. По мнению Гэлбрейта, для таких структур нужны лидеры, которые могут выстраивать между сотрудниками равноправные, доверительные отношения. Даже IBM, былой образец иерархической организации, движется в этом направлении. Интегрируя технологии и бизнес-проекты, гендиректор IBM Сэм Палмизано пытается отойти от чистой вертикали. В последнем ежегодном отчете Палмизано подробно осветил большие возможности аутсорсинга в области услуг по преобразованию бизнеса (BTO — business transformation outsourcing). Такого понятия, по словам Палмизано, «полтора года назад еще не было в деловом лексиконе». Чтобы воплощать новую стратегию, IBM придется формировать команды профессионалов из разных областей, которые смогут плодотворно работать вместе и по мере необходимости брать на себя руководящие функции — в зависимости от специализации того или иного члена команды. Это наглядно свидетельствует о растущем значении сиблингового переноса.

В политике сиблинговый перенос дебютировал с Биллом Клинтоном, первым президентом, рожденным после Второй мировой войны, в годы бэби-бума. Американцы относились к Клинтону не как к отцу (тип переноса, которого естественно было бы ожидать по отношению к верховному главнокомандующему), а скорее как к любимому старшему брату или приятелю. Конечно, кто-то критиковал Клинтона, но никто всерьез и не ожидал от него примерного поведения, и поэтому ему прощали его интрижки. А вот от хорошего отношения американцев к президенту Линдону Джонсону не осталось и следа, когда он обманул их ожидания, вызванные отцовским переносом.

Управление переносом

Если все отношения определяются переносом, то как понять, объективно ли воспринимают вас ваши последователи? Если коротко, то никак. Перенесенные из прошлого образы и эмоции отражаются даже на самых объективных отношениях, и избежать этого невозможно. Но внутренняя потребность ваших последователей идти за вами и не должна иметь связь с действительностью. Более того, известно, как управлять переносами, чтобы не только уменьшать потенциал негативных переносов, но и увеличивать вероятность позитивных.

Основной способ, с помощью которого руководители могут воздействовать на позитивные и негативные переносы своих подчиненных, — осознать собственные переносы. А классический путь к самопознанию — это интроспекция, метод, вполне уважаемый в психологии. Но есть опасность, что интроспекция парализует лидера, не позволит ему быстро принимать решения. Именно поэтому многие лидеры полагаются на чужое мнение — Билл Гейтс, например, советуется с женой. Все чаще руководители обсуждают свои деловые проблемы с психологами.

Если руководители хотят управлять переносами подчиненных (и своими собственными), начинать им нужно с осознания своего бессознательного — чему, собственно, и учил Фрейд. Это особенно важно, если сотрудники видят руководителя сквозь призму разных переносов. В такой ситуации руководитель может управлять переносами подчиненных, показывая себя таким, какой он есть на самом деле. Но таким образом от всех проекций не избавиться: оставаясь неосознанными, переносы сохраняют свою силу.

Консультируя генеральных директоров, я просил их и членов их руководящих команд заполнять личностные опросники из своей книги «Продуктивный нарциссизм», а затем мы говорили о том, как личностные особенности людей отражаются на их стиле руководства, на отношении их друг к другу и к подчиненным. Это упражнение помогало прийти к взаимопониманию и достичь большей объективности, иногда выявить случаи переносов. Например, оказалось, что финансовый директор стремилась угодить гендиректору, который воплощал для нее отца. Она обижалась, что он не уделял ей больше внимания, чем остальным, и в то же время отказывалась от помощи, которую ей предлагали несколько вице-президентов. Чем лучше люди понимают друг друга и правила игры, тем сложнее им проецировать свои чувства.

Тони Баркли, новый гендиректор DAI, международной консалтинговой компании, не хотел, чтобы его подчиненные воспринимали его как патриарха — или брата, узурпировавшего место отца. Поэтому он делал все от него зависящее, чтобы сотрудники хорошо узнали его, поняли, что их карьера зависит только от качества работы, а не от отношений с ним. Баркли смягчил негативные переносы и инфантильные зависимости в DAI и, кроме того, стал в глазах менеджеров и рядовых сотрудников образцом для подражания.

Когда руководитель служит примером, это поднимает его авторитет и создает в компании здоровую атмосферу. То же самое происходит в спортивных командах. Легендарный баскетболист Майкл Джордан, особенно в свои лучшие годы — в Chicago Bulls, был признанным лидером. Товарищи по команде не ждали, что Джордан будет исполнять роль заботливого отца, они просто хотели «быть как Майк». Но проблема в том, что право стать эталоном нужно заслужить — его нельзя получить обманом. По словам Баркли, играть эту роль очень трудно, «если лениться, ее можно сразу же утратить».

Достичь взаимопонимания непросто, на это нужно время. Один из проверенных способов немного ускорить дело — создать внешнего врага. Таким образом можно ненадолго поддержать позитивные переносы у сотрудников и подавить, хотя бы на время, негативные чувства по отношению к руководителю. После 11 сентября 2001 года Джордж Буш своей главной задачей провозгласил защиту страны от террористических атак, что усилило основанную на переносе готовность американцев следовать за ним. (Однако, как мы видели, такого рода перенос может превратиться в негативный, если руководство не справляется со своей задачей.) Бывший генеральный директор Swedbank Горан Коллерт заявил со-

трудникам, что банку угрожают не только свои, шведские, конкуренты, но также датчане, голландцы и немцы. Психологическим эффектом угрозы, реальной или вымышленной, стало усиление у работников позитивного переноса по отношению к Коллерту как лидеру.

Тактика ссылки на внешнего врага, конечно, дает руководителю передышку, необходимую ему для того, чтобы понять проблему переноса и научиться управлять им, но она несет в себе и серьезную опасность. В какой-то момент страх перед внешней угрозой может ввергнуть людей в инфантильное состояние, в котором они будут надеяться только на защиту своего лидера. Ответственности им это не прибавит, а их тревоги станут для организации губительными. К тому же, если авторитарный руководитель начнет действовать слишком решительно — словно генерал, идущий в атаку на врага, — сотрудники могут испугаться его больше, чем любой внешней угрозы. Так что тактику создания внешнего врага нужно применять очень осторожно и только вместе с другими методами.

• • • Никакой лидер никогда не сможет контролировать бессознательные мотивы своих последователей: перенос слишком глубоко встроен в природу человека. И все же, если организация должна защититься от самой себя, нужно выявлять проекции и мотивацию подчиненных и управлять ими. Это особенно важно для нынешних организаций, которым необходимо отказаться от стереотипов и научиться принимать каждого человека как личность.

Разные лица переноса

Когда в 1990-х годах я консультировал компанию ABB, меня попросили провести опрос менеджеров из азиатских, европейских и североамериканских филиалов. Задача стояла такая: понять, как местные менеджеры и менеджеры-иностранцы видят стратегию, организацию и друг друга. Я задавал им два вопроса: «Как вы представляете себе хорошего руководителя?» и «Как вы представляете себе хорошего отца?» Ответы всегда были взаимосвязаны, но ответы западных менеджеров и большинства менеджеров из Азии очень четко различались.

Западные менеджеры, особенно американцы и скандинавы, характеризовали и хороших отцов, и хороших руководителей как людей, которые могут при необходимости оказать помощь, но в целом хотят видеть своих детей и подчиненных независимыми. Напротив, для китайцев с Тайваня, из Гонконга и Сингапура хороший руководитель — и отец — тот, кто мог бы защищать и учить их. Такому человеку они ответят абсолютной преданностью и полным подчинением. Не удивительно, что эти же менеджеры считали западных руководителей плохими, недопустимым образом пренебрегающими своими подчиненными.

Однако молодые менеджеры из Пекина, в котором культурная революция сломала традиционные семейные модели, отвечали очень похоже на западных менеджеров. Они описывали идеального руководителя как хорошего тренера, который правильно распределяет роли, способствует работе в команде и знает, как адаптировать стратегию к меняющимся условиям конкуренции.

Различия между Западом и Востоком усиливаются тем, что в американских семьях снижается авторитет отца. Руководители компаний из Азии и Восточной Европы выросли еще в традиционных семьях и склонны к отцовскому переносу, поэтому им бывает трудно иметь дело с американскими организациями, в которых начинают преобладать материнские и сиблинговые переносы. А западные руководители часто не учитывают потребность коллективов азиатских и восточноевропейских организаций в лидерах, которые вознаграждают своих последователей за преданность.

Перенос для менеджеров

Управлять переносами своих подчиненных невозможно они должны делать это сами. Для этого им может понадобиться не один год психотерапии. Но, чтобы сориентировать сотрудников, вам нужно сделать три шага.

Разобраться в себе

Постоянно проверяйте объективность своих представлений, советуясь с домочадцами, компаньонами по бизнесу, ближайшими коллегами.

Наладить взаимопонимание

Убедитесь, что люди знают вас. Не бойтесь показать им свои слабости. Будьте самим собой. Сотрудники должны хорошо понимать ваши правила игры и знать, каким правилам следовать им самим.

Создайте общего врага

Выиграйте время, чтобы познать самого себя и наладить взаимопонимание в организации, сплотив людей внешней угрозой. Но при этом будьте осторожны: не слишком запугайте их.