Не дай мне бог сойти
с ума…

OКАЗАВШИСЬ НА САМОМ ВЕРХУ карьерной лестницы, генеральные директора, президенты компаний, председатели советов директоров и прочие «випы» и «топы» сталкиваются с множеством проблем. Уже немало сказано о том, что на вершине одиноко, что там нет образцов для подражания и готовых формул для принятия решений. А также о том, что счастливчики, поднявшиеся на самый верх, больше других рискуют испытать состояние экзистенциального вакуума и утратить способность ценить простые человеческие радости — их трудно чем-то удивить и порадовать. Все это не проходит даром — испытание успехом, богатством, славой выдерживают не все, некоторых это разрушает так сильно, что их поведение становится, мягко говоря, неадекватным.

Как психологи, работающие в сфере корпоративного консультирования, мы получаем прямые и косвенные свидетельства такой неадекватности у высших руководителей. Мы провели более 50 глубинных психологических интервью с владельцами компаний, более 300 — с генеральными директорами, не владеющими управляемой собственностью, и более 4000 — с людьми из окружения «випов» и «топов».

Часто интервью с наемными менеджерами проводились в период, когда они переходили на другую работу или собирались сделать это. В беседах мы спрашивали помимо прочего о том, что побудило их сменить работу, что им нравилось в руководителе и что, наоборот, вызывало желание уйти, особенно если раньше они считали себя соратниками лидера. Нередко одной из главных причин ухода наши собеседники называли «неадекватность шефа». Как говорится, люди приходят в хорошие компании, но уходят от плохих начальников.

Однако «безумные игры» лидера задевают не только подчиненных, он и сам платит высокую цену за свою неадекватность. Поведение такого руководителя становится иррациональным, сознательно или подсознательно он начинает жертвовать экономической выгодой ради выгоды психологической — в результате бизнес становится все менее прибыльным. Лучшие люди уходят из компании, риски нарастают, вероятность роковой ошибки становится все выше.

Но сами распоясавшиеся лидеры, состригая сиюминутные «психологические купоны», в целом не становятся счастливее, напротив, у них накапливается внутренняя неудовлетворенность существующим положением вещей. На первом этапе они находят массу объяснений своим неудачам, стараются переложить вину на окружение, темные силы, биоритмы, но это не помогает — неудовлетворенность только усиливается.

Итоговая психологическая цена подобной ситуации очень велика. Человек постепенно движется от полюса здоровья, гармонии и благополучия в своих взаимоотношениях с миром и самим собой в сторону психологической катастрофы.

Трагизм ситуации в том, что таким людям очень трудно помочь, поскольку они сильнее большинства и привыкли полагаться главным образом на себя. Ничто не может остановить их падение, если они сами вовремя не найдут способы восстановить собственную цельность и здравомыслие.

В этой статье мы приведем примеры самых распространенных в российском деловом сообществе типов «безумия», попытаемся объяснить психологические причины их возникновения и предложить способы выхода из этих ситуаций.

Примеры из жизни

Когда речь идет о ярких, талантливых людях, очень сложно постричь всех под одну гребенку, классифицировать по единому принципу. Понятно, что неадекватность руководителей может проявляться по-разному. Мы рассмотрим три конкретных примера из нашей консультативной практики (по понятным причинам не называя подлинные имена описанных людей). Г-н Иванов — 45-летний, энергичный, весьма популярный в своем кругу основатель и президент крупной корпорации. Офис возглавляемой им компании увешан фотографиями, на которых он запечатлен в самых разнообразных ситуациях: в джипе на сафари, на вручении премии «Лучший бизнесмен года», на встрече с председателем Совета Федерации, с популярным иностранным артистом, с детьми из провинциального детского дома, скачущим на лошади, управляющим яхтой, сплавляющимся по горной реке на плоту... В холлах лежат журналы с его портретами на обложках. В кабинетах сотрудников, в коридорах — всюду его образ.

На десятилетнем юбилее компании гендиректор на сцене в свете прожекторов: сам поет, играет на гитаре (при этом все встают и аплодируют). Он — запевала в хоре топ-менеджеров. Медали с его профилем вручаются лучшим сотрудникам компании. На совещаниях постоянно звучит: «как вы тонко заметили», «как вы точно сказали», «как вы и предвидели», «как было замечательно сказано нашим руководителем», «блестяще», «умно», «продуманно»… Создается впечатление, что вся организация — весьма многочисленная, известная и преуспевающая только тем и живет, что восхищается этим человеком, аплодирует ему, славит его. В итоге формирование топ-менеджмента чем дальше, тем более явно происходит по принципу: «Кто похвалит меня лучше всех, тому я дам большую конфету». Это неизбежно сказывается на профессиональном уровне окружения и на экономических показателях компании.

Г-н Петров, 43 года, — известный, очень даровитый человек, сумевший за короткий срок создать огромный холдинг. Он прекрасный организатор, способный сплачивать, соединять, координировать усилия самых разных людей из самых разных психологических, профессиональных и социально-статусных страт. Но в какой-то момент удельный вес общекорпоративных мероприятий, и без того не малый, начинает стремительно нарастать. А сами мероприятия становятся все более изощренными, подчас принимая формы, не вполне приемлемые для нормальных людей. Например, руководитель вдруг увлекся своеобразными семинарами, экстремальными тренингами — дошло до того, что на одном из них топ-менеджеры (взрослые состоявшиеся люди) должны были прыгать с дерева в реку, выкрикивая слоган компании. И все это происходило весной, когда еще было довольно прохладно.

Помимо прочего, г-н Петров, тяготеющий к здоровому образу жизни, активно и весьма жестко прививает полезные привычки своим топ-менеджерам. Модные диеты, фитнес, йога, бокс — увлечения следуют одно за другим, и сотрудникам волей-неволей приходится приобщаться к этому. Тот, кто сопротивляется, пытается сохранить независимость, плохо переносит вторжение на свою частную территорию, рано или поздно попадает в разряд нелояльных, «неродных», диссидентов и бузотеров. Со временем методы вовлечения сотрудников в общую командную жизнь становятся все более директивными, все более нетерпимыми, все более жесткими. Практически у людей не остается свободы выбора не только в профессиональной, но и в личной жизни. Однако сам г-н Петров никак не может понять, отчего люди, несмотря на такую заботу о них, об их здоровье и культурном досуге, все же «не вписываются в коллектив» и уходят из его компании. Он всегда расстраивается, когда узнает, что очередной менеджер, который, казалось бы, мог сделать у него превосходную карьеру, написал заявление об увольнении. Он объясняет себе все эти уходы сотрудников их профессиональной или психологической несостоятельностью, «снижением требовательности к себе» или же непониманием того стиля, которым отличается компания и который делает ее столь привлекательной.

Г-н Сидоров — 37-летний владелец и руководитель крупной компании. Его особенность в том, что он почти никогда не бывает спокойным и уравновешенным. Он постоянно возмущен, раздражен, а то и взбешен тем, что его сотрудники — «бездельники, дармоеды, тунеядцы, саботажники». Почему он так думает? Потому что знает: они способны горы свернуть, но теперь вдруг стали пассивными, работают спустя рукава. Когда он называет им сроки завершения проекта, одни начинают спорить, указывая на их нереалистичность, другие молча соглашаются, но ничего не делают. Он срывается, кричит, переходит на нецензурную брань, потому что «другого языка эти люди не понимают». Секретарша, например, один раз довела его до того, что он швырнул в нее пепельницу: эта тупица сорвала переговоры с важным партнером, не сообщив о встрече, да еще пыталась оправдываться: мол, в его офисе телефоны не отвечали, а мобильный был отключен. Он чувствует, что никому нельзя доверять: информацию, которую дают его замы, нужно постоянно перепроверять у конкретных исполнителей, приходится устраивать очные ставки и каждого выводить на чистую воду Его подчиненные трепещут при мысли, что их могут вызвать «на ковер». Бывает, что встреча с начальником заканчивается увольнением сотрудника. Под горячую руку нередко попадают соратники, с которыми он начинал путь в бизнесе, что уж говорить о тех, кто пришел позже. Несдержанность начальника, грубость, вспышки ярости постоянно обсуждаются в курилках — шепотом. Сам же г-н Сидоров испытывает хроническую глубокую неудовлетворенность. Не лучше моральное состояние и людей из его окружения. Те, кто еще сохранил чувство собственного достоинства, начинают искать другую работу.

Мы привели три примера неадекватного поведения блестящих топ-менеджеров. У выдающихся людей и неадекватность принимает выдающиеся формы. Пытаясь понять природу этой аномалии, важно взглянуть на нее как на общечеловеческую проблему, а не как на особенность лидеров. Ведь выдающиеся лидеры — тоже люди, и закономерности их поведения вполне объяснимы в контексте психологии человека.

Отчего? Почему?

В русских сказках главный герой должен был пройти огонь, воду и медные трубы, чтобы мы поверили, что он настоящий герой. Часто мы используем ту же метафору в реальной жизни. И, как показывает прак-

тика, последнее испытание — медные трубы — для большинства оказывается самым сложным. Люди, которые прошли огонь и воду, ломаются, не выдерживая испытания успехом. Это справедливо не только для топ-менеджеров, это вообще свойственно людям. Возьмем известных политиков, полководцев, художников, артистов, спортсменов, писателей: слава почти всегда меняет их характер. И противостоять этому трудно. Само по себе достижение успеха — очевидного и признанного другими становится очень серьезной проверкой здравомыслия человека, его критичности, способности трезво взглянуть на себя. Испытанию на прочность подвергаются его мотивация, фундаментальные ценности.

Чего ради? Справится ли человек с испытанием? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, к чему он стремится в первую очередь. Возьмем Александра Васильевича Суворова: «слуга царю — отец солдатам», он одержал множество великих побед, не потерпел ни одного поражения, потом судьба отвернулась от него — он попал в опалу, — затем снова вознесла. Кажется есть от чего потерять голову, однако никаких признаков «звездного» безумия у него не проявилось. Вероятно, это объясняется тем, что самым главным приоритетом в системе ценностей выдающегося полководца было служение, а не самоутверждение. В качестве примера великого антипода Суворова можно привести Наполеона Бонапарта. Это был человек выдающихся дарований, но им двигала прежде всего эгоцентрическая мотивация — стремление к самоутверждению, стяжанию «славы мира сего». Он потерял осторожность, здравомыслие и ввязался в кампанию, которая привела его к краху

Громко фальшивили медные трубы… В испытании успехом важную роль играет «свита». В медные трубы трубят люди, так или иначе связанные с героем, зависимые от него. Постепенно выстраивается система, в которой нет места критике лидера, возражениям, негативной оценке его поступков. Вместо этого — всеобщее одобрение, поддакивание и восхищение. Человек изо дня в день слышит одно и то же: ты великолепен, ты не такой, как прочие, ты можешь все. Лидера окружают люди, которые зависят от него — материально, морально, психологически. Другой человек, другая личность утрачивает в глазах преуспевшего лидера очень важное, поистине фундаментальное качество: он перестает быть ближним, из любви и уважения к которому складывается гуманистическая нравственная составляющая поведения. В какой-то момент выясняется, что рядом с нашим героем нет никого, кто пользовался бы у него авторитетом. Это тоже объяснимо: лидеру трудно, а то и невозможно найти равновеликого себе человека. Поначалу в этой роли выступали друзья, близкие люди, чьи слова были важны для лидера, потом — сильные мира сего, с которыми ему так или иначе приходилось считаться, однако со временем и они утратили значимость, «психологический вес» в его глазах.

Сами лидеры рано или поздно начинают понимать, что окружение взаимодействует с ними в сугубо комплиментарном ключе, и все меньше доверяют льстивым словам. С другой стороны, критику в свой адрес они теперь все чаще объясняют примитивной завистью и внутренне заведомо обесценивают ее. Интересно, что и у окружения постепенно меняется отношение к лидеру. Если на первых порах он вызывает искреннее восхищение, уважение, трепет и даже страх, то со временем, устав от странностей начальника, его неадекватной жесткости, грубости и пр., люди, просто чтобы сохранить нормальную самооценку, начинают видеть в нем странного, безумного, «отмороженного» типа. И тогда ни упреки, ни крики, ни обидные эпитеты не воспринимаются всерьез. Если причислить шефа к числу людей «с прибабахом», можно сносить все его выходки без ущерба для собственного «я» и не считаться с его «накачками». Если же серьезно относиться к причудам шефа, нужно признать себя пустым местом, ничтожеством.

Подобные метаморфозы происходят не только с подчиненными, но и с близкими, друзьями, знакомыми. Отношение зависимых от лидера людей меняется: чтобы взаимодействовать с ним, они либо поддакивают и фальшиво восхищаются, либо дистанцируются и обесценивают для себя его личность. В некий момент его перестают воспринимать как человека, с которым можно вести нормальный диалог

Где, укажите нам, отечества отцы, которых мы должны принять за образцы? Мы живем в России и должны учитывать нашу специфику: многие проблемы, о которых мы пишем, усугубляются особенностями развития страны в последние годы. Не так давно 50-летний член ЦК партии воспринимался как молодой и перспективный политический деятель, и вдруг все изменилось — существенную долю политической и экономической элиты составили 35—40-летние.

В кратчайшие сроки некоторые люди добились огромного успеха и огромного богатства, получили необычайные возможности оказывать влияние на самые разные процессы — от политических до культурно-эстетических. Все произошло очень быстро, изменения тотальны — аналогов этому почти нет. В какой-то другой сфере человек также может добиться выдающихся успехов — стать великим ученым, писателем, артистом, но сколько потов сойдет с него, прежде чем он достигнет Олимпа в своей профессии. И даже добившись славы, он все равно останется не более чем суперспециалистом. Ему будут оказывать почести, но это не добавит ему социального могущества и власти над людьми.

Могущество, власть, влияние, доставшиеся очень быстро, без долгого, порой мучительного периода «выдерживания», «выбраживания» (по аналогии с хорошим вином), действует на людей эгоцентрических возбуждающе, как валерьянка на кота. Наши «топы» и «випы» слишком быстро выросли, причем в стране, где старшее поколение, не имея опыта обладания богатством и могуществом, не может передать им соответствующие модели поведения.

Подобное подобным, или Что поможет, то и погубит. Психологические предпосылки «звездных» предпринимательских карьер нередко связаны со специфическими чертами построивших их людей — личностей, особенно деятельных, энергичных, решительных до дерзости, целеустремленных и упорных. Они способны принимать ответственные решения, быстро отделять главное от второстепенного и мгновенно решать множество вопросов. Умение «отделять сигнал от шума», высокий порог восприимчивости к этим шумам, позволяют им многого добиться. Но та же самая черта может проявляться в усиленном варианте там, где особенно важно проявить нечто иное: чуткость, внимание к обстоятельствам, осторожность, рефлексию, трезвость взгляда, может быть, робость и пугливость. Пока человек карабкается на вершину, первостепенную роль играют одни черты, когда взобрался, нужны в дополнение к ним другие. Но часто они не успевают развиться, зато те качества, которые привели на Олимп, еще более усиливаются, приобретая болезненный оттенок.

Наши герои вдруг попали в другую реальность. Прежде они взаимодействовали с соседями, друзьями и родственниками — с обычными людьми. Они ездили в общественном транспорте, встречались с девушками, которых надо было добиваться, спорили с друзьям, бывало, дрались. У них случались неудачи, кому-то они не нравились — словом, они жили обычной жизнью. Теперь и контактов с окружающей средой стало меньше, и «сопротивление материала» значительно ослабло. В машине с затемненными стеклами такой человек, конечно, может заметить, что происходит вокруг, но его самого уже никто не видит. Он минимально взаимодействует с посторонними, в том числе просто из-за недостатка времени. Он постоянно пребывает в специально организованном мире, заполненном людьми, с которыми практически невозможны подлинные человеческие контакты. Все остальные отделены от него охраной, стенами кабинета, кабиной персонального автомобиля или частного самолета.

Для психики это огромное испытание. Тому, кто успел жениться в молодости, еще повезло — жена пока воспринимает его как ровню. Но другие нашли себе подруг после того как преуспели, в таких случаях жены часто не в состоянии видеть в них людей, с которыми можно на равных взаимодействовать, они считают, что главное — не перечить мужу. В итоге утрачиваются реальные межличностные связи лидер оказывается в изоляции, в безвоздушном пространстве, он становится все менее восприимчивым

к внешним сигналам. А это уже прямая дорога к безумию.

Получается любопытная диалектика. Существуют люди, у которых с детства по ряду причин нарушена функция восприятия реальности. Они аутичны, болезненны, интровертны, у них слабый контакт с действительностью. Развитие детей с подобными отклонениями сопряжено с большими проблемами и часто с разными формами психологической неуравновешенности. Успешные лидеры, как правило, формируются иначе — это «сверхздоровые» люди, которые по- настоящему полноценно взаимодействуют с окружающим миром. Даже если им приходится бороться с ним. Однако, достигнув высшей точки успеха, они объективно оказываются в той же ситуации, что и люди с проблемами, описанными выше. Фактически наши «чемпионы» движутся к психической неадекватности, причем делают это с энергией, пропорциональной всей силе их натуры. В этом и заключается парадокс: чем мощнее человек, тем мощнее его «безумие».

Сдвиг мотива на цель. То, что было значимым и ради чего использовались те или иные средства, свою значимость утрачивает, а то, что было средством, становится целью.

Так, в самом раннем детстве целью маленького человека является первый шаг, сам процесс ходьбы. Потом ходьба превращается в средство для достижения совершенно других целей: теперь ему важнее, куда он идет. Когда же человек стареет, становится немощным, шаги, движение само по себе опять делается целью. Этот психологический механизм «сдвига мотива на цель» исследовал выдающийся отечественный психолог Алексей Николаевич Леонтьев. Ученый описал развитие мотивационной, ценностной сферы личности: то, что сначала даже не привлекало внимания человека, по мере его взросления и расширения профессионального, социального, коммуникативного и прочего инструментария становится для него доступным, превращается в новую значимую ценность и цель. В то же время распад, инволюция и психологический регресс происходят по такой же схеме, но в обратном порядке.

Подобное иногда случается и с выдающимися лидерами. Общение с людьми, необходимость организовывать их для решения каких-то предпринимательских, социальных и прочих задач, становится самоцелью. Человек начинает испытывать потребность в том, чтобы подтверждать свою значимость как суперавторитетной фигуры, как кумира, как абсолютного автократического субъекта власти и ради этого приносит в жертву даже практическую, социальную и экономическую выгоду. Налицо психологический регресс: то, что было когда-то средством, становится целью.

Можно ли остановить такую личностную деградацию? Да, безусловно. Если понимать эти механизмы, если контролировать их действие, то можно вовремя «схватить себя за руку».

Важно время от времени задавать себе вопросы: что я делаю и почему? для меня это цель или средство? я хочу добиться чего-то конкретного или удовлетворение мне доставляет само действие?

Скажем, мне нужна сплоченная команда, чтобы решить какие-то предпринимательские задачи, или я готов поступиться предпринимательской выгодой лишь бы продемонстрировать свою власть, свое абсолютное влияние на коллектив? Я использую свое имя, чтобы развивать свою компанию или компания нужна мне, чтобы все громче звучало мое имя? Вот важные моменты. Каждый человек может проанализировать их, если он еще достаточно адекватен.

Снова отметим, что чем более сильными средствами обладает человек, тем большим соблазном они могут стать для него. Умение вызывать восхищение порой перерождается в самолюбование: «я самый умный, я самый сильный, я… я… я». Умение взаимодействовать с людьми, сбивать их в команды, инициировать эффективные групповые процессы может перейти в ненасытную страсть манипулировать другими, чтобы снова и снова находить подтверждение своему сверхвлиянию в самых разных сферах жизни. Решительность переходит в своеволие, воля превращается в волюнтаризм, дерзость — в самоуверенность, смелость — в бесшабашную безоглядность, способность к контролю — в параноидальную подозрительность и тотальное недоверие.

Таким образом, те средства, те психологические инструменты, с помощью которых лидеры добивались успехов, постепенно становятся для них самоцелью.

Каждый сходит с ума по-своему

В поведении каждого человека, в его взаимодействии с внешним миром условно можно выделить три направления. Первое — это утверждение своего «я». Второе — взаимодействие с другими людьми. Третье — достижение конкретных деловых целей. Условно это можно назвать триадой человеческой активности — «Я», «Ты», «Дело».

Если посмотреть повнимательнее на причины преуспеяния тех или иных людей, то, как правило, мы видим доминирование какого-то одного направления, хотя уровень абсолютного развития способностей в каждом из них у большинства «чемпионов» выше, чем у среднестатистического человека.

Бывает, что на первый план выступает особая одаренность — уникальные качества выделяют человека из общей массы и создают предпочтительные стартовые условия, возможность роста и успеха для него и для всей команды. Иногда налицо яркие организаторские способности, умение влиять на людей, сплачивать их вокруг себя. А кто-то силен тем, что точно знает, как двигаться к цели. Вот эта главная ключевая черта обеспечивает успех лидера, но она же определяет проблемы, когда начинается инволюция личности, происходит «сдвиг мотива на цель». В итоге получаются разные варианты психологической дезадаптации сверхэффективных лидеров.

Нарцисс (нарциссический вариант). В подобном случае речь идет о крайней форме предоминации личности руководителя, его «Я». Обычно эта форма характерна для руководителей, действительно обладающих некоторым особым талантом, который позволяет им и их командам добиваться успехов.

Вокруг этой яркой личности начинает закручиваться какое-то дело. Он или она может создать уникальную клинику, авторскую школу, выдающуюся компанию. По сути дела, всё в организации вращается вокруг лидера. Всё — сцена, на которой он царит среди статистов. Речь идет о необычных людях, в которых много такого, что вызывает восхищение, однако постепенно они начинают зависеть от этого восхищения, постоянно ждут его и готовы ради него буквально на все. Другие нужны им лишь как зеркало, у которого можно постоянно спрашивать: «Я ль на свете всех милее, всех румяней и белее?» И зеркальце должно отвечать: «Спору нет, ты на свете всех милее…» Если же оно этого не делает или восхищается неумело, без души, то от него избавляются.

Вожатый (садистический вариант). Здесь мы имеем дело с человеком, увлеченным самим процессом взаимодействия с людьми — властью над ними и возможностью ощущать благодаря этому свою силу. Осуществление планов и целей лидера — всего лишь аккомпанемент и легитимизация собственной власти. Такие руководители действительно очень любят говорить: «мы», «наша команда», «у нас принято», «это наш стиль». Командному «мы» придается особое значение. Важен именно момент влияния, власти, манипулирования: сбивание команд, апелляция к коллективному «мы», которое на самом деле есть расширение его собственного безграничного «я».

Все должны быть вместе: все поют хором, сплавляются на плотах, ходят в театр, до бесконечности упражняются в тим-билдинге, — и при этом должны испытывать энтузиазм, радоваться происходящему. У тех, кто не радуется, в такой организации обязательно возникнут проблемы: там весьма вероятна тема «грустных солдат» — тех, кто «не с нами», кто «сам по себе», «слишком много о себе понимает», «непрозрачен» и т. п.

Однако все старания тщетны: кадровая чехарда только усугубляется — состав команды меняется с нарастающей быстротой. Но это неважно, игры с людьми продолжаются потому, что именно эти игры представляют собой подлинную ценность для такого руководителя.

Бульдозер (паранойяльный вариант). В этом случае лидер постоянно ощущает угрозу со стороны окружающего мира, что порождает в нем тотальное, недифференцированное раздражение. Ему уже не хватает сил подавлять его, да он и не ощущает в этом необходимости: количество людей, в общении с которыми наш герой попирает все нормы приличия, постепенно растет. Его подчиненные — это взрослые люди, отцы семейств, в том числе руководители, которых он поставил на высокие посты в своей организации и которым платит большие деньги... И вот на этих людей он начинает кричать, вести себя в их присутствии в высшей степени несдержанно. Деформация личности такого руководителя происходит постепенно, шаг за шагом. Сначала он допускает некорректное поведение только с отдельными людьми и проявляется оно вполне невинно. Со временем жертвами его атак оказывается все больше людей, лидер уже позволяет себе крик и нецензурную брань. В ярости он уже может швырнуть в провинившегося чашкой или телефоном — любым предметом, который подвернется под руку.

Подобные сцены происходят и на работе, и дома. Этому человеку кажется, что он вправе так поступать, тем более что никто и не пытается ему противостоять. Подчиненные постепенно приноравливаются к хамству шефа — «сопротивление материала» полностью отсутствует.

А причина такой деформации личности в целеустремленности руководителя и его страстной ориентированности на дело. Он чувствует себя творцом, демиургом, другие люди для него — лишь средство достижения цели, и ни восхищения ни даже простого любопытства у него они уже не вызывают, это лишь винтики и шпунтики, необходимые для реализации идеи. Когда необходимость в них отпадает, их просто меняют на более подходящую деталь.

Такой лидер воспринимает все вокруг (и люди тут не исключение) как глину, которая в его руках должна принимать нужные формы. Если этого не происходит, «творец» впадает в бешенство, просто потому что не готов признать за «глиной» никакой субъектности, никакого права на самостоятельное существование, «соавторство» в жизни. Это он призван формировать и творить, а если что-то мешает ему, значит, происходит нечто недопустимое и злонамеренное.

Нарастающее раздражение поначалу сдерживается, если оно связано с какими-то властными фигурами, субъектами, равными по мощи, — с ними лидеру все же приходится считаться, по крайней мере до поры до времени. А вот сотрудники все чаще выводят из себя даже малейшими ошибками. Если прежде шеф готов был входить в положение подчиненных, как-то учитывать их возможности и индивидуальные особенности, то сейчас всякая неудача, всякое несоответствие его планам воспринимается как заведомое подтверждение неадекватности, саботажа, злой воли, а, быть может, и шпионажа.

Надо признать, что подобная реакция нередко бывает у наиболее мощных, внутренне цельных людей, особенно сильных в энергетическом плане, уверенных, решительных и дерзких. У тех, кто может выступать в качестве героев, кто может «проламывать стены», вести за собой людей. У них каждая минута на счету, все, что ими задумано, должно быть истолковано однозначно, происходить очень быстро, «будь готов — всегда готов». Такая позиция и приводит в итоге к неадекватности.

Что делать?

Во всех описанных примерах мы имеем дело с «головокружением от успехов». Снова подчеркнем, что успехи эти, как правило, реальные и впечатляющие. Лидер на самом деле обладает особыми талантами, возможностями и навыками, благодаря которым осуществляются задуманные им проекты. Однако нет гарантии, что он всегда будет работать с прежней эффективностью и однажды ему не откажет здравый смысл. Достижения столь велики, что в какой-то момент человек теряет чувство реальности: высота набрана и сила земного тяготения ощущается все меньше. Ты уже обладаешь такими ресурсами, у тебя такие возможности, которые выводят тебя за пределы привычного, общепринятого, приземленного. Ты уже не чувствуешь себя таким как «прочие люди», а потому можешь вести себя по отношению к ним уже и не как к людям. Ты уже не один из них, и нет среди них равного тебе. Дезадаптация, неадекватность, «безумие» тогда и начинается, когда окружающие превращаются как бы в ничто… Пропадает сама возможность диалога. Остается только тоска по нему. «Пошли мне, Господь, второго, чтоб не был так одинок…» — пишет поэт в горделивой уверенности, что на самом деле второго такого — равновеликого и быть не может. Не остается ниточки, связывающей тебя с человечеством, нет обратной связи, нет взаимодействия с другим. Равных нет. А из тех, кто остался рядом, одни начинают пользоваться причудами руководителя, извлекая собственную выгоду, манипулируя им; другие уходят.

Что же может уберечь «чемпионов», что может стать профилактикой и прививкой от различных форм неадекватности и дезадаптации?

Существуют внешние и внутренние факторы. Внешние связаны с особенностями ситуации в обществе — историческими, социальными, культурными и пр. Это как в анекдоте про английский газон: иметь безупречный газон очень просто — надо всего лишь ежедневно стричь траву. И так в течение 200 лет!

Для выдающегося человека сдерживающим началом могут выступать традиции, сложившиеся в обществе, в окружении, в семье, предание о том, как ведут себя самые достойные люди. Но так сложилось, что в сфере создания, приумножения и управления частной собственностью Россия не вырастила свой «200-летний газон». Поэтому любой успешный бизнесмен попадает в группу риска. Чаадаев утверждал, что миссия России служить уроком и предостережением для всего остального мира. Этого выдающегося мыслителя давно уже нет, а мы всё продолжаем преподавать свои уроки: сначала социально-экономические, а теперь и социально-психологические.

Факт осознания опасности существенно уменьшает риски, способствует бдительности, помогает не вытаптывать тонкий слой окружения — людей, с которыми можно вступать в реальные отношения. Осознание опасности может даже служить стимулом к тому, чтобы создавать специальную среду, беречь людей, которые не дадут свихнуться, потерять связь с реальностью. Успешному лидеру необходим диалог с живым человеком, которого он может считать себе равным. Возможно этот собеседник не так богат, не обладает блестящими талантами в его сфере, но это человек, которому удалось, несмотря ни на что, сохранить независимую позицию. Кто справится с такой ролью? Друг, или жена, или другой член семьи, или священник, или советник, или коуч-консультант и т. п. Главное, что с этим человеком можно поделиться чем-то действительно важным.

Теперь попытаемся выделить внутренние факторы, предохраняющие от соблазнов и вызовов, которые приносит с собой преуспеяние и популярность. Речь идет о системе качеств, особенностей и черт, отличающих самых успешных, самых мудрых, самых рассудительных. Их трудно определить одним словом или представить в виде наглядного реестра. Остается лишь привести популярный афоризм: мудрость тем и отличается от ума, что никогда не попадает в те обстоятельства, из которых ум может выйти с честью. В каждом конкретном случае эта мудрость проявляется по-своему. Как ни странно, она может предполагать очень высокий уровень требований к себе, в силу чего всякое достигнутое положение, всякое очевидное для всех преуспеяние вовсе не становится эдаким субъективным «олимпом». Человек сознает, что еще рано расслабляться и «стричь психологические купоны» от одержанных побед.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз дает определение особого типа лидеров: он называет их «лидерами пятого уровня». Это выдающиеся руководители, которые в ограниченные сроки обеспечили рекордный рост своим компаниям. Одним из фундаментальных качеств этих людей Коллинз называет скромность. Понятно, что людям такого рода медные трубы не страшны.

К счастью, консультативная практика постоянно дает нам примеры сочетания выдающихся результатов в бизнесе и трезвости, здравомыслия, рассудительности. Нас восхищает клиент, компания которого — общепризнанный лидер в одном из сегментов российского рынка. Многие видят в его компании и бизнес-технологиях чуть ли не эталон, но сам он и не думает успокаиваться. Он предпочитает размышлять не об успехах, а о проблемах: несовершенна система продаж, нет должной координации между подразделениями, есть претензии к рекламе и т. д И, засучив рукава, продолжает работать.

• • • Людям, которым удается сочетать мощную активность во всех трех направлениях (Я — Ты — Дело) с адекватной, трезвой, критической оценкой своего «я», своего дела и других людей, не страшны не только огонь и вода, но и медные трубы.