Как принимают решения опытные начальники | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как принимают решения
опытные начальники

Судя по последним исследованиям, руководители высшего звена анализируют и решают проблемы не так, как менеджеры среднего уровня. Чтобы продвинуться по службе, надо развивать мышление.

Авторы: Бруссо Кеннет , Драйвер Майкл , Ларссон Рикард , Уриан Гэри

Как принимают решения опытные начальники

читайте также

Почему грамотное письмо повышает уровень доверия

Барбара Уоллрафф

Каков ваш стиль мышления?

Марк Бончек

Почему выбирать работу по зову сердца могут не все

Джойс Хэ,  Джон М. Яхимович,  Джулиан Аранго

Возможно, мы учимся вовсе не на ошибках

ОДНА ИЗ ОБЯЗАННОСТЕЙ НАЧАЛЬНИКОВ всех рангов — принимать решения, идет ли речь об обмене информацией или об анализе данных, выдвижении идей, оценке альтернатив, выполнении распоряжений и т. д. У самых талантливых руководителей этот навык изменяется по мере карьерного роста. Задача менеджера низшего звена — продать товар клиенту (а если компания занимается обслуживанием, то быстро устранить мелкие неполадки). Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их пропагандировать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице и преуспевать в новых ролях, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки — учиться иначе использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Плохо, и когда, выбившись наверх, человек ведет себя как самый мелкий начальник.

Мы изучили факторы, от которых зависят успехи и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали базу данных, содержащую сведения о 120 000 управленцев, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро приобрели новые.

Стили принятия решений

Прежде всего вкратце охарактеризуем стили принятия решений. Они различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кто-то удовлетворяется основными фактами, рассматривает разные предположения и проверяет их по ходу дела (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой («одноточечники») концентрируются на единственном направлении и бьют в одну точку, представители второй — находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это «многостаночники»). Первые энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые — на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из двух параметров — использование информации и выбор направления действия — мы выделили базовые стили принятия решений (см. врезку «Четыре стиля принятия решений»): решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений).

Решительный стиль. Те, кому присущ этот стиль, ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и особенно краткость. Очень дорожат временем.

Гибкий стиль. Для поклонников этого стиля также важна скорость, но еще больше — умение адаптироваться. «Гибкий» руководитель, с какой бы проблемой он ни столкнулся, ограничится основными фактами: изучив их, быстро выберет направление удара, а при необходимости перестроится.

Иерархический стиль. Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Напротив, они изучают большой объем информации, ждут того же от других и с готовностью подвер-

гают критике чужие взгляды, выводы и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя, решения должны выдерживать проверку временем.

Комплексный стиль. Руководители, предпочитающие комплексный стиль, не ставят себе цель найти единственное верное решение. Им нужен широкий обзор. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия сразу на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них — не событие, а процесс.

Конечно же, людей по полочкам не разложишь. Многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности — стиль «одной точки».

Более того, стиль принятия решений связан с обстановкой: важно, находится руководитель на людях или в одиночестве, когда не нужно никому доказывать свою правоту. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской или публичной, а приватной — внутренней или частной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как руководитель собирает информацию, и на то, как оценивает варианты действий, и на то, как делает окончательный выбор.

Эволюция стилей

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте эволюция открытости, способности ценить разнообразие мнений, приверженности к коллективным решениям постепенно прекращается и начинает развиваться приказной, авторитарный стиль. В частном (внутреннем) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным собрать как можно больше информации и все хорошо обдумать). На высших уровнях преобладают иерархический и комплексный стили (см. врезку «График стилей»).

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по службе, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с жизнью организации. Чтобы быть в курсе происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы получать информацию из разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей частной разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. На людях такие руководители демонстрируют готовность обсуждать разные варианты — так они поощряют в сотрудниках желание предоставлять им информацию. В тиши кабинета они анализируют эту информацию и пытаются найти оптимальное решение или сформулировать работающую стратегию. Особенно ярко проявляются черты публичного и частного вариантов стилей у самых успешных менеджеров. По мере карьерного роста эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой (см. график 2 и график 5).

В какой же момент происходит изменение стиля? Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений — как в публичном, так и в частном вариантах — более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде (см. график 1 и график 4»).

Самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели самые посредственные, и совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Даже заметив (примерно на уровне директора), как многое изменилось вокруг, такие руководители не понимают, что именно следует делать иначе. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей так и застревают в «зоне неопределенности» (см. график 3 и графики 6).

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное — следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях — другие задачи. Там больше слушают, нежели говорят, больше анализируют, нежели распоряжаются. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления — решительного и иерархического — в пользу более демократических — гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются тактики, приносившей прежде хорошие результаты.

Показателен пример Джилл, руководителя второго уровня в крупной нефтехимической компании. Когда мы познакомились, она была менеджером низшего звена в отделе энергообеспечения компании. Когда мы встретились через некоторое время, она, получив диплом МВА, уже возглавляла отдел, осуществлявший связь между операционными подразделениями компании и ее головным офисом. В частной беседе Джилл сказала, что теперь освоилась на новом месте, разобралась, что к чему, и работа ей нравится. Поначалу она нервничала, боялась, что не справится со своими обязанностями. Но в один прекрасный день поняла, что, хотя в ее списке много важных дел, не обязательно делать их немедленно. Она могла собрать всю нужную информацию и не спеша обдумать альтернативы — времени хватало. На прежней работе было не так: каждый день приходилось принимать решения «с колес» и сразу же исполнять их. Уже само осознание этого различия облегчило Джилл жизнь, она поняла, что нужно иначе решать рабочие проблемы.

Повторное изменение в стиле мышления происходит, когда менеджеры достигают среднего уровня корпоративной иерархии. Это время расцвета комплексного стиля, время, когда от руководителя требуется мыслить творчески и выдавать начальству идею за идеей. На более высоком уровне для успеха важно уже не столько генерировать идеи, сколько мыслить сосредоточенно и целенаправленно. Задача руководителя — постепенно сужать круг возможных вариантов и ориентировать сотрудников на выполнение конкретного плана, выделяя для этого нужные ресурсы. Он полностью отвечает за свои решения и должен уметь настоять на своем.

Уроки для руководителей

Главный урок состоит в следующем: если не развиваться, не перестраиваться, не менять тактику принятия решений, можно загубить свою карьеру. Если терпящий бедствие руководитель осознает это и скорректирует свой курс, у него появится шанс поправить дела. Именно так произошло с Джеком, сорокалетним главным инженером компании — перевозчиком грузов. От него зависело многое: суда компании нередко перевозили токсичные материалы, а аварии нередко приводят к гибели людей и миллиардным убыткам. Джек знал свое дело; генеральный директор Норм часто говорил, что может спать спокойно.

Когда же в компании были введены новые правила работы, карьера Джека оказалась под угрозой, поскольку он никак не мог к ним привыкнуть. Норм считал, что, если не добиться исключительной слаженности в работе как руководителей, так и исполнителей, крупной аварии не избежать. И он решил ввести в компании новые принципы сотрудничества. Ради осуществления этой инициативы Норм собрал команду, в нее кроме прочих участников вошли мы, а также Роберт, новый вице-президент по операционной деятельности.

Джек руководил инженерами-наладчиками, которые работали бок о бок с инженерами, подчинявшимися Роберту. Предполагалось, что эти люди должны вместе принимать решения, часто — по ходу дела. Но сотрудничества не получалось и отношения были напряженными, причем в этом многие винили Джека. Говорили, что он запрещает наладчикам принимать решения и требует, чтобы по любым, даже самым мелким вопросам, они обязательно консультировались с ним. Более того, у Джека всегда имелось свое мнение, а с мнением других он не считался, что противоречило новым принципам работы. Отношения Джека и Роберта испортились так, что они не могли находиться в одной комнате. Норм уже готов был пожертвовать Джеком, несмотря на его знания и опыт. Чтобы не потерять место, Джеку нужно было измениться.

Джеку, конечно, не понравилось, что его отправили на исправительный, как он считал, тренинг. Во время беседы мы сосредоточились на результатах 360-градусного анализа, который проводился в процессе создания руководящей команды. Опрос коллег показал, что они доверяют умению Джека решать проблемы, считают, что в смысле материально-технического обеспечения они за ним как за каменной стеной. Но его умение общаться — с коллегами и подчиненными — они оценивали довольно низко. Защищаясь, Джек спорил с нами, пока мы не показали ему график, построенный на основе усредненных данных 360-градусного обзора других менеджеров — тех, кто придерживается такого же, как и он, стиля принятия решений. Самые высокие показатели набирали два жестких стиля — иерархический и решительный — в их публичном и частном вариантах. График этот точно повторял результаты аттестации Джека.

Судя по этим данным, Джек соответствовал роли менеджера первого уровня, а не руководителя высокого ранга. Держа в руках распечатку с результатами опроса, Джек то и дело переводил взгляд с нее на график, который мы показывали ему на компьютере, и выражение его лица все время менялось. Постепенно впрочем, изменился и тон нашей беседы. Джек перестал изъявил готовность принять наши рекомендации. Новые члены команды Норма, которые пришли в компанию спустя несколько лет, удивлялись и недоверчиво качали головой, слушая рассказы про «прежнего» Джека: слишком уж он был непохож на демократичного руководителя, которого они знали. Вот всего один, но весьма красноречивый случай. Когда настало время провести комплексную модернизацию оборудования компании, Джек сделал все, чтобы в окончательном варианте проекта были учтены предложения многих других членов команды, а не только его собственные. Раньше Джек ни за что бы так не поступил.

Можно привести в пример и историю Филиппа, вице-президента крупной холдинговой компании. Все считали его талантливым руководителем. Особенно он славился умением запускать в производство новые продукты и добиваться контрактов на инновационные проекты. Тем не менее Питер, председатель совета директоров и генеральный директор, без оптимизма смотрел на будущее Филиппа в компании. Он считал, что Филипп не проявляет должного интереса к повседневным проблемам, слишком несерьезно относится к срокам и некоторым другим рабочим вопросам. И, как показали результаты 360-градусного анализа, многие в компании разделяли эту точку зрения. Построив график стилей принятия решений Филиппа, мы увидели следующее: если в публичном (лидерском) варианте стили соответствовали образу успешного руководителя высшего уровня, то с их частной (внутренней) разновидностью дело обстояло гораздо хуже. Как человек, способный мыслить новаторски и творчески, он получил высокие отметки за гибкий и комплексный стили, но показатели иерархического и решительного стилей были довольно низкими. Что вполне соответствовало претензиям Питера по поводу невнимания Филиппа к текущим делам.

Поначалу Филипп утверждал, что Питер сильно преувеличивает, однако, ознакомившись с результатами 360-градусного анализа, признал правоту гендиректора. Оправившись от потрясения, Филипп поставил перед собой цель добросовестно заниматься оперативными проблемам и решать все вопросы вовремя. Постепенно рабочие взаимоотношения Питера и Филиппа улучшились.

К сожалению, не все истории имеют столь счастливый конец. Глен отвечал в трубопроводной компании за развитие бизнеса, и главная его задача состояла в том чтобы увеличить объем продаж. Он был очень умным человеком и толковым, опытным специалистом. Но он, хотя и дорос до высокой должности, так и не научился, публично принимая решение, открыто взаимодействовать с людьми и выслушивать их мнение. Это выяснилось на встрече руководителей компании, когда каждого попросили рассказать о самых ярких моментах их трудовой жизни. Почти все вспоминали, как вместе с коллегами преодолевали трудности, а из рассказов Глена следовало, что он всегда оказывался выше коллег. Разумеется, он получил негативные отзывы. Начальник Глена неоднократно давал ему возможность исправиться. Глен даже согласился поучаствовать в тренинге, но на занятиях он просто сидел и улыбался — а потом продолжал работать в прежнем духе. Последовали новые отрицательные отзывы, несколько предупреждений — и Глена уволили.

Еще один руководитель, Джон, был вице-президентом по персоналу в компании, пережившей слияние. Поначалу в штате новой организации остались все руководители обеих компаний, но ясно было, что наступит время, когда кому-то придется уйти. Джон тоже понимал, что на его должность может претендовать кто-то еще. Он отлично справлялся со своими обязанностями, был инициативен, а его превосходные методы работали как часы. Но — как его часы. Он не считался с мнением других. Для него были характерны решительный и иерархический стили принятия решений, причем в их крайнем проявлении. Короче говоря, в Джоне высочайшая компетентность уживалась с агрессивностью. И, в отличие от Глена, он даже не захотел встретиться с консультантом-психологом. А конкурент Джона из другой организации был человеком совсем другого склада. В конце концов Джон сам ушел из компании. Примечательно, что он не пожелал измениться, даже когда понял, что потеряет работу. Эта история подтверждает, что для «выздоровления» необходимо осознать проблему и, что не менее важно, быть готовым работать над собой. Джек и Филипп изменились и именно поэтому остались на своих должностях.

Стили принятия решений и программы подготовки лидеров

У большинства организаций имеются программы подготовки и развития руководящего состава, иногда даже многоуровневые. Но, как правило, уровни различаются просто по количеству и содержанию тренингов: происходят ли какие-либо существенные сдвиги в образе мыслей или поведении руководителей, почему-то не учитывается. В подобных программах игнорируется тот факт, что разным уровням полномочий должны соответствовать разные стили поведения. Чаще всего схемы развития руководящих кадров компаний по-прежнему основываются главным образом на тезисах вроде «начальник есть начальник» и «хорошему человеку все по плечу». Поэтому почти везде выявляют перспективных сотрудников и держат их на виду. Кроме того, компании обычно составляют перечни необходимых руководителю качеств: например, умение мыслить стратегически, работать в команде, ориентироваться на интересы заказчика. Считается, что эти качества необходимы всем руководителям на всех уровнях.

Однако наши исследования и наш опыт показывают: человек успешно работает на руководящих постах, если стили поведения и управления эволюционируют по мере карьерного роста. Это учитывают в Bose Corporation, где действует трехуровневая программа подготовки руководящего состава: первый уровень разработан для менеджеров низшего звена, второй — среднего и высокого, и третий — высшего. Если люди, которые должны привлекать, выбирать и растить для предприятия талантливых руководителей, знают, как эволюционируют стили управления и принятия решений, то они хорошо представляют себе круг основных задач и обязанностей руководителей каждого уровня. В этом случае они могут составить перечень необходимых качеств и разработать процедуру оценки каждого конкретного менеджера (см. врезку «План подготовки и развития руководителей»).

Благодаря даже самому простому плану развития подающие надежды менеджеры видят, что впереди — новое поле деятельности и новые проблемы, непохожие на те, что пришлось преодолевать в прошлом. Они понимают, что расчет на былые успехи не гарантирует успеха; напротив, он может привести к поражению. А организации такие планы помогут изменить представление о том, что считать «высоким потенциалом» и, соответственно, найти новые принципы отбора, оценки и воспитания талантливых руководителей. Попросту говоря, хороший старт— убедительный, но ни в коей мере не единственный показатель будущего успеха.

График стилей

По мере служебного роста человека — от начальника низшего звена к менеджеру, директору, вице-президенту и, наконец, руководителю высшего звена — его стиль принятия решений развивается вполне предсказуемым образом. Проанализировав соответствующие характеристики более 120 000 руководителей, мы составили графики, показывающие, какие стили доминируют на пяти уровнях корпоративной иерархии (графики отражают опыт разных людей на разных уровнях, а не истории служебного роста одних и тех же лиц).

Стили в их публичной (лидерской) разновидности .

На людях руководители высшего звена решают проблемы совсем не так, как менеджеры более низких уровней. Обычный для менеджеров низшего звена решительный стиль (мало информации, одно направление действий) не характерен для топ-менеджеров. Точно так же популярный среди первых лиц гибкий стиль (мало информации, много направлений) — редкость среди менеджеров низшего звена, которые также любят иерархический стиль (много информации, одно направление) — ему принадлежит второе место; по мере восхождения по служебной лестнице его применяют все реже, а на высших уровнях он снова встречается часто. Комплексным стилем (много информации, одно направление), таким же важным инструментом первых лиц компании, как и гибкий стиль, менеджеры низшего звена почти не владеют (см. график 1).

Заметим, что на втором иерархическом уровне кривые сходятся в одну точку — доминирующих стилей нет, а далее кривые идут в том же направлении. Этот участок мы называем зоной конвергенции: на данном этапе руководитель начинает понимать, что прежде надежные методы решения проблем оказываются неэффективными.

Картина становится еще более выразительной, если посмотреть на график самых успешных менеджеров (мерилом успеха мы избрали заработную плату — этот показатель несовершенен, но лучшим руководителям действительно платят больше). И опять мы видим «перекресток», только самые успешные руководители прибывают на него раньше, чем остальные. Возможно, они быстрее осознают необходимость вести себя иначе на новой работе (график 2). Наименее успешные — те 20% из нашей базы данных, у которых самая низкая зарплата, — начинают карьеру как и все, но далее не развиваются: «перекрестка» они достигают позже своих преуспевающих коллег, а далее кривые не расходятся и смыкаются в «зоне неопределенности» (график 3).

Стили в их частной (внутренней) разновидности.

Рассмотрим теперь, как принимаются решения в приватной обстановке. Тут картина резко отличается от той, что мы видели на предыдущих графиках. Кривые, соответствующие двум аналитическим, «максималистским» стилям — комплексному и иерархическому, идут вверх и сливаются на уровне высшего руководства (график 4). Кривая ориентированного на действие решительного стиля начинается на низкой отметке и совсем немного поднимается на уровне высшего руководства. Кривая гибкого стиля, которая резко устремлялась вверх на предыдущих графиках, здесь идет под уклон.

У самых успешных руководителей — другая картина (график 5). На уровне директора кривые, соответствующие двум полярно противоположным стилям — решительному (мало информации, одно направление действий) и комплексному (много информации, много направлений), максимально удаляются друг от друга. Очевидно, директора больше других нуждаются в умении мыслить смело, творчески, а не сосредоточиваться на чем-то одном.

Что касается 20% наименее оплачиваемых руководителей (график 6), то кривые, соответствующие частным стилям, образуют раструб, — аналогичный мы видим на рисунке, отображающем эволюцию стилей в их публичной разновидности (график 3). Для всех четырех стилей характерен широкий разброс показателей в начале карьеры, а далее, на более высоких уровнях, кривые сближаются. Очевидно, менее успешные руководители не поспевают за новыми требованиями, предъявляемыми к их работе, и осознают, что прежние приемы решения проблем устарели, лишь тогда, когда карьера оказывается под угрозой.

Мировая культура менеджмента

В базе данных, которую мы использовали для нашего исследования, были сведения о 180 000 с лишним руководителей со всех четырех континентов. Мы предполагали, что публичные и приватные разновидности стилей несут на себе отпечаток культуры. И действительно, сравнив данные выходцев из Европы, Азии, Северной и Латинской Америки, мы обнаружили различия в том, что касается выбора стиля на разных административных уровнях (в Азии менеджеры, как правило, чаще, нежели в других частях света, отдают предпочтение решительному стилю;

латиноамериканцы, продвигаясь по служебной лестнице, усердно совершенствуют гибкий стиль). Но когда мы начали изучать данные по отдельным частям света, сравнивая показатели людей одной культуры, мы, к радости своей, увидели везде одну и ту же основную схему развития публичных и частных вариантов стилей. На среднем уровне — та же характерная точка, миновав которую, кривые стилей устремляются в противоположных направлениях. И, несмотря на разные углы наклона, траектории кривых во всех случаях одни и те же.

О нашем исследовании

Для изучения стилей принятия решений мы использовали базу данных Korn/Ferry International. В ней содержится информация об образовании, трудовом пути и доходах более 200 000 руководителей, менеджеров и специалистов преимущественно из США. Они работают в компаниях самых разных отраслей промышленности и самого разного статуса — от входящих в список Fortune 100 ветеранов до только что появившихся на рынке новичков. Кроме того, мы ознакомились со стандартными анкетами, в которых дана оценка поведения каждого из руководителей. Для этого исследования мы сократили базу данных — оставили 120 000 человек, занимающих в настоящее время руководящие должности всех пяти уровней и просмотрели их анкеты.

Благодаря этому мы смогли сделать выводы относительно стилей поведения, которые помогают добиться успеха на каждом уровне, и проследить, как изменяются эти стили от уровня к уровню.

Компьютерная обработка данных показала, что выявленные нами схемы эволюции стилей закономерны. Вероятность случайности здесь — одна на десять миллиардов.