Встряска
для лидера

Гаральд (имя изменено) — перспективный менеджер, проработавший пятнадцать лет в ведущем европейском химическом концерне. Он начал с должности зам. менеджера по продукту в подразделении пластмасс и вскоре был направлен в Гонконг, где организовывался азиатский филиал. Оборот филиала стремительно рос, а вместе с ним и карьера Гаральда: он стал менеджером по продажам. Через три года, вернувшись из Гонконга, стал директором по маркетингу и продажам по Европе, Ближнему Востоку и Африке и получил под свое начало 80 специалистов. Дальше больше: вскоре он занимает пост вице-президента по маркетингу и продажам в подразделении, занимающемся полиэтиленом. В сферу его ответственности входит уже целый ряд продуктовых линеек и сопутствующих услуг, а число подчиненных приближается к 200.

Кульминация карьеры нашего героя — должность главы подразделения синтетических смол, в котором в разных странах мира занято более 3 тысяч сотрудников. Гаральду намеренно поручили отдельный крепкий бизнес со сложившейся сильной командой — руководство хотело, чтобы он, прежде чем двигаться дальше вверх, набрался более широкого, не ограниченного одной маркетинговой функцией опыта и сделал это, опираясь на более опытных товарищей по команде в условиях отлаженного бизнеса. Казалось, все хорошо продумано, однако не прошло и трех месяцев, как Гаральд столкнулся с серьезными проблемами.

И он не исключение. Очень многие «восходящие звезды» менеджмента оказываются не на высоте, когда им приходится вместо отдельной функции возглавлять целую компанию, отвечая за ее финансовое благополучие и получив под начало команду руководителей различных подразделений и служб. Быть на самом верху — совсем не то, что руководить отделом.

Я хотел понять, в чем суть трансформации. Подробные интервью с более чем 40 руководителями — среди них были те, кто занимался подготовкой молодых лидеров, с опытными кадровиками, а также с управленцами, которые сами недавно совершили рывок и впервые возглавили целый бизнес, помогли мне ответить на этот вопрос.

В результате я обнаружил: чтобы переход был успешным, человеку необходимо в корне пересмотреть привычные навыки руководства. Всего я насчитал семь тектонических сдвигов, которые должны произойти в сознании и поведении новоиспеченного руководителя. Вот эти перенастройки: (1) от профессионального к общему, (2) из аналитиков в интеграторы, (3) из тактиков в стратеги, (4) из «прорабов» в архитекторы, (5) от решения проблем к постановке задач, (6) из бойцов в дипломаты и, наконец, (7) из статистов на главную роль. Как и многим другим, Гаральду непросто дались перемены. Чтобы хорошенько разобраться, в чем кроются основные трудности, давайте внимательно проследим за каждым шагом нашего героя в его новой роли.

От профессионального к общему

Первое, с чем пришлось столкнуться Гаральду, — необходимость управлять не одной функцией, а всеми отделами и службами компании. Первые пару месяцев Гаральд еще плохо ориентировался в новом пространстве и был в себе не уверен. Он угодил в классическую ловушку: уделял слишком много внимания привычной сфере и мало — другим бизнес-функциям. К счастью, он быстро понял свою ошибку, в частности, благодаря вице-президенту по персоналу. Тот просто отчитал Гаральда за то, что он «задергал» Клэр, вице-президента по маркетингу и продажам: «Ты должен дать ей хоть какую-то свободу действий!». Поведение Гаральда, который никак не может выйти за пределы своей «комфортной зоны», вполне объяснимо — это реакция на стресс, связанный с переходом на более ответ­ственную и масштабную роль. Можно только мечтать о том, чтобы, едва став первым лицом, руководитель уже разбирался во всех бизнес-функциях.

Иногда менеджер приобретает дополнительный опыт благодаря внутренней ротации и работе в межфункциональных проектах, и это очень хорошо (см. врезку «Как вырастить сильного руководителя компании»). Но чаще всего при переходе требуется очень быстро набрать необходимый объем знаний во многих областях.

Какой именно объем необходим? Руководитель компании должен (1) уметь принимать решения, касающиеся каждой из функций, причем в интересах бизнеса в целом; (2) уметь оценить потенциал каждой функциональной команды и ее отдельных членов. Но для этого он должен усвоить, что каждая из бизнес-функ­ций — это отдельная управленческая субкультура со своим особым менталитетом и языком. Настоящий лидер всегда понимает, что финансисты, маркетологи, производственники, эйчары и инженеры по-разному подходят к бизнесу. Одни думают в терминах денежных потоков, другие — сегментации рынка, третьи — технологических карт и т.д. Руководитель компании должен владеть всеми профессиональными языками и при необходимости «переводить» с одного на другой. Но, самое главное, он должен уметь задавать правильные вопросы и знать правильные критерии оценки, подбирая людей для руководства теми областями, в которых сам не является экспертом. Гаральду повезло: бизнес, который ему доверили возглавить, работал как часы, а в компании была хорошо налажена система оценки и развития ключевых сотрудников, включая регулярную аттестацию и всестороннюю обратную связь (360-градусная оценка), и схема взаимодействия с головным офисом.

Директора по финансам и управлению персоналом, например, были непосредственно подчинены Гаральду, а косвенно — еще и главам соответ­ствующих функций в штаб-квартире компании. Оценку своих топ-менеджеров, планирование их развития Гаральд проводил вместе с корпоративным центром. Все это помогало ему разобраться в том, что ценится в работе каждого из его отделов. Если в компании внедрены стандарты работы и система оценки персонала для каждой функции, войти в курс дела руководителю-новичку гораздо проще. Когда такой системы нет, новоиспеченный руководитель может многое узнать, сблизившись с ключевыми игроками в разных отделах. Они помогут ему разобраться в особенностях своей работы и выработать собственную систему оценки.

Из аналитиков в интеграторы

Начальник отдела сосредоточен на своей бизнес-функции. А интегрировать всю совокупность знаний, распорядиться коллективным опытом каждой команды, чтобы решить общие задачи организации, — обязанность руководителя. Гаральду вначале это давалось нелегко. Он просто разрывался между множеством самых различных проблем и противоречий. К примеру, его вице-президент по продажам и маркетингу хотел во что бы то ни стало широко разрекламировать вывод нового продукта, в то время как директор по производству предупреждал, что компания еще не готова быстро развернуть выпуск в нужных количествах, если случится рекламный бум. Как первое лицо Гаральд должен был найти баланс между производством и рыночным спросом, понимать, в какой момент следует сосредоточить усилия на квартальных показателях, а когда инвестировать в новые разработки, сколько времени уделить управлению текущими процессами, сколько инновациям и т.п.

Чтобы справиться со всем этим, руководитель должен обладать знаниями во всех областях бизнеса, однако одного этого недостаточно. Требуется не просто анализировать, но и выбирать приоритеты, чем-то жертвуя и объясняя логику своих решений. Новоиспеченному руководителю безусловно поможет предыдущий опыт — если он работал в межфункциональной команде или побывал «правой рукой» президента. И все же, как убедился Гаральд, обучиться этому искусству можно, только «набив свои шишки».

Из тактиков в стратеги

Первые месяцы работы в роли генерального Гаральд с головой погружался в мельчайшие детали бизнеса. Роль тактика соблазнительна: конкретные действия приносят практически мгновенный результат. И Гаральд утонул в рутине. Он не понимал, что в новой роли от него требуется умение мыслить и действовать стратегически. А для этого необходимо отбросить мелочи и сосредоточиться на главном. Как же оперативный руководитель может научиться мыслить стратегически? Он должен овладеть тремя навыками: перемещать фокус, распознавать паттерны и мысленно проигрывать ситуации. Перемещать фокус значит уметь легко переходить от частностей к общей картине и обратно, за каждым кусочком пазла угадывать целое. Распознавание паттернов — выявление причинно-следственных связей и закономерностей в бизнесе и деловой среде путем отбрасывания всего несущественного.

Внутреннее моделирование — умение просчитать, как внешняя среда (конкуренты, чиновники-регуляторы, СМИ, весомые публичные фигуры) среагируют на ваши действия, чтобы выбрать верный курс. В первый год директорства Гаральда один из азиатских конкурентов вывел на рынок дешевый аналог основного продукта компании.

Гаральд должен был не только минимизировать нынешний ущерб, но и просчитать варианты дальнейших ходов противника. А что, если азиатский производитель сформирует свой контингент и затем расширит предложение? Как тогда действовать компании Гаральда? Как ответят на его шаги конкуренты? Над такими вопросами раньше Гаральду задумываться не приходилось. В конце концов, посовещавшись с командой, он решил снизить цену товара, поступился частью прибыли, но не пожалел об этом. Рождаются стратегами или становятся? И то, и другое. Несомненно, способность мыслить стратегически можно развить путем тренировок. А вот легкость перехода с одного уровня осмысления событий на другой, умение видеть закономерность и моделировать ситуации предполагают определенные врожденные склонности. Один из парадоксов воспитания лидеров заключается в том, что на руководящие позиции часто выдвигают людей, успешно справившихся с конкретной проблемой или предотвративших локальный провал. Подлинные стратеги часто остаются незамеченными из-за своей склонности не обращать внимания на второстепенные детали. И корпоративный отбор может легко оставить за бортом настоящий стратегический талант, прежде чем тот сумеет проявить себя. Поэтому компаниям необходима четко сформулированная политика и система выявления и даже защиты молодых специалистов, обладающих стратегическим мышлением.

Из прорабов в архитекторы

Слишком часто новые руководители начинают заниматься организационной структурой и ее развитием, не набрав необходимых для этого знаний, что кончается провалом. Руководителю, впервые получившему всю полноту власти, просто не терпится оставить свой след. И он берется за самое, по его мнению, простое — разработку стратегии или орг­структуры, не отдавая себе отчета в том, к каким последствиям могут привести его действия. Наш Гаральд, проработав в новой должности каких-то четыре месяца, решил, что ему просто необходимо реструктурировать бизнес, развернув его в сторону клиентов, а не продуктов. Для бывшего маркетолога это было логично. Он понимал, что действующий порядок был пережитком прошлого, когда главное внимание уделялось созданию и производству продуктов. Однако, к его удивлению, топ-менеджеры встретили его предложение в штыки.

Прошло немного времени, и Гаральд осознал, что структура этой очень успешной компании крепко сплетена с ключевыми бизнес-процессами и человеческими ресурсами. К примеру, ее специалисты по продажам обладали серьезными знаниями о продукте и умели обсудить с покупателями области его применения. Внедрение подхода, ориентированного на клиента, привело бы к необходимости расширить спектр предлагаемых «продажниками» сложных товаров и, соответственно, потребовало бы от них гигантского объема новых знаний. Поэтому хоть предлагаемый Гаральдом подход и сулил ряд преимуществ, он потребовал бы серьезных изменений в бизнес-процессах и значительных вложений в обучение сотрудников. Став во главе компании, человек получает полномочия проектировать и достраивать ее «архитектурный облик»: стратегию и структуру, бизнес-процессы и базу профессиональных навыков. Чтобы стать хорошим архитектором, необходимо ко всему подходить системно. Нужно понимать, как взаимодействуют между собой ключевые элементы организации, а не наивно полагать, как Гаральд, что можно изменить какую-то одну деталь конструкции, не затронув остальные. Гаральду пришлось учиться на своих ошибках, так как в прошлом у него не было ни возможности, ни необходимости рассматривать организацию как целостную систему. Не доводилось ему и быть свидетелем масштабных и радикальных перемен. Пример Гаральда вполне типичен.

Руководитель компании должен быть знаком с основными принципами организационных изменений и управления переменами, в том числе с механизмом формирования оргструктуры, совершенствования бизнес-процессов и управления организацией в переходный период. Однако лишь немногих этому специально обучают. В результате новый лидер не способен даже грамотно хозяйничать в здании, построенном другими, не говоря уже о том, чтобы строить свое. Гаральду вновь пришли на помощь его более опытные коллеги — а он умел к ним прислушаться. Впрочем, так везет далеко не всем новоиспеченным руководителям. Компаниям следовало бы, прежде чем назначить человека на высший пост, отправить его на хорошие курсы по управлению переменами.

От решения проблем к постановке задач

Многие менеджеры достигают карьерных высот благодаря своему умению «решать вопросы». Но в роли лидера организации им придется не столько справляться с ворохом проблем, сколько определять, чем вообще стоит заниматься. Гаральду предстояло оценить весь спектр возможностей и угроз, чтобы нацелить команду на главные из них. Нужно было выявить «белые пятна» — важные области вне зоны ответ­ственности какой-либо из функций — такие, как проблема диверсификации. От множества дел у Гарадьда голова шла кругом. Будучи маркетологом, он видел, как непросто приходится генеральному директору: каждый день сваливается целый ворох проблем и нужно определять, какие вопросы требуют твоего личного участия.

К чему Гаральд не был готов, так это к тому, что важным окажется все сразу. Он разрывался на части и чувствовал, что не справляется со свалившимся на него грузом. Понимал, что надо больше делегировать подчиненным, но не знал, что именно. Прежних навыков — владение инструментами продаж и маркетинга, умение работать в большой компании, воодушевить и сплотить команду — для новой роли было явно недостаточно. Он чувствовал себя капитаном, заплывшим в незнакомые опасные воды. Теперь он должен был определять, куда двигаться всей компании, ставить задачи управленческой команде и уметь убедить ее в правильности курса.

С последним проблем у него было меньше — а вот понять, чем заниматься в первую очередь, оказалось трудно. Порой приходилось учиться на своих ошибках, но неоценимую помощь оказали ему опытные члены его команды, настоятельно требовавшие от него указаний по тем вопросам, которые считали насущными для компании. К тому же в организации был отлажен процесс годового планирования, задававший структуру ключевых задач и целей.

Из бойцов в дипломаты

В прошлом Гаральд был командиром, поднимавшим войска в атаку на конкурентов. Теперь же он с удивлением обнаружил — его окружают самые разные «внешние силы»: регуляторы, СМИ, инвесторы, неправительственные организации. Его помощников засыпали прось­бами о встрече с Гаральдом, предложениями взять у него интервью и приглашениями на конференции и прочие мероприятия. С кем-то из стейкхолдеров он был знаком по прошлой работе, с кем-то контактировал впервые. Надо было не просто знакомиться, а убеждать и переубеждать — склоняя в нужном для компании направлении. К этому он был совершенно не готов.

Корпоративный дипломат использует разные инструменты: переговоры, методы убеждения, управление конфликтами и создание альянсов. Влияя на внешнее окружение, он способствовует достижению стратегических целей компании. Порой ему приходится вступать в альянс с ярыми конкурентами по рынку. Чтобы овладеть этим искусством, руководитель должен изменить свой образ мысли: искать точки соприкосновения, понимать, как принимают решения в той или иной организации, и разрабатывать стратегию влияния.

Он также должен научиться подбирать сотрудников, которых ему ранее не приходилось видеть среди своих подчиненных — специалистов по связям с госучреждениями или корпоративным коммуникациям, и управлять ими. Он должен понимать, что вопросы, которыми занимаются эти сотрудники, нацелены на более дальнюю, чем текущий бизнес с его квартальными и годовыми отчетами, перспективу. Некоторым проектам требуются годы. К примеру, таким, как попытка изменить правила или нормы. Гаральд не сразу это понял, однако его коллеги помогли ему разобраться в специфике подобной работы, нацеленной на долгосрочную перспективу.

Из статистов на главную роль

И, наконец, стать настоящим руководителем предприятия — значит взять на себя ведущую роль в постановке. Вы в центре всеобщего внимания и всегда должны быть начеку. Гаральд к такому не привык. Он был изумлен, когда понял, как высоко люди ценят его мнение и какое значение они придают каждому его слову и поступку. Как-то раз, в первые месяцы своей работы, он немного пофантазировал с директором по научным исследованиям и разработкам о том, как могла бы выглядеть новая упаковка для одного из продуктов. А через пару недель у него на столе уже лежало технико-экономическое обоснование ее создания. Любой руководитель — в чем-то образец для части подчиненных, а когда речь идет о первом лице, таких во сто крат больше.

Все пристально следят: что он считает правильным, а что недопустимым. Любые его особенности, проявляются ли они в личном общении или в спущенных сверху письменных распоряжениях, становятся достоянием коллектива и кем-то копируются. Спрятаться от этого невозможно, и руководителю нужно контролировать свое поведение, понимать мотивы подчиненных. В конце концов, он сам недавно был таким же подчиненным и пристально наблюдал за поведением своего начальника, пытаясь сделать из него какие-то выводы. И тут мы подходим к вопросу о том, что значит быть лидером в большом коллективе. Как выйти с убедительным видением будущего и вдохновить людей на его достижение? Даже опытному Гаральду, привыкшему не только продавать товар, но и проталкивать идеи, не сразу это удалось. Что же говорить о большин-стве? Если раньше Гаральд хотя бы изредка лично общался со всеми подчиненными, то теперь с более чем 3 тысячами сотрудников по всему свету такое было невозможно. Момент истины настал, когда вместе со своей управленческой командой он разработал стратегию на следующий год. Теперь нужно было донести ее до каждого сотрудника.

Если раньше он бы просто выступил перед подчиненными, то теперь об этом не могло быть и речи. Гаральд понял, что делать это придется через своих прямых подчиненных, а также по иным каналам, таким как видео. В другой ситуации Гаральд, посетив все основные подразделения компании, почувствовал, что, общаясь только с их начальниками, полного представления не составишь. И тогда он решил, посещая филиалы, отделения и офисы вдали от штаб-квартиры, проводить на местах встречи в формате рабочих обедов, где в демократичной обстановке за бутербродами беседовал с группами тех, кто трудится в этом месте, всячески поощряя свободный обмен мнениями.

ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ, семь «тектонических сдвигов» приводят к тому, что у лидера в большей мере, чем прежде, задействовано правое полушарие. Так из аналитика вырастает человек с целостным видением компании и ее окружения. Это не означает, что глава компании вообще не должен заниматься тактическими вопросами — просто, по сравнению с обычным руководителем, он отводит на них гораздо меньше времени. Можно переложить всю текучку на операционного директора или проектного менеджера и высвободить время для действительно важных дел.

У истории Гаральда счастливый конец — предприятие по-прежнему в прекрасной форме, ее руководитель многому научился благодаря коллегам, которые готовы поделиться опытом и дать дельный совет. Ему повезло работать в компании, верящей в развитие молодых лидеров и поддерживающей их. Через три года после описанных событий ему предложили возглавить более крупное предприятие, переживавшее на тот момент не лучшие времена. И Гаральд оказался на высоте — дела скоро пошли на лад, а сам он, оценивая пройденный путь, говорит: «Тех навыков, благодаря которым вы оказались там, где вы есть, может оказаться недостаточно. Чтобы идти дальше, вам могут понадобиться совершенно иные знания и умения».