Не пропали

В замечательном советском фильме «Тень» есть любопытная сцена. Главный герой вступает в конфликт со своей Тенью, жестоким и коварным правителем, — и уходит. «Не уходи, я назначу тебя первым министром!» — кричит Тень. «Но почему же именно первым? Вот министр финансов нездоров», — напуганный первый министр указывает на немощного старичка в каталке в исполнении Зиновия Гердта. И тут министр-Гердт бодро вскакивает и начинает выделывать залихватские па. «У нас, у деловых людей, в минуту настоящей опасности на ногах вырастают крылья», — объясняет он в ответ на изумленные взгляды.

Точно подмечено — в каждом предпринимателе живет боец, способный преодолеть любую преграду. Мы нашли пять лидеров, историями которых можно проиллюстрировать слова сказочного министра. Каждый из них сумел однажды справиться с тяжелейшим кризисом. Старший редактор «HBR — Россия» Дмитрий Фалалеев задал собеседникам самый интересный вопрос: «Как?»

Евгений Бутман, президент Apple IMC, совладелец группы компаний DPI

За семнадцать лет в бизнесе я несколько раз бывал на грани краха. А один из самых серьезных кризисов случился в 1996 году. Впрочем, обо всем по порядку.

В 1990-м году я бросил диссертацию и ушел из своего НИИ в компанию «Интермикро», которая тогда в основном возила компьютеры из-за границы. Я начал ассистентом сейлз-менеджера и потихоньку продвигался по карьерной лестнице. Но в конце 1992 года от «Интермикро» откололась группа ведущих менеджеров во главе с Анатолием Карачинским и Сергеем Мацоцким. Вслед за ними ушел почти весь средний менеджмент. Положение было сложным, и руководство подключило к управлению группу молодых менеджеров. В их числе был и я. За несколько месяцев новая команда преодолела кризис. Это был бесценный опыт — именно тогда я состоялся как управленец. А в январе 1995 года я создал DPI, дочернюю компанию «Интермикро», которая занималась дистрибуцией оборудования для издательских систем. Нам пришлось стартовать в не самых простых условиях: товар мы взяли в кредит, сами платили учредителям за аренду. Но к осени 1995 года DPI расплатилась со всеми долгами, встала на ноги, мы с оптимизмом смотрели в будущее. Рынок ИТ быстро рос — и мы тоже вместе с ним. В общем, дела шли отлично.

Каждую зиму я ездил в США на профильную выставку MacWorld Expo. В январе 1996 года, как обычно, я отправился туда, чтобы встретиться с поставщиками. Один из них пригласил меня покататься на снегоходе: я попал в аварию и сильно повредил колено. Травма не показалась мне тогда такой уж серьезной. Неделю мне кололи обезболивающие, а потом на костылях я отправился в Москву. По знакомству меня устроили на консультацию в отделение спортивной травмы ЦИТО. Врачи вынесли неожиданный вердикт: порваны все связки, нужна сложная операция. Я-то надеялся встать на ноги за пару недель, а тут речь пошла об инвалидности!

Это время вообще стало для меня непростым: незадолго до того я развелся с женой и стал жить один. Моральное состояние оставляло желать лучшего, но я взял себя в руки: учился на костылях мыть полы, убираться, готовить. Не хотелось чувствовать себя инвалидом.

В придачу ко всему 1996 год выдался сложным для всего ИТ-бизнеса. Надвигались президентские выборы, и предназначенные на инновации деньги государство пустило на «социалку»: пенсии, зарплаты. А нашими основными заказчиками были именно бюджетные предприятия, так что ИТ-бизнес оказался на голодном пайке. Рынок упал.

А в это время я лежал в больнице, и у меня перед носом на растяжке висел «кирпич» Nokia. С его помощью я управлял компанией. Получалось, надо сказать, плохо. Почти каждый день ко мне приезжал заместитель, еще два-три раза в неделю мы прямо в палате устраивали планерки. За первый год свободного плавания мы обросли кое-каким жирком, на эти средства компания сейчас и перебивалась. Но и они таяли на глазах — было ясно, что месяцев через пять у нас ничего не останется и можно будет смело закрываться. Настроение в компании было так себе: директора нет, и непонятно, что вообще будет дальше. Один из конкурентов решил воспользоваться нашим положением и предложил за копейки купить DPI. Я подумывал согласиться — казалось, что бизнесу конец. Лежа в палате, я слушал любимые бардовские песни и очень себя жалел…

Помогла девушка, которая впоследствии стала моей женой. Увидев, как я со страдальческим лицом слушаю заунывные песни, она сгребла кассеты и унесла их: «Хватит уже слушать эти сопли в сахаре!» Она была намного младше меня, и мне стало стыдно: и чего я так расклеился! Я прекратил все переговоры о продаже и стал вникать в курс дела. Через пару недель после операции мы провели пресс-конференцию по новому продукту. Необходимости не было, но я решил сам находить поводы для бодрости — потом я не раз пользовался этим приемом. Мне привезли костюм, и из палаты я отправился в «Националь». Я специально приехал пораньше и попросил, пока никого нет, «поставить» меня у экрана и спрятать костыли. В таком положении, держась за трибуну, я произнес зажигательную речь, после чего все отправились на фуршет, а я вернулся в больницу. Меня не должны были видеть в плохом состоянии, все должны были знать: у DPI все прекрасно.

Вскоре, в середине мая, меня выписали из больницы — вынужденное бездействие длилось почти полгода. Я тут же отправился в Германию к поставщикам. Я еще не научился ходить с палочкой и очень уставал, нога постоянно ныла. Но переговоры прошли удачно: я взвалил на нас беспримерно большие обязательства по продажам — ничего подобного мы на себя раньше не брали. Взамен получил серьезные скидки. Вот только денег у нас не было, а на выплату кредита, который я взял на развитие, оставалось всего пять дней. Приехав в Москву, я сразу же начал обзванивать дилеров. Все они приехали к нам, и мы оговорили новые условия поставок. В принципе, требование было одно — пред­оплата. За три дня я собрал нужную сумму и закрыл кредит. Заказы были, так что мы быстро погасили долги. После этого дела пошли как по маслу.

Почему, вместо того чтобы разбираться с трудностями компании, я набрал обязательств? Все просто. Еще до травмы я много лет вел активный образ жизни — ходил в горы, занимался лыжными гонками, бегом. И всегда я любил длинные дистанции: 15 и 20 км. Однажды прочел известную историю про лыжную эстафету на Олимпиаде, когда советский лыжник, отставая на старте от соперников, обгонял их на подъемах и так выиграл гонку. Я сам попробовал эту тактику в спорте, и она оказалась выигрышной. Надо всегда прибавлять темп на самых трудных участках. На подъеме, когда всем тяжело, многие его сбавляют, и побеждает тот, кто сумел сохранить больше сил и правильно их рассчитать. Стайерской тактики я придерживался и в бизнесе — прибавлял темп в самые непростые моменты и потому, возможно, выигрывал гонку. Случай с травмой — лишь одно из подтверждений, после я испытал тактику в кризис 1998 года. Тогда конкуренты думали, как выжить, а мы «подписывали» новых поставщиков, устраивали журналистам красочные презентации и т.д. Надо быть как та лягушка из басни, которая, несмотря ни на что, взбивала масло. Это окупится сторицей.

Дмитрий Молчанов, председатель совета директоров компаний «Дом.ру» и «Домострой»

Я начал заниматься бизнесом еще в начале 1990-х, но официальной датой рождения «Домостроя» считаю 1994 год: именно тогда я зарегистрировал компанию, мы переехали в большой офис и вскоре благодаря счастливому стечению обстоятельств начали­ заниматься продажей новостроек. Это был период сверхактивного роста. Но в 1996 году произошло нечто совершенно немыслимое.

Проводя плановую проверку, инспекторы из налоговой обнаружили ошибку в бухгалтерских учетах и насчитали нам штраф — 43 млрд рублей. Это была годовая выручка «Домостроя»! Проверяющие учитывали весь оборот, в том числе и от продажи новостроек, где наша маржа была мизерной. Сумма была настолько неподъемной, что, когда мне принесли листок с расчетами, я не поверил глазам. В одном из моих любимых фильмов «Каффс» есть такая сцена: главного героя — его играл Кристиан Слейтер — неожиданно арестовывают. Сидя в наручниках в полицейской машине, он проезжает мимо огромной белой стены, на которой написано: «Жизнь — это то, что с тобой происходит в то время, как ты строишь другие планы». Я чувствовал ровно то же. У меня было громадье планов: переехать в новый офис, набрать еще больше народу. Но жизнь шла своим чередом, и ей было совершенно наплевать на мои проекты. Все наши счета были заморожены, мы не могли работать. По сути, это был конец «Домостроя».

Я не суетился и не предпринимал лихорадочных действий. Помню только предельную сконцентрированность — в критической ситуации ощущения обостряются. Очертив круг возможных решений, я взвесил каждое и составил простую и четкую программу действий. Вариантов было всего два: закрыть компанию или бороться за нее. Первый был нереальным: на «Домострое» висела куча контрактов по покупке новостроек, долгосрочные договоры с клиентами. Компанию технически нельзя было закрыть. Самое простое решение отпало, и тогда я взялся за сложное. У меня был план: последовательно идти до самого конца. Я стал бороться за компанию, за выживание. Через друзей я попытался выйти на руководителя налоговой инспекции, наложившей на нас штраф, и объяснить ему несправедливость меры. Но тот не хотел ничего слышать. «Должен — значит заплатит», — передал он. Одним вариантом стало меньше. Но меня не покидало ощущение правоты и уверенность, что мы справимся. Отбившись от доброхотов, которые сулили помощь за мзду, я решил судиться. Вероятность благополучного исхода казалась мне очень высокой. Дело не только в уверенности: я понимал, что квалификация проверяющих ниже, чем профессиональных бухгалтеров или аудиторов. Тяжба длилась несколько месяцев, но мы доказали, что наказание было несоразмерным и выиграли процесс. И хотя в конце концов штраф на нас все-таки наложили, он был вполне вменяемым. Наконец-то мы смогли продолжить работу.

Мы победили на одном из двух фронтов. Вторым был бизнес. Пришлось приложить немало усилий, чтобы от нас не отвернулись поставщики и покупатели. У меня и тут был план. Во-первых, мы расторгли свежие контракты. Во-вторых, предоставили клиентам рассрочку по всем входящим платежам до момента разблокировки счетов — я не верил, что удастся вернуть хоть копейку из арестованных средств. В-третьих, чтобы не замораживать продажи, заключали предварительные договора на покупку квартир, предоставляя клиентам возможность провести оплату через три месяца. Именно за это время я расчитывал восстановить наши позиции.

Все эти месяцы мы теряли деньги, но надо отдать должное сотрудникам: они терпели, хотя у компании фактически не было доходов. Я заморозил выплаты бонусов и процентов, но это не испугало коллег, за что я им очень признателен. Я всегда был лоялен к ним, и теперь они проявили лояльность ко мне. А вот большая часть контрагентов от меня отвернулась. «Дим, это рискованная история, приходи, как только разберешься, сейчас мы не сможем тебе помочь», — это я слышал раз за разом. Несколько партнеров, правда, поддержали меня, и после кризиса я сделал ставку именно на них. Это было абсолютно правильно — по крайней мере, я мог им верить, и в дальнейшем они ни разу меня не подвели. А сама история даже укрепила мою репутацию: люди увидели, что я могу «решать вопросы».

Кризис многому меня научил, и я сразу стал применять новые знания: начал диверсифицировать компанию — жестко разбил по функциональным направлениям, четко обособив каждое. Жилой недвижимостью теперь занималось одно подразделение, арендой другое, а новостройками вообще третье, и они были абсолютно не связаны между собой. Я понял, что риски не виртуальная вещь, а вполне реальная, и сбой на одном направлении никак не должен отразиться на других.

С тех пор все яйца у нас лежат в разных корзинах, а я сам стал вести бизнес гораздо консервативнее.

Еще я извлек философский вывод. Одно из моих хобби — скалолазание, и то, как я взбираюсь по отвесной стене, очень напоминает мой стиль в бизнесе. Он-то мне и помог. У Карла Юнга есть интересная методика определения характера личности: чтобы понять отношение к сложностям и готовность решать проблему, человеку надо представить себе огромную гору и попытаться умозрительно ее преодолеть. Каждый увидит этот путь по-своему: один вообразит ровную дорогу наверх и спокойно пройдет по ней, другой попытается обойти препятствие, третий взять наскоком. Также эти люди будут решать и реальные проблемы. Лично я всегда представлял, что начинаю карабкаться по отвесной части горы и первые сто метров оказывались самыми сложными. Но зато дальше я спокойно взбирался на вершину по широкой и удобной дороге. В жизни, да и в бизнесе, у меня все примерно так и происходит. Я давно понял свой «путь» и всегда подсознательно готов к «ста метрам». Поэтому, даже несмотря на шок, обвинения налоговиков не стали для меня ударом. Понимание своего архетипа и собственного пути подготавливало и подготавливает меня к преодолению преград.

Дмитрий Агарунов, генеральный директор издательского дома (game)land

До кризиса 1998 года мой бизнес развивался весьма бодро. Той весной мы закрыли последний магазин компьютерных и видеоигр и сосредоточились на издательском бизнесе. И тут произошли события, навсегда изменившие мою жизнь.

Проблемы появились еще до дефолта. В начале августа мне позвонил друг и сказал, что Столичный банк сбережений, с которым мы работали, не может обеспечить колл-опцион в Лондоне. Изучив ситуацию, я пришел в ужас: банк с июля не отправлял наших платежей и, по сути, воровал деньги! В этот момент грянул кризис… В общем, не имея активов, я еще задолжал партнерам почти миллион долларов. Особенно обидно было оттого, что за все годы я ничего не нажил: все доходы вкладывал в бизнес. Август и сентябрь я пребывал в подвешенном состоянии. Но работы мы не прекращали — надо было отдавать долги, хотя и непонятно, как… Пахали так, что домой я попадал не каждый день. В придачу ко всему, я разводился с женой, и это был весьма болезненный процесс.

Невзгоды сплотили команду — каждый понимал, что выживать надо вместе. Как-то один сотрудник выдал фразу, которая меня окончательно «разбудила»: «Страна уже другая, нечего ждать, когда она возродится».

Я перестал рассуждать в терминах мирного времени — теперь происходящее я воспринимал как войну. Все сразу упростилось. У нас остались пленки сентябрьского номера «Страны игр», который мы не успели отправить в типографию. Война так война: мы спешно напечатали его в российской типографии на газетной бумаге, без обложки. Получилась толстенная тетрадь с неровными краями — журнальные пленки А4 меньше газетного формата. Сверху поставили печать: «Военный выпуск». После кризиса многие издания вообще перестали выходить, и мы появились на рынке одними из первых. Неожиданно тираж разлетелся буквально за день. Получив доход, мы приободрились: жизнь продолжалась. Увидев, что люди по-прежнему хотят развлечений, я предложил выпускать журнал, пока не исчерпаем всю накопившуюся информацию. Мы стали выходить раз в несколько дней, без всякого графика. Я уже строил планы и даже предложил ребятам снять одну квартиру на всех, чтобы сократить издержки.

Но задуманному не суждено было сбыться. В один из октябрьских вечеров у меня отнялась рука: было настолько плохо, что я вызвал «скорую». Оказалось, что из-за стресса произошел сбой нервных функций. Начались проблемы с иммунитетом: я выходил из дому и сразу заболевал. Ни заниматься спортом, ни работать я не мог и всю зиму просидел в квартире. Впрочем, на управлении компанией это не отразилось: незадолго до кризиса я сделал двух сотрудников партнерами, они руководили процессом, а срочные вопросы я решал по телефону. Однако к концу зимы партнеры стали выказывать недовольство: им казалось, что я незаслуженно получаю деньги. Я предложил расстаться и выкупил их доли. Не трагедия, но оптимизма это не добавило.

А проблемы со здоровьем не прекратились и весной. В начале мая я поехал на игровую выставку в Лос-Анджелес и уже там попал в больницу. Тогда я понял: надо что-то менять, иначе загнусь. Я почти инстинктивно «обесточил» все источники стресса — главным образом это были отношения с женой: жестко поставил точку, выключил на три года домашний телефон, сменил ­номер мобильного. Речь шла о выживании: я не управлял ситуацией в семье, и это меня разрушало.

Почти сразу после этого у меня произошел важный разговор с бывшим сотрудником Мишей Степановым. Миша тогда увлекся психологией взаимоотношений и задал вопросы, которые попали в точку: о семье, сыне, взаимоотношениях с родителями, поддержке. Беседа произвела на меня огромное впечатление — я понял, что с проблемами нужно и можно разбираться, и стал искать ответы на вопросы: что для меня дейст­вительно важно, а что — второстепенно. Для начала ответил на простые вопросы: что контролирую, а что нет, почему одни люди предают, а другие нет, и т.д. Я стал ходить на тренинги, читать психологическую литературу. Почти сразу вырисовались причинно-следственные связи, открылись источники развода и проблем со здоровьем. Контролировать ситуацию стало проще. А еще я изменил отношение к здоровью. Впервые позволил себе любить себя — вставал, когда просыпался, занимался фитнесом, ходил в бассейн и не делал ничего, что меня напрягало бы. Раньше я работал на износ и ставил заоблачные цели: сделаем 20 магазинов, потом 30. С этого момента я отказался от стахановских подвигов и поставил перед компанией простую цель: зарабатывать деньги, вовремя платить по счетам и соблюдать график погашения долгов.

Организм тем временем потихоньку приходил в норму. Да и картина за год работы над собой стала более-менее ясной. Я сделал два вывода. Первый: я не самый умный и не самый сильный. Второй: надо до конца разобраться, кто я такой и каковы мои цели. Ответ я получил: самое главное для меня, что я еврей. Выкристаллизовалось стройное мировоззрение — не то, которое я раньше пытался себе искусственно навязать, материалистически-марксистского толка, а настоящее, сложное и многогранное.

Поправив свои дела, я подумал: что если и в компании провести идентификацию? Сначала мы были импортерами, торговцами, потом издателями, так кто же мы такие в результате? Я пригласил тех же психологов, что работали со мной, и мы начали разбираться. Первый же тренинг привел меня в ужас: оказалось, что никакого единства нет, только псевдоединство. Людей объединяли не общие идеи, а слова. С третью команды пришлось расстаться. Вдруг резко стало лучше: атмосфера в компании, дела бизнеса. Параллельно я самообразовывался: начал читать деловую литературу, вступил в мировую организацию предпринимателей, окончил курс «Корпоративная религия» в Стокгольмской школе экономики, для работы над нашим брэндом пригласил Томаса Гэда. Новые знания только упрочили меня в мысли: что хорошо человеку, применимо и к компании. Однажды­ меня осенило: «Давай-ка я буду набирать только сотрудников, думающих так же, как я». Если люди смотрят в одну сторону и думают одинаково, традиционный менеджмент вообще не нужен. Я начал строить систему отбора: много экспериментировал, что-то постоянно менял. Параллельно продолжал учиться. В общем, года до 2002-го я работал над тем, чтобы построить идеологию, основанную на ценностях — и по мере изменений наши дела становились все лучше. Вот так болезненный кризис стал для меня настоящим очищением.

Сергей Белоусов, совладелец компаний Parallels и Acronis (США) и Rolsen (Россия)

конце 1994 года я покинул компанию Sunrise и организовал с партнером Ильей Зубаревым бизнес, превратившийся в дальнейшем в Rolsen. Где-то до 2002 года мы развивали его вдвоем, а потом я решил полностью сосредоточиться на собственных проектах.

Еще работая в Sunrise, я проводил много времени в Сингапуре. Юго-Восточная Азия — традиционный центр ИТ, так что идея перебраться туда показалась мне удачной. В 1995 году я начал строить компанию с офисами продаж в Сингапуре и Малайзии. Rolsen я не оставил, но примерно с 1997 года Илья взял над ним оперативное руководство. С тех пор я живу между Сингапуром, Сан-Франциско и Москвой...

Работая в России, мы покупали комплектующие в Азии и Америке, продавали их, а параллельно еще и собирали компьютеры. Я захотел повторить модель в Сингапуре, но здесь все не заладилось. Это теперь я понимаю, что у компании должно быть устойчивое конкурентное преимущество. В России это было необязательно: рынок персональных компьютеров стремительно рос — и наш бизнес вместе с ним.

Но в Азии серьезная конкуренция, а наша компания ничем не отличалась от прочих. Мало того, я совершил кучу ошибок. Скажем, были сложности с наймом сотрудников. Основу успешной компании составляют люди из ближнего круга лидера. Так было и в Sunrise, и в Rolsen. Но в Малайзии или Сингапуре прием не работал: я ведь не китаец, как мне было разобраться в людях? Я спрашивал у них то же, что и у россиян: где ты родился? какое у тебя хобби? какое образование? То есть пытался понять, что за человек передо мной. Собеседник отвечал, но мне эта информация ни о чем не говорила. Хороший это университет или плохой? Можно ли считать плюсом такой опыт работы? Я не знал. Естественно, создать в подобных условиях слаженную организацию было проблематично.

В 1997 году я стал развивать в Сингапуре софтверный бизнес. И снова не очень успешно — по тем же причинам. В 1990-е идея зарабатывать на программном обеспечении вообще была неочевидной. Партнер и знакомые в России к моему начинанию относились скептично: это же софт, кто за него станет платить! Но у меня было иное мнение. В 1997 мы открыли офис в Бангалоре и стали работать на аутсорсинг. Потом мы его закрыли и создали в Сингапуре группу по разработке программного обеспечения, состоящую из русских инже­неров. Какое-то время сотрудничали на этой ниве с американскими софтверными компаниями, а в 1999 году начали разрабатывать собственный софт. Не сказать, что дело было совсем плохо, но бизнес шел ни шатко ни валко и потихоньку пожирал наши капиталы.

Продолжалось это до 2000 года, пока ситуация со средствами ни стала совсем критической. В придачу и окружение продолжало давить: надо продавать нефть или строить дома! Партнер придерживался того же мнения. «Что ты делаешь? Ты сумасшедший!» — говорил он. Я ощущал себя иждивенцем — в партнерстве работать должны оба, а я как будто зря получал долю в Rolsen. В общем, я впал в жесточайшую депрессию...

Не знаю, что помогло встряхнуться. Наверное, тупое упрямство и неумение сдаваться. Но уж точно не расчет — в такой ситуации разумно действовать невозможно. Чтобы выпутаться из кризиса, человеку нужно лишить себя выбора: как только появляются варианты, он выбирает самый простой. Мне повезло: опций и не было — либо бороться, либо вслед за остальными признать себя идиотом, совершив тем самым моральное самоубийство. Сработало специфическое восприятие мира: я не умею отдыхать, только работать. Другой мог бы на моем месте ездить на пляж, как-то развлекаться — только не я. Сильно помог и партнер. У Михаила Зощенко есть такой рассказ «Муза»: муж приходит домой и заявляет, что хочет умереть. «Ты не можешь, у нас нет денег на гроб! Иди зарабатывай!» — кричит ему жена. Все мольбы дать спокойно умереть ни к чему не приводят. Приходится идти зарабатывать, и в результате он выздоравливает. То же было и у нас: партнер просто вынудил меня идти зарабатывать.

Я собрал волю в кулак и стал действовать. Прежде всего­ начал целенаправленно помогать своим бизнесам. Доходы направил на развитие софтверного направления. После этого провел организационную реформу: постепенно исключил неприоритетные направления, сфокусировав усилия на двух (автоматизация и виртуализация настольных ПК и серверов и резервное копирование и восстановление данных). Получились две самостоятельные команды. Со временем они обособились в компании Acronis и SWsoft (сейчас Parallels). Разработку перевез в Россию — это скостило затраты, маркетинг и продажи в США — поближе к потребителю.

С 2001 года мы начали мучительный подъем, а к 2003 году софтверный бизнес стал самодостаточным.

Я сделал из своей истории несколько важных выводов. Первый: создать opportunity, шанс, невоз­можно — надо его поймать. До какого-то момента я этого не понимал, полагая, что сам порождаю успех. На самом деле, бизнес, как серфинг: волны надо объезжать, а не пытаться создать. Второй вывод: нужен фокус. Почему триста спартанцев смогли противостоять огромной армии персов? Потому что обороняли узкий участок и количество противников на нем не имело значения. Точно так же и маленькая компания может противостоять крупной, сосредоточившись на одном направлении. Причем по большому счету все равно на каком. Придя в Азию, мы попыталась преуспеть везде. И, естественно, не добились желаемого. Спартанцев тоже перебили бы, выйди они в открытое поле. Третий вывод: бизнес, конечно, игра, но не абсолютная. Это на Олимпиаде чемпион один, а в бизнесе преуспевших может быть много, поэтому, если упрямая команда долго занимается своим делом, то результат будет. Нас называли идиотами, но мы все равно работали. Знаете, как Юлий Цезарь набирал легионеров? Шел мимо строя и бил солдат по щекам. Некоторые белели от страха, другие краснели от ярости — они-то и попадали в армию Цезаря. Конечно, мы ничего такого не делали, но как-то сумели собрать в компании бойцов, готовых не отступать в любом кризисе.

Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell

Создавая в 1990 году компанию, мы запланировали: это бизнес на продажу. План дважды выходил нам боком. Будущий покупатель — мировой дистрибутор компьютерного оборудования Merisel Inc. — сразу стал нашим миноритарием. Но в 1995 году у него возникли финансовые проблемы, он продал европейские активы и вышел из капитала нашей компании. Тогда мы преодолели кризис, продав небольшой пакет акций трем международным инвестфондам.

Неудача расстроила, но не сбила — поиск «стратега» продолжился. В феврале 1998-го, после полутора лет сложных переговоров, мы подписали соглашение о слиянии с корпорацией CHS Electronics. У CHS была очень грамотная схема поглощений: она никогда не платила вперед, только по результатам. Но ведь и нам совсем не хотелось отдать компанию, не получив денег. Мы изрядно поработали, чтобы сделать договор безопасным. Кто мог знать, что именно он нас и спасет! 1 мая 1998 года соглашение вступило в силу, а уже в августе разразился кризис. Естественно, нас тоже тряхануло: мы потеряли несколько миллионов долларов. Но, имея серьезного «стратега», преодолеть дефолт было легче.

Радость была недолгой. Летом 1999 года от парт­неров начали поступать тревожные сигналы. Несколько производителей оборудования настойчиво попросили у меня дополнительного обеспечения под кредитные линии, которые гарантировала CHS. Я даже не успел толком проанализировать ситуацию, а по рынку поползли слухи: у CHS проблемы. Я был инкорпорирован в систему европейского руковод­ства, поэтому быстро осознал, что дела, и правда, так себе. Однако руководство CHS уверило меня: все под контролем. А ситуация меж тем развивалась стремительно: грянул скандал — аудиторы не подтвердили отчетность корпорации. И тут же пошла лавина: за пару недель производители обнулили кредитные линии. Verysell как «дочка» CHS тоже попала под раздачу. Для дистрибутора сокращение кредитных линий — сильнейший удар. И вот в октябре 1999 года я оказался именно в таком положении!

Больше месяца, сидя в своем кабинете, я разрабатывал план. Некоторые слабонервные партнеры призывали не мудрить и открыть новое юрлицо, воспользовавшись неразберихой. Но «реорганизаций по-русски» не хотелось. Я добился встречи с руководством CHS и честно попросил разрешения создать новую компанию и официально перевести на нее отношения c производителями. К чести американцев, они не стали тянуть нас за собой. Хорошо знавшие меня производители не поленились разобраться в запутанной истории, и за месяц мы восстановили­ кредитные линии. По сути, спасла нас реакция: Verysell тогда еще не оправилась от дефолта.

Теперь надо было физически изъять Verysell из идущей ко дну корпорации. По договору CHS должна­ была выплатить нам некую сумму. Но сейчас американцы меньше всего думали об этом. Сначала я пытался решать с ними вопросы, но однажды они перестали подходить к телефону и отвечать на письма — CHS обанкротилась. Снова тупик! Впрочем, было одно «но»: я уже говорил, что мы умно провели сделку. Мы прибегли к эскро — условному депонированию у третьего лица. До выполнения условий CHS акции Verysell находились под залогом у адвоката. Эскро подразумевает внесудебный возврат собственности, поэтому юристы просто запустили процесс и через полтора года мы полностью восстановить права над Verysell.

Но и это был не конец. Кредитовавшие CHS банки, увидев, что корпорация обанкротилась, решили получить свое хоть с кого-нибудь и предъявили претензии… Verysell. Закаленные в боях адвокаты не видели у дела судебных перспектив. Можно было бы отмахнуться, но я решил иначе: зачем нам ссора с крупнейшими европейскими банками? Детали забываются, а люди будут помнить, что Verysell, мол, не отдала кредит. Такие истории губительны для репутации — докажи потом, что не верблюд. Чтобы показать, что мы не выводили активов из CHS, был проведен сложнейший международный аудит. Ознакомившись с его результатами, банки пошли на мировую. И если по суду они получили бы с CHS «четыре с половиной цента», то мы отдали им почти половину! Глупо? Не думаю: два из них стали нашими партнерами и по сей день кредитуют Verysell.

Кризис побороли, но сложностей не стало меньше. Было ясно: не изменим стратегию, выжить будет трудно. Я задумал диверсификацию: попробовать себя в системной интеграции и рознице. Но средств на это не было, и я обратился к миноритариям — тем самым трем фондам. Все это время они терпеливо наблюдали и сильно настрадались. Мало того что после кризиса 1998 года фонды слышать не хотели о такой стране, как Россия, так еще и сделка с CHS, на которой они планировали заработать, развалилась. И все же на личной встрече я предложил им профинансировать развитие Verysell (часть нужной суммы мы наскребли из личных средств). Инвестбанкиры одобрили план… только вот денег не дали. Такой поворот меня не устраивал, поэтому я поставил вопрос ребром: либо участвуйте, либо давайте найдем способ расстаться. Они предпочли второе. Конечно, это было неудобно — собранные деньги нам пришлось пустить на выкуп. Но зато миноритарии пошли навстречу: вышли с минусом и дали нам рассрочку. Мы получили долгожданную передышку и привели план в жизнь. Идея с розницей оказалась неудачной, а вот системная интеграция стала одним из основных наших заработков. Уже в 2001 году мы получили неплохую прибыль.

История драматичная, но в Verysell все это время ничто не напоминало о кризисе. Простых сотрудников не волновали отношения акционеров, им нужно было дать возможность нормально работать и не нервничать. «Ну решает президент компании вопросы с иностранцами, и что?» Менеджмент это понимал, и мы довольно быстро вернули дела в нормальное русло.

Что помогло мне? До того как стать предпринимателем, я 14 лет работал в АН СССР, где занимался экономикой США. С такой теоретической подготовкой разобраться в сложных, валившихся как из рога изобилия корпоративных проблемах мне было проще, чем не имевшим экономического образования коллегам. Возможно, знания подспудно помогли и в другом: я всегда строил понятные цивилизованные отношения с западными партнерами, будь то инвесторы или банки. Это облегчало жизнь и нам, и им самим. С другой стороны, меньше чем за три года мы пережили четыре кризиса подряд… Могу объяснить это только везением.