О плюсах
среднего возраста

В 1965 году Эллиот Жак, тогда 48-летний малоизвестный канадский психоаналитик и организационный консультант, опубликовал статью, в которой впервые употребил термин «кризис среднего возраста». Жак писал, что в этот период люди ясно осознают, что их возможности ограничены и что они смертны.

Что касается самого Жака, то непохоже, чтобы, «земную жизнь пройдя до половины», он ощущал себя неполноценным. С момента публикации той самой статьи до его смерти в 2003 году прошло 38 лет.

За это время Жак написал 12 книг; он консультировал американскую армию, Англиканскую церковь и великое множество компаний; он женился на Кэтрин Кейзон (больше тридцати лет она была его супругой и соратником) и вместе с ней основал консалтинговую компанию — чтобы распространять свои идеи.

Можно сказать, что Эллиот Жак прожил две жизни.

К концу первой, к сорока с небольшим, у него были две ученые степени — по медицине и психологии. Позже он получил специальность психоаналитика и приобрел огромный опыт как организационный консультант и как психоаналитик-практик. Во второй своей жизни Жак стал подлинно независимым мыслителем. Круг организаций, с которыми он работал, значительно расширился; он создал свои знаменитые концепции и тео­рии. Несколько самых ярких идей он сформулировал в конце 1990-х, уже в очень преклонном возрасте.

История Жака многих изумляет: «Разве можно так долго работать?» Мы же в этой статье доказываем, что никаких нечеловеческих подвигов Жак не совершал, просто наши представления о старости безнадежно отстали от реальности. Сейчас на Западе средняя продолжительность жизни — около 80 лет, и эта планка постоянно поднимается. Значит, у 53-летнего человека, а таков средний возраст послевоенного поколения (людей, рожденных в 1946—1964 годах), впереди еще лет 30. Поскольку работать обычно идут сразу же с институтской скамьи, то есть в 20 с небольшим, выходит, что у среднестатистического «бэби-бумера» столько же трудовых лет в будущем, сколько в прошлом.

По мере увеличения продолжительности жизни для работающих людей среднего возраста поиски нового профессионального поприща становятся необходимостью. Иногда перемены отвечают внутренней потребности человека. К примеру, руководителю надоедает его работа, хочется попробовать себя в чем-то еще, начать собственное дело. А иногда их порождают внешние обстоятельства: генеральный директор никак не найдет общий язык с советом директоров; руководитель высшего звена боится увольнения; менеджера обошли повышением по службе, и он считает, что ему уже не сделать карьеру в своей компании.

Добровольно человек изменяет свою жизнь или его на это толкают обстоятельства — сия чаша никого не минует. В любом случае средний возраст (примерно 43—62 года) — очень сложный период, и напрасно люди к нему не готовятся.

С достижением середины пути связаны два мифа, причем абсолютно непохожих. Первый, утверждающий, что средний возраст — это начало конца, родом из далекого прошлого. Согласно ему плодотворный период заканчивается к 65 годам — потому-то к этому времени люди и уходят на пенсию. Это число овеяно мистическим туманом. Но на самом деле ничего мистического в нем нет: такой пенсионный возраст ввели в Германии в 1916 году. Двадцатью семью годами раньше канцлер Отто Бисмарк постановил, что пенсию можно получать с 70 лет. Когда его спросили, не слишком ли дорого обойдется государству подобная щедрость, Бисмарк ответил, что мало кто до этого доживет. И он был прав. По статистике средняя продолжительность жизни немцев составляла тогда 49 лет.

Второй миф утверждает, что в середине жизни происходит волшебное превращение. Этот миф, укоренившийся в последние два десятилетия, взращен бесчисленными книгами из серии «помоги себе сам» и общественными настроениями в целом. Человеку навязывают иллюзию безграничных возможностей: можно стать всем, кем пожелаешь, — хватило бы воображения и воли. Но эти призывы никому еще не помогли справиться с кризисом среднего возраста. Наоборот, читая истории о том, как врач, проснувшись однажды утром, вдруг понимает, что ведь всю жизнь мечтал быть шеф-поваром, как домохозяйка вдруг видит себя главой бизнес-империи, а юрист придумывает гениальный план создания хай-тековской компании, реальные люди чувствуют свою несостоятельность. Их одолевают сомнения и страхи, и если у них есть идеи насчет дальнейшей жизни, то весьма туманные, и лучше уж, думают они, синица в руках, чем журавль в небе.

Мы уверены, что эти мифы мешают справиться с кризисом среднего возраста. Утверждая это, мы отталкиваемся от своей многолетней работы с руководителями компаний, от опросов людей, перешагнувших 50-летний рубеж, от основных теорий личности. Далее мы рассмотрим мифы более подробно и покажем, как они мешают людям объективно воспринимать средний возраст. Мы не раз убеждались, что руководители, которые не идут на поводу у этих мифов, иногда очень удачно меняют свою жизнь. Они не ставят на себе крест, но в то же время трезво оценивают свои силы. Компании, которые первыми улавливают носящиеся в воздухе настроения, уже помогают руководителям преодолеть кризис среднего возраста и подготовиться ко второй жизни. Об этом мы тоже поговорим.

Развенчание мифа о начале конца

Средний возраст — начало конца, и надо смириться с тем, что для полноценной жизни остается все меньше возможностей, ибо только так, приняв неизбежное, должен встречать старость по-настоящему зрелый человек. Эти представления все еще очень популярны, в них якобы проявляется здравый смысл. Но и здравый смысл не истина в конечной инстанции. Средний возраст — хорошее время, потому что именно тогда людям удается пересмотреть свои представления.

Не поймите нас превратно: мы вовсе не пытаемся отмахнуться от объективных проблем. Первым делом, конечно, возникает вопрос: как пожилые сохранят привычный уровень жизни, если не будут по-прежнему работать с полной занятостью. А ведь у людей среднего возраста здоровье уже не то. Недаром говорится: если вам пятьдесят и у вас ничего не болит, значит, вы умерли. Серьезное заболевание может разорить человека, особенно в США, где нет обязательного медицинского страхования (см. врезку «Стратегия среднего возраста»). Прибавьте к этому тот факт, что нынешняя культурная атмосфера все менее благоприятствует сорока- и пятидесятилетним. Неудивительно, что многим из них неспокойно на душе.

Но все эти проблемы обсуждаются без конца, про плюсы же среднего возраста мало кто говорит. А ведь к этому времени руководители обычно уже преодолевают затяжной кризис, хотя порой кажется, что он непреодолим, и лучше понимают свои сильные стороны. Способность целостно видеть назревающую проблему, несомненно, развивается с возрастом. Благодаря ей зрелые руководители решают текущие вопросы гораздо спокойнее и увереннее, чем в молодые годы. Кроме того, у них за плечами богатый профессиональный опыт. Лет за двадцать они побывали в разных передрягах и многому научились, многое узнали — не только о бизнесе, но и о себе. Они уже знают, что им нравится:­ вести за собой других или трудиться в одиночку, ­потому что работа в коллективе опустошает.

Мы утверждаем, что многим людям, и их становится все больше, средний возраст дает единственную в своем роде возможность внутреннего роста. Это время перехода от «потребности в ликвидации дефицита» к «потребности в развитии», если пользоваться терминологией Абрахама Маслоу. «“Дефицитом” я называю те потребности, неудовлетворение которых создает в организме, так сказать, пустоты, которые должны быть заполнены во имя сохранения здоровья организма», — писал он. Если человеку нечего есть, он будет одержим поиском пропитания. Тот, кому недостает самоуважения, должен доказать, что он чего-то стоит. Потребность в развитии — принципиально другого рода, она основана на стремлении человека реализоваться. В этом случае он прислушивается к себе и старается понять, кто он такой и чего хочет.

Именно поэтому мы считаем, что средний возраст дает нам больше свободы, нежели любой другой период жизни. Но мы не ждем, что все с готовностью примут эту идею. Наверняка она у многих вызовет протест, ­прежде всего потому, что теперь свободу очень часто понимают как отсутствие границ и наличие бесконечных возможностей. Если так смотреть на жизнь, то средний возраст привлекательным точно не назовешь.

Но представление о том, что с возрастом возможностей становится все меньше и меньше, неверно. Неограниченных возможностей нет и у молодых — это иллюзия, и объясняется она очень просто: в юности мы мало что знаем о себе и мире. Мы плохо понимаем, что нам дано; объективные свидетельства, подтверждающих нашу предрасположенность к той или иной деятельности, мизерны, тем не менее мы принимаем решения, довольствуясь этим; наконец, в 18—20 лет мы еще смутно осознаем, что нам нравится. Очень часто профессиональная карьера строится путем проб и ошибок, и тут большую роль играют как внешние обстоятельства (я получил работу в компании А, а не В), так и наше понимание успеха («Я должен стать топ-менеджером!»).

Иллюзия свободы в молодости возникает еще и потому, что в этом возрасте мы идеализируем прошлое. Забываем, как нас лепили взрослые, как нас пичкали всевозможными «надо»: надо ходить в приличную школу, учиться на пятерки, удачно устроиться на первую работу, к 30 годам получить такую-то должность. А ведь надо еще осознать себя как самостоятельную, неповторимую личность, развить свои способности, обрести чувство достоинства и самоуважения.

В среднем возрасте все эти «надо» теряют прежнюю власть. Люди больше не мучаются тем, что они что-то делают не так, им незачем доказывать, что они все умеют, — у них есть та свобода, которую дает только понимание себя и примирение с собой. Они уже не спешат и не суетятся. Руководители, которые хотят сменить профессию, не бросаются с головой в омут. У них есть время прислушаться к себе, оценить свои возможности и начать новую жизнь продуманно. Но и этот путь может быть очень длинным и петлистым.

Приведем в пример историю Юдифи, израильтянки пятидесяти с лишним лет. Все у нее шло хорошо. Она была партнером одной из крупнейших международных аудиторских фирм; у нее был замечательный дом; младший из ее троих детей заканчивал престижный колледж. Одно было плохо. Последний год каждый день начинался одинаково: Юдифь огромным усилием воли заставляла себя утром встать, собраться и отправиться на работу. Она с ужасом думала о предстоящих делах — разбираться с этой грудой становилось все труднее. Всякий раз, когда звонил телефон, ее так и подмывало попросить секретаршу сказать: «Она на совещании». Ничего интересного от работы она уже не ждала: не вдохновляли ни встречи с клиентами, ни обсуждение стратегических идей с коллегами, ни видеоконференции с зарубежными бюро фирмы.

Юдифь переживала кризис среднего возраста. Она чувствовала, что пора искать себе новое занятие, но не знала, с чего начать. До сих пор она шла по жизни проторенными путями. Рано вышла замуж. Стала бухгалтером, и родители одобрили ее выбор. Ей с детства вдалбливали: время — деньги. «Неудивительно, что я стала бухгалтером», — шутила Юдифь.

Первый ее шаг навстречу новой жизни оказался неожиданным и к смене профессии отношения не имел. Для Юдифи, правоверной иудейки, религия значила много. Но однажды она поняла, что соблюдает обряды по инерции. «Я долго принимала свой образ жизни как данность, меня все вполне устраивало, — рассказывала она. — Мне надо было учить детей, а значит, жить иначе, чем все, я не могла. Без религии я не представляла себе свое существование».

По совету психолога Юдифь стала подробно изучать иудаизм. Несмотря на прекрасное образование, всерьез она этим никогда не занималась. Несколько месяцев она читала труды религиозных мыслителей, и новые знания перевернули ее. «У меня открылись глаза! Как же я могла не знать этого!» — говорила она. Вскоре Юдифь стала устраивать совместные чтения с единомышленниками, в чем ей охотно помогал муж.

Не то чтобы увлечение религией переросло в новую профессию. Нет, но оно вызвало дальнейшие перемены. Юдифь стала больше общаться с людьми. Она поняла, что ошибалась, считая себя человеком привычки.

В ее служебные обязанности входило консультирование компаний по вопросам слияний и поглощений. Тут у Юдифи был огромный опыт, но эту работу она считала однообразной и скучной. Однако идея перейти на «на вражескую территорию» инвесторов, как она говорила, пугала ее. И когда знакомая посоветовала Юдифи устроиться в венчурный фонд, она нашла отговорку: «Я уже не в том возрасте. Таких не берут».

На самом же деле в первом фонде, куда она обратилась, просто не было подходящей вакансии. Но ее идею перейти в эту сферу деятельности там поддержали и даже предложили помочь с трудоустройством. Через полгода Юдифь получила предложение и начала работать в венчурном фонде. Она пришла туда главным аналитиком, но к концу года ее обещали сделать партнером, если она достигнет взаимопонимания с партнерами. Взаимопонимание оказалось полным, и через пару лет Юдифь успешно преодолела профессиональный кризис среднего возраста.

Эта история типична. Пережив кризис, Юдифь не только сменила профессию, но и поняла себя, благодаря чему стала более самостоятельной. Для таких, как она, средний возраст — особенно важный период. Когда зрелые люди предпринимают шаги к индивидуализации (так Карл Юнг называл процесс обретения своего подлинного «я»), жизнь их становится богаче. Как и Юдифь, руководители, которым переоценка ценностей пошла на пользу, обретают внутреннюю свободу и потому могут понять, чего они хотят на самом деле.

Разоблачение мифа о волшебном превращении

Юдифь трезво смотрела на вещи — этим она отличается от многих. Последние годы в общественном сознании укоренился миф о волшебном превращении, которое якобы происходит в середине жизни. Довольно долго считалось, что с определенного возраста человек теряет былую самостоятельность, теперь же маятник качнулся в другую сторону. Новый миф гласит: «Как захочешь, так и будет». Бессмертное «Just do it!» компании Nike — идеальное обобщение всего того, что предлагают нам книги из серии «помоги себе сам», тренинги­, после которых у людей должно открыться второе дыхание, «вдохновляющие» и «мотивирующие», как гласит реклама, бизнес-семинары. Но если разобраться, все это — сборная солянка идей, заим­ствованных из восточных учений, и невразумительных слоганов. Тем не менее нам доводилось видеть, как умные и опытные бизнесмены искали в подобных текстах откровений, которых там нет по определению.

Дело в том, что миф о волшебном превращении противоречит науке. Наш мозг состоит из миллиардов нейронов, каждый из которых может быть связан с миллиардами других нейронов. Чтобы изменились базовые шаблоны мышления, ощущений и действий, должны сформироваться миллиарды новых связей. Но это происходит не вдруг, и только если человек осваивает что-то новое. Наш мозг — не компьютер, в который можно загрузить новую программу. Мы признаем это, когда речь идет, скажем, о развитии чувственно-моторных навыков вроде игры в теннис, но, говоря о психологических установках — не менее сложных, между прочим, — забываем об этом факте.

Кроме того, миф о волшебном превращении не вы­держивает проверки повседневной жизнью. Чудес не бывает­. Нам еще не встречался человек, который однажды проснулся с готовым планом в голове, встал и пошел его осуществлять. Мы работаем с людьми из плоти и крови, и в своих поисках нового поприща они часто испытывают страх и растерянность, делают ошибки.

Большинство в какой-то момент осознает, что резко изменить свою жизнь невозможно. Это открытие многих выбивает из седла. Мы видели, как люди ­после «вдохновляющих» лекций и тренингов исполня­ются веры, что жизнь вот-вот переменится — полностью и навсегда. Но всякий раз она возвращается в наезженную колею. Волшебство длится пару недель, а потом люди уже не понимают, с чего это они взяли, что могут измениться, прослушав одну бодрую лекцию. Тогда они теряются и вовсе прекращают «барахтаться». Парадокс: учение, призванное изменять привычный ход жизни, пресекает на корню всякие попытки изменить ее.

Миф о волшебном преображении завладел умами потому, что отвечает присущей всем нам склонности мечтать на манер «если бы да кабы». Мы любим представлять себе, кем могли бы быть, сложись жизнь иначе: актерами, певцами, писателями, олигархами, политическими деятелями. Редко кто говорит о своих фантазиях вслух, но они, тем не менее, оказывают большое влияние на психику, что доказал Фрейд. Мы нередко чувствуем себя бабочками, заточенными в куколках своих реальных жизней и ожидающими освобождения. Эти фантазии отражены в волшебных сказках и кинофильмах, и все хорошо до тех пор, если к ним относиться как к сказкам и фильмам. Плохо, когда люди путают фантазию и действительность.

Надо четко понимать, чем мечта отличается от фантазии. Британский психоаналитик Дональд Уинникотт писал, что мечтать — значит с помощью воображения создавать осуществимые сценарии жизни, в которой нам удалось бы полностью самореализоваться. Но мечты могут воплотиться в реальность, только если под ними есть прочный фундамент — наши способности, таланты, призвание. Иначе это не мечты, а праздные фантазии. Если бы мы не мечтали, то едва ли сумели бы изменить хоть что-нибудь; но когда мы целиком предаемся фантазиям, то не только попусту тратим силы, но и сами мешаем себе изменить свою судьбу.

Вот история Альберта, вице-президента по маркетингу крупного банка. Не так давно он придумал удачную тактику продвижения нового финансового продукта. Ходили упорные слухи, что именно Альберт станет следующим генеральным директором. Но внезапно у него появились боли в груди. После долгих обследований врач заподозрил, что у них психосоматическая природа, и направил Альберта на консультацию к одному из авторов статьи — Карло Стренгеру.

Альберт допускал, что боли могли объясняться и психологическими, и возрастными проблемами (ему было под 50), но не понимал, почему это случилось, когда на работе все шло так гладко. Если организм ясно указывает, что пора кончать с карьерной гонкой, то что же делать? Уйти из банка? При одной только мысли об этом его бросало в пот: «Я был банкиром всю свою жизнь! Бросить все сейчас — это безумие».

Его опасения понятны. Трудно оставлять работу, которой отдано много лет, которая дала положение, доход, безопасность. Альберта одолевала тревога за свое будущее. Потом месяца два он твердил, что будет сценаристом и режиссером. Начитавшись книг, которые учили его, что можно стать кем угодно, стоит лишь захотеть, Альберт устремил взор на мир кинобизнеса, совершенно не думая о царящей там конкуренции. Как-то он даже попытался написать сценарий. Но, хорошенько все взвесив, понял, что эта работа не для него. Он всегда любил кино и хорошо знал его историю, но весь его режиссерский опыт состоял в том, что он снимал на видео своих детей. «Когда я хотел сделать из этих отрывков фильм, то отдавал их специалистам; никогда не брался за это сам», — вспоминал Альберт. Постепенно он понял, что карьера режиссера или сценариста скорее фантазия, нежели мечта. И тогда он впал в депрессию, ведь в сравнении с теми, о ком он читал в книжках, ему не хватало напора и силы воли. «Видимо, они из другого теста. Лучше уж я спокойно досижу в банке до пенсии», — решил он.

Чтобы Альберт нашел себе дело по душе, нужен был внешний толчок. Психолог заставил его четко сформулировать, чем его так привлекала киноиндуст­рия. Во-первых, Альберт любил кино. Во-вторых, он считал, что на съемках будет работать с разными людьми. «Больше не могу видеть эти офисные костюмы», — морщился он. Но было и кое-что еще. Альберт говорил, что в самые важные моменты жизни именно фильмы помогали ему понять, что с ним происходит. Его интерес к кино отчасти был вызван желанием делать картины, которые так же помогали бы другим.

Пройдя нелегкое испытание действительностью, Альберт понял: воплотить в жизнь свои фантазии не удастся, но он кое-что может сделать, и не так уж мало. Ему нравилось руководить, предлагать новые идеи — и это ему удавалось, нравилось выстраивать стратегии, и он их выстраивал: факты были налицо. Альберт познакомился с людьми, решившими отделиться от крупной медиакорпорации и создать свою небольшую компанию. Но никто из них не рвался возглавить ее, и к тому же им нужны были деньги.

Альберт оказался для них настоящей находкой: он мог разработать стратегию, и у него были обширные связи в финансовом мире. А главное, выстраивая план действий, генерируя идеи и осуществляя их, он был в родной стихии. В этой затее его поначалу смущало то, что она сопряжена с финансовым риском. Он предвидел, что придется пересесть в менее престижный автомобиль и отдыхать в менее престижных местах, и боялся, что это будет сильным ударом для его самолюбия. Но комплексом неполноценности он не страдал, и расставание со служебной машиной и просторным кабинетом, из окон которого открывался вид на город, прошло легче, нежели он думал. Его новая жизнь оказалась гораздо более творческой, чем преж­няя, и перестали донимать боли в груди.

Перейти на новую работу Альберт смог потому, что в конце концов научился отличать мечты от фантазий. Никто не назовет реалистичной идею стать исполнителем международного уровня, в 50 лет впервые сев за рояль. И нужно обладать недюжинным талантом, чтобы в этом возрасте отказаться от службы в банке ради карьеры голливудского сценариста. Чтобы вырваться из плена иллюзий и научиться трезво смотреть на вещи, достаточно сопоставить свои желания и способности. Профессиональным пианистом вы наверняка не станете, но ведь есть, скажем, должность директора оркестра. Почему бы не занять ее?

Поиски нового дела

К счастью для руководителей, приближающихся к среднему возрасту, за последние несколько десятилетий рынок труда очень изменился и найти себе новое дело стало проще. Появилось, например, много таких профессий, которых 30 лет назад еще и не было. Кроме того, крупные компании все больше работ передают на аутсорсинг, а значит, у профессионалов появляется больше возможностей предложить свои услуги. Чем объективнее руководители оценивают накопленные за долгую трудовую жизнь навыки и знания, тем лучше они смогут воспользоваться ими.

Конечно, объективно осознать свои способности и свое призвание — задача не из простых, что и подтверждают приведенные нами примеры. Тут нередко нужна помощь профессионального консультанта, коуча или психотерапевта, который хоть сколько-нибудь разбирается в вопросах профессионального роста. И потом, самопознание — долгий процесс. Альберт больше года только свыкался с мыслью о смене профессии, причем к этому его подталкивали проблемы со здоровьем. Довольно часто люди берутся, подобно Юдифи, за какое-нибудь дело, чтобы взбодриться и развлечься, с этого все и начинается. Направить свои неизрасходованные силы руководитель может, к примеру, на благотворительные мероприятия, которые спонсирует его фирма. Многие начальники наверняка скажут, что у них нет времени на посторонние занятия. Но мы убеждены, что как раз такая деятельность открывает человеку глаза на свою жизнь и на самого себя: благодаря ей он начинает видеть, что необходимость найти себе новое дело назрела, и лучше понимает, куда именно податься.

Переходя на другую работу, руководитель среднего возраста меняет не только свою жизнь — перемены коснутся и его компании. Поэтому организациям и их инвесторам надо быть готовыми к тому, что кто-то из топ-менеджеров, скажем кандидат на должность генерального директора (как Альберт), подумывает о другой карьере. Но нет худа без добра: в таких случаях у корпораций появляется возможность воспользоваться опытом и свежими идеями людей со стороны, желающих, как Юдифь, попробовать себя в новом деле. Смена профессии в среднем возрасте — феномен относительно новый, и компании, сталкиваясь с ним, действуют на свой страх и риск: пока нет надежных опробованных методов, которые стоило бы им рекомендовать. Обычно организации ограничиваются тем, что направляют руководителей на короткие семинары и программы, пропагандирующие нехитрые идеи вроде «не останавливайся на достигнутом», «открой в себе неизведанные возможности» или «мысли шире».

Наверное, от этих занятий есть прок, но если компании не считают, что поиски новой профессии — личное дело каждого, то им следует понимать: не скоро дело делается. Трехдневный семинар в лучшем случае сыграет роль катализатора — подведет человека к мысли о том, что так дальше жить нельзя, но изменить его профессиональную жизнь, да еще за три дня — это из разряда пустопорожних фантазий. Организации должны помочь своим руководителям осознать: при нынешней продолжительности жизни каждый сотрудник в какой-то момент неизбежно уйдет из компании и начнет новую жизнь. Вопрос в том, когда это произойдет.

Сказанное означает, что компаниям следует рассматривать подготовку руководящих кадров к смене профессии как часть кадровой политики. Мы считаем, что каждому руководителю высшего звена, достигшему 45 лет, необходимо периодически встречаться с коучами или консультантами, чтобы подготовиться к новой карьере. Компаниям нужно выделять средства на образовательные программы для топ-менеджеров, которые способствовали бы их личностному росту, помогали бы им приобретать новые знания и навыки, расширять круг своих интересов. Розабет Мосс Кантер, Ракеш Хурана и Нитин Нохрия предложили такую идею: надо, чтобы деловой мир и университеты общими усилиями разрабатывали программы и курсы, предлагающие именно подготовку к новой профессии.

Думаем, компаниям было бы полезно проводить проекты вместе с организациями, которые занимаются трудоустройством топ-менеджеров. Это, конечно, стоит денег, но, если руководители останутся в компании, затраты окупятся с лихвой. Посещая курсы повышения квалификации, руководители становятся всесторонне образованными специалистами, а такие люди — самая большая ценность организации. Но, наверное, еще важнее другое: когда человек понимает, что после ухода с работы жизнь не кончается, он уже не ставит знак равенства между выходом на пенсию и смертью — а ведь если такие панические настроения витают в воздухе, они неизбежно отражаются на всей корпоративной культуре. Когда у людей появляются новые интересы, навыки, знания, они чувствуют себя увереннее, их не мучают навязчивые страхи и вся организация работает гораздо эффективнее.

Компаниям важно понять, как «приставить к делу» послевоенное поколение и в полной мере воспользоваться его знаниями и опытом. Одним руководителям по достижении среднего возраста хочется попробовать себя за пределами корпоративного мира, а другие не прочь в этот мир попасть. Организации, которые творчески подойдут к проблеме среднего возраста, обретут конкурентное преимущество на рынке. К примеру, одна крупная финансовая компания поняла, что поколение «бэби-бума» — в высшей степени прибыльный сегмент. Многие за долгую трудовую жизнь скопили значительные средства и хотели бы грамотно ими распорядиться. Компания создала специальное подразделение, ориентированное на обслуживание этой категории вкладчиков. Его возглавили руководители, которые сами относились к той же возрастной группе: им всем было за пятьдесят. Они понимали особенности своих основных клиентов, знали, какие услуги им нужны, и потому завоевали их доверие.

Описанное здесь явление только набирает обороты, поэтому пока не понятно, как вести себя компаниям и каковы перспективы у желающих сменить профессию в среднем возрасте. Но одно можно сказать наверняка: коучинг и психотерапия — это лишь временные меры, проблему они не решают. Нужны действенные программы, которые облегчили бы высокопоставленным руководителям длительный поиск дела для второй половины жизни. • • • С каждым годом послевоенное поколение становится все старше, но свои возможности оно еще не исчерпало. Многие его представители вполне могут рассчитывать на «второе дыхание», а то и на вторую карьеру. Но, что бы там ни говорили, для этого нужно потрудиться. Способность к преображению в среднем возрасте не заложена в нас генетически — это не такой же естественный процесс, как появление бабочки из куколки. Самоактуализация (Маслоу определял ее как реализацию потенциала личности, открытости новому опыту) сродни искусству. Тут нужны энергия, выносливость и умение. К счастью, в 65 лет человек еще полон жизненных сил. И на самом деле, нет лучшего времени для внутреннего роста и развития, чем средний возраст: именно тогда люди начинают прислушиваться к своему внутреннему «я», а это первый необходимый шаг на пути к самореализации.