Управлять по-человечески | Большие Идеи

・ Психология


Управлять по-человечески

Управлять по-человечески

читайте также

Страх в помощь

Габриэла Каччиотти,  Джеймс Хэйтон

Что скрывается за словом «возможно»

Майкл Дж. Мобуссин,  Эндрю Мобуссин

Есть данные: как big data помогает разобраться в проблемах бизнеса

Ана Брант

Быть или не быть?

Елена Евграфова

В сентябрьском номере мы опубликовали статью «Лекарство от пассивности: рецепты для России». Ее автор Карл Фей — проректор Стокгольмской школы экономики в России — уверен, что самой большой ценностью в экономике­ будущего будут не заводы, а люди. Вот только россий­скому бизнесу присущ авторитарный стиль руководства, который не дает сотрудникам раскрыть свои лучшие качества. Фей предлагает несколько­ мер, способных изменить неприятное положение вещей. А что думают на этот счет практики?

Максим Гришаков, генеральный директор Wrigley Russia

Мне сложно судить, насколько проч­но авторитарный стиль прижился в России… Но, пожалуй, в частных компаниях небольшого и среднего размера его и правда нередко практикуют. Такие организации всегда устроены вертикально, так что решения там принимаются только наверху.

Но интереснее все же говорить не об авторитаризме, а о вовлеченности людей. Я не просто согласен с тем, что это очень важно, — у меня даже есть собственное правило: чтобы добиться результата, человеку нужно многое, но важнее всего — намерение и метод достижения цели. Намерение — это практически и есть вовлеченность. И по моим ощущениям, оно определяет результат процентов на восемьдесят, в то время как метод — на двадцать.

Есть множество способов вовлечь людей

в активную работу. Мне кажется, один из самых эффективных — дать им прочувствовать ответственность. Очень важно, чтобы сотрудник на любом уровне, даже на самом низком, имел возможность принимать «терми­нальные решения». Это решения, по поводу которых не нужно ни

с кем советоваться, — ответственность за них лежит только на одном человеке. Я много раз наблюдал, как осо­знание своей роли выводит людей на совершенно другой уровень мышления. Но, к сожалению, у нас

в стране правом на такие решения обладают только советы директоров.

А в повседневной жизни вялость сотрудников лечится довольно просто. Нужно, чтобы люди видели связь между своей работой и своими же достижениями. Как только человек понимает, что от его действий зависит карьера, он очень быстро преображается и начинает делать даже больше, чем от него ожидают.

Дмитрий Ефимов, генеральный директор «Нижфарм», вице-президент STADA по России, странам СНГ и Балтии

Наверное, я соглашусь с тем, что

у авторитаризма в России богатая

история. Особенно это заметно

в регионах. Здесь еще очень много

советских управленцев — жестких

и властных. Массовый приход в бизнес в начале 1990-х военных людей, для которых командный стиль управления единственно возможный, только усугубил положение. К тому же за пределами столицы смена руководителей вообще проходит не так живо. Вполне естественно, что в Москве новые течения в управлении, как и прог­рессивные руководители, появляются раньше, чем где бы то ни было. Сто­лица — это столица. Хотя я много­ езжу и вижу, что в последние лет пять стиль руководства и в регионах становится все менее авторитарным.

И все же я бы не стал говорить, что жесткий стиль управления ближе

и понятнее русскому человеку. Я знаю много примеров, когда один и тот же коллектив, будучи инертным при одном руководителе, преображался и становился сверхинициативным при другом. Не моментально, конечно, — адаптация могла занимать полгода или год, но все же. И вообще­ стремление к демократичности сейчас очень сильно. Меня лично это радует — на мой взгляд, это признак зрелости организации. Да и экономики, и окружающей

нас действительности

в целом. Это сегодня семь принципов, описанных автором, воспринимаются естественно­, а прочитай мы его статью лет пятнадцать назад, реакция была бы совсем другой: «Ну да, где-то там на Западе это работает, а о каком во­влечении и открытости может идти речь у нас — криминал кругом!»

Михаил Шамолин, президент ОАО «МТС»

Я думаю, что качество обратной связи в российском бизнесе в целом ниже, чем в западном. Но проще мне говорить о том, что происходит в нашей компании.

В организации, где работают двести сотрудников, стимулировать инициативность легче — достаточно поговорить с каждым лично. Сделать то же самое в большой — и труднее, и интереснее. Думаю, результат тут зависит от уровня корпоративной культуры и того, есть ли

в арсенале руководителей специальные инструменты. По моему опыту, очень важно, чтобы у людей перед глазами всегда были живые примеры­: как во­площаются идеи их коллег, как строятся карьеры, как стоимость компании зависит от внедрения предложений, считают ли вообще люди, что проявлять инициативу нормально. Если все это есть, значит, с вовлеченностью все будет в порядке.

У нас в запасе есть неплохо зарекомендовавшие себя инструменты. Например, проект «Фабрика идей»: любой сотрудник может предложить высшему руководству свежее предложение, и, если оно того дей­ствительно стоит, мы всегда дадим ему «зеленый свет». Такие проекты важны еще и тем, что топ-менеджмент может напрямую, без многочисленных «фильтров», получать идеи от сотрудников, которые работают с клиентами каждый день, в самых разных регионах и странах. Кстати, по той же причине все наши руководители регулярно сами обслуживают абонентов в салонах-магазинах. У всех компаний с большим количеством клиентов есть одна общая проблема — недостаток внимания к своим сотрудникам. Мне кажется, нужно просто воспринимать их как «внутренних клиентов» и относиться к ним соответственно.