Умные уроды, симпатичные дураки и отношения
в коллективе

В любой организации между сотрудниками могут сложиться непростые отношения — это хорошо известно каждому руководителю. Люди оказываются в одной компании потому, что обладают разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для работы в ней. Но именно это разнообразие и приводит к появлению множества обособленных групп «по интересам»: их членов связывает либо профессиональная деятельность, либо образование, либо общность взглядов и т. д.

От того, насколько руководителям удается преодолевать эту обособленность и устранять напряжение в коллективе, зависит успех в нынешнем бизнесе, основанном на знаниях и взаимодействии. Как добиться того, чтобы два подразделения с разной культурой начали обмениваться действительно важной информацией? Как наладить сотрудничество отделов, которые издавна борются друг с другом за скудные корпоративные ресурсы? Что нужно сделать, чтобы люди из разных подразделений приносили больше пользы, работая вместе, чем работая по отдельности?

Прежде чем искать ответы на эти вопросы, важно понять, как складываются и поддерживаются неформальные отношения в коллективе. Конечно, организации для того и существуют, чтобы их сотрудники, взаимодействуя определенным образом, выполняли свою работу. Но многочисленные контакты не обязательно связаны с профессиональной деятельностью. Даже в формальных структурах, например в межфункциональных рабочих группах, многое зависит от обычных человеческих отношений.

В этой статье мы излагаем несколько необычный взгляд на то, как складываются неформальные социальные связи, то есть на то, как люди выбирают себе партнеров по работе. Мы рассмотрим некоторые плюсы и минусы этого явления и расскажем, как извлекать из него максимум пользы.

Как мы выбираем партнеров

Если у людей есть возможность выбирать партнера по работе, они руководствуются разными соображениями: например, им кажется, что работать бок о бок с ведущим сотрудником престижно, или они надеются, что постоянное общение с «нужным» начальником поможет быстрее продвигаться по службе. Но чаще всего решающим оказывается другое: компетентность (хороший ли Джо специалист?) и человеческие качества (каково будет работать с Джо?). Все понимают значимость двух этих факторов, но мало кто знает, до какой степени они важны и почему.

В поисках ответа на эти вопросы мы изучили четыре совершенно непохожие друг на друга организации (коммерческие и некоммерческие, большие и малые, североамериканские и европейские). Мы спрашивали их сотрудников, часто ли им приходится взаимодействовать по рабочим вопросам с коллегами, и просили оценить своих сослуживцев по двум параметрам — по характеру и профессионализму (см. врезку «Кого любят?»).

Сочетание этих двух критериев — профессионализма и характера — порождает четыре архетипа: «умный урод» (высококлассный специалист, но неприятный человек, которого избегают), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ, но человек хороший), «звезда» (опора и надежда компании — и человек замечательный, и профессионал отличный) и «полный придурок» (ну это объяснять не надо). Конечно, такое деление весьма условно. Как правило, компании стараются избавиться от профнепригодных или социально неадекватных людей. Но все равно по этому принципу можно классифицировать, хотя и грубо, сотрудников любой организации. (Попробуйте, и вам наверняка удастся заполнить именами своих коллег четыре пустых поля в таблице «Кого вы выберете?»).

Один из выводов нашего исследования вполне очевиден: все сотрудники предпочитают работать со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «полными придурками». Интереснее, как выбирают между «умными уродами» и «симпатичными дураками».

По словам руководителей, на работе «конечно же, самое главное — профессионализм, а не человеческие качества». Вот что сказал по этому поводу директор по информационным технологиям крупной инженерной компании: «Я готов подавить свою неприязнь к несимпатичному мне сотруднику, если он крепкий профессионал, но не стану тратить свое время и учить того, кто ничего не умеет делать». «Для меня важнее всего квалификация сотрудника. Если он к тому же приятный человек, то это просто замечательно», — говорит руководитель отдела информации ИТ-департамента компании, предоставляющей профессиональные услуги.

На самом деле эти заявления не всегда соответствуют действительности. При формировании рабочих отношений (не дружбы, а именно деловых контактов) чувства играют значительно большую, чем принято считать, роль и выбор партнера зависит прежде всего от эмоций, которые вызывает тот или иной человек, а не от его профессионализма. Эмоциональное восприятие оказывается своеобразным фильтром: если человека откровенно не любят, то его знания и квалификация никого не интересуют и с ним никто не хочет работать. И наоборот, если он нравится, коллеги будут благодарны ему даже за незначительный вклад в общее дело. Это универсальное правило: чтобы сослуживцы хотели с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть хорошим специалистом. Конечно, бывают и исключения, но очень редкие.

Разумеется, для кого-то компетентность все же стоит на первом месте. Но почему большинство ценят ее только на словах? «Если ты предпочитаешь «симпатичного дурака» «умному уроду», то как будто расписываешься в собственном непрофессионализме. Поэтому никто не признается в этом даже себе», — считает сотрудник маркетингового отдела компании, выпускающей средства личной гигиены.

Но действительно ли такой выбор выдает непрофессионала? Разве это неправильно — держаться подальше от «умного урода»? Все зависит от ситуации. Иногда стоит закрыть глаза на его грубость и покровительственную снисходительность — ведь это не самая высокая плата за помощь, знания и опыт. В конце концов можно держать его на расстоянии, чтобы он не подавлял вас интеллектуальным превосходством.

Но есть и весьма веские причины избегать «умных уродов». Порой из такого человека трудно выудить необходимую информацию — просто в силу его характера. Часто просто передать какие-то сведения недостаточно, их нужно еще и разъяснить (устроить обсуждение, ответить на вопросы), а наладить взаимодействие с такими людьми очень трудно. Когда вы осваиваете что-то новое, то оказываетесь в уязвимом положении, и в этом случае иметь дело с «умным уродом» тоже не слишком приятно, особенно если вы боитесь упасть в его глазах — или в глазах тех, кому он расскажет о том, чего вы не знаете или не умеете. А «симпатичный дурак» охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не самой полной) информацией и бескорыстно поможет вам освоить новые навыки.

Плюсы и минусы обаяния

Кто-то нравится всем, кто-то — нет. Все дело в том, что наше отношение к человеку зависит от его характера или ситуации, в которой нам приходится с ним общаться.

Социальные психологи давно выяснили, какие люди нам нравятся: это те, кого мы знаем, кто похож на нас; кто испытывает к нам теплые чувства или нравится нам — либо внешностью, либо характером (тактичным, жизнерадостным, щедрым и т. д.). Все эти вызывающие нашу симпатию факторы в той или иной мере способствуют налаживанию неформальных отношений.

Плюсы. Мы предпочитаем общаться с людьми своего круга — со схожими взглядами, интересами, происхождением, характером и легко находим с ними общий язык, потому что благодаря им повышается наша самооценка. Кроме того, когда в компании работают люди, объединенные общими ценностями, схожим мировоззрением и стилем общения, это благотворно сказывается не только на психологическом климате, но и на бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и легко справляются с поставленными задачами.

Эффективность работы растет, даже если сотрудники просто знакомы: им не приходится тратить время на притирку. И конечно, увереннее чувствуя себя со знакомыми, мы легче миримся с их недостатками.

Приятно работать с человеком, которому нравишься. Коллеги, между которыми устанавливаются дружелюбные отношения, легко воспринимают новые идеи, помогают и доверяют друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете воспользоваться их знаниями и сами в любой момент придете им на помощь.

А что, если коллега нравится вам еще и внешне? В этом случае работать с ним будет просто приятнее, чем с другими.

Минусы. У сотрудничества близких по духу людей есть один большой недостаток: любую проблему они оценивают с одной и той же точки зрения. Если группа состоит из людей с разными взглядами, этого не происходит: несмотря на вероятные трения и недопонимание, ее члены могут в неожиданном ракурсе увидеть поставленную задачу и найти принципиально новое ее решение.

Не хватает свежего взгляда и группе, состоящей не из единомышленников, а просто из хороших знакомых. Люди, давно работающие вместе, предпочитают избегать споров, не критиковать и тем более не отвергать неудачные идеи коллег, которых они знают и любят.

Другой минус состоит в том, что коллеги, которые хорошо относятся к нам и с которыми нам приятно работать, не всегда лучше всех справляются со своими обязанностями. Может статься, ту или иную задачу лучше всего выполнит не столь милый вашему сердцу человек.

Есть еще одна опасность: работая с обаятельным коллегой, вы приятно проведете время, но мало что сделаете. Один опытный венчурный капиталист рассказал нам про руководителя, который брал на работу только людей, которые вызывали у него симпатию. «Они вместе ходили по барам, но о качестве их работы и говорить нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нравится, вы рискуете уничтожить компанию», — считает он.

Все вышесказанное означает, что нужно научиться использовать плюсы работы с симпатичными людьми и избегать минусов отбора партнеров по принципу личной приязни. Не забывайте, что мы имеем в виду не формальное взаимодействие (вы сотрудничаете с начальником или коллегами независимо от того, хотите вы того или нет), а то, как люди выбирают партнеров для неформальных рабочих отношений. Но это вовсе не значит, что руководители не могут укреплять эти связи, жизненно необходимые для выполнения определенных задач.

Мы предлагаем использовать три базовых подхода. Во-первых, по возможности способствуйте налаживанию доверительных отношений. Во-вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие должности, чтобы они оказывались в роли посредников между различными группами в компании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму. Первый пункт предполагает, что симпатия или антипатия к человеку зависит от ситуации. Второй и третий — что некоторые свойства изначально присущи человеку.

Создавайте атмосферу дружелюбия

Может ли руководитель способствовать хорошим отношениям между сотрудниками? Как ни удивительно, на этот вопрос мы отвечаем положительно.

Сплачивайте коллектив. Хорошо известен психологический эксперимент, когда человеку предлагают выбрать одну из двух его фотографий — обычную или сделанную в зеркальном отображении. Большинство выбирает вторую — просто потому, что именно так мы привыкли себя видеть, глядя в зеркало. Всем нам приятно, когда нас окружают знакомые — эти люди привычны, понятны и предсказуемы. В свою очередь, непосредственный контакт способствует зарождению взаимной симпатии: исследования показали, что чем чаще мы встречаемся с человеком, тем приятнее нам общаться с ним.

Учитывая это, руководители внесут лепту в налаживание отношений между сотрудниками, если ответственно подойдут к такому вопросу, как планировка офиса. Можно, например, расположить рядом несколько отделов («Я раньше не знала никого из бухгалтерии, но после того, как они переехали на наш этаж, я подружилась с Сарой») или предусмотреть специальные места для неформального общения.

Сплачивают коллектив и разного рода специальные мероприятия, на которых люди могут ближе познакомиться друг с другом (например, корпоративные вечеринки по пятницам). Обычно, когда создается межфункциональная группа, ее члены еще до начала нового проекта встречаются в неформальной обстановке, обсуждают будущую работу, обмениваются знаниями и таким образом ближе знакомятся друг с другом. Очень важно собирать людей вместе именно на этом этапе, пока у них еще нет эмоционально окрашенных отношений, на которых отражаются разного рода рабочие проблемы, например конфликт интересов.

Создавайте новые точки соприкосновения. Если естественных точек соприкосновения нет, то их можно создать. К примеру, не секрет, что маркетологи и разработчики часто относятся друг к другу с подозрением: у их отделов слишком разные цели, да и попадают в них люди разного склада. Но если маркетологов и разработчиков собрать в одну группу, которая управляла бы производством определенного товара, то во время общей работы над «продуктом х» различия могут исчезнуть и члены группы будут воспринимать себя единым коллективом. В этом случае отделы начнут более тесно взаимодействовать, а между сотрудниками постепенно завяжутся и личные отношения.

Поощряйте связи. Бывает очень трудно объединить людей, которые испытывают недоверие или даже враждебность друг к другу из-за глубоких различий (такие отношения часто складываются между сотрудниками двух объединившихся компаний) или омраченного конфликтами прошлого (давняя борьба за бюджетные средства между подразделениями). Тут не помогут ни корпоративные вечеринки, ни создание межфункциональных групп. В этих случаях нужны более решительные меры.

Один из способов — заставить людей вместе искать выход из сложного положения. Больше 40 лет назад социальный психолог Музафер Шериф провел такой эксперимент. Отдыхавших в летнем лагере мальчиков 11—12 лет разделили на две группы. Чтобы каждая быстрее сплотилась, их поселили отдельно. Все занятия, которые придумывал для них исследователь, предполагали соперничество и потому провоцировали вражду между группами. Затем Шериф решил посмотреть, подружатся ли противники, если окажутся в иных условиях, и стал устраивать общие развлечения для обеих групп, например совместные походы в кино. Но взаимная неприязнь только возросла: на каждом сеансе вспыхивала драка. Шериф понял, что дети должны оказаться в ситуации, когда им волей-неволей придется помогать друг другу. Например, однажды грузовик, в котором они ехали на прогулку, «сломался» и мальчикам пришлось толкать его в гору. Постепенно в результате подобных происшествий отношения между группами улучшились, и к концу смены многие дети обзавелись друзьями из другой группы.

Когда компании устраивают для своих сотрудников неформальные встречи, они руководствуются этим известным психологическим принципом. Но для успеха дела необходимы новизна и искренность, иначе толку не будет. Поэтому руководителям нужно все время придумывать, как вдохнуть новую жизнь в старую концепцию.

Извлекайте пользу из обаяния

Всеобщие любимцы принесут наибольшую пользу своим организациям, если станут посредниками между группами, которые обычно не взаимодействуют друг с другом.

Обаятельные люди не всегда лучшие в своем деле (хотя бывают и исключения — «звезды»). Более того, поскольку у них много времени уходит на общение, они работают меньше своих коллег. Но для организации гораздо важнее их способность устанавливать связи между сотрудниками.

Чтобы максимально полно использовать таланты таких людей, руководителям нужно действовать последовательно и целенаправленно.

Ищите. Чуткий начальник легко найдет в своем коллективе человека, который может стать (или уже стал) посредником. Но беда в том, что чаще всего руководители не обращают внимания на эмоциональную составляющую отношений на работе и поэтому не замечают таких людей. Сотрудница ИТ-подразделения одной компании не считалась особо ценным специалистом (она должна была устранять сбои в технической инфраструктуре), но, по словам коллег, ее все любили и она, «как стена, стояла между отделом и остальной компанией», выслушивая жалобы пользователей. Когда компания решила снизить издержки, сотрудницу уволили. К чему это привело? К катастрофе.

Конечно, руководителям, стоящим на верхних ступеньках иерархической лестницы, трудно выявить и оценить таких людей. Для этого нужно регулярно проводить всестороннюю оценку сотрудников, в том числе определять, насколько приятен в общении тот или иной человек. Более систематический подход — анализ социальных связей. Сначала с помощью специально составленных опросников собирается информация об отношениях между людьми, а затем анализируется структура связей, возникающих на основе этих отношений.

Защищайте. Найти и оценить посредников недостаточно — их нужно еще и поддерживать. Когда мы рассказали о важной роли посредников руководителям одной компании, они воскликнули: «Надо же, а мы только что уволили такого человека!» Оказалось, у них работал сотрудник, который вызывал искреннюю симпатию у всех, кто хоть как-то пересекался с ним. Именно к нему обращались, когда нужно было связаться с кем-то из другого подразделения или компании-партнера. «Дело не только в том, что он знал всех и каждого — все с радостью ему помогали», — вспоминают его коллеги. Тем не менее, когда компания проводила сокращение штатов, чтобы снизить издержки, его уволили одним из первых.

Подбирайте подходящую должность. Вряд ли вы станете «мариновать» посредника на должности, на которой он не сможет проявить свой талант к общению. Ему нужно поручать такую работу, чтобы он связывал между собой людей из разных подразделений. Посредники приносят особенно много пользы, если в их обязанности входит распространение новых идей. Допустим, вы решили внедрить новые передовые методы. Кого вы выберете для осуществления программы? Руководителей высшего звена? Ведущих сотрудников? Лучше всего с этой задачей справятся те, к чьему мнению прислушиваются, то есть посредники.

Перевоспитание «умных уродов»

Работать с «умными уродами» настолько неприятно, что никому не хочется лишний раз сталкиваться с ними. Из-за этого их способности и знания используются не в полную силу. Можно ли с этим что-то сделать?

Объективно оценивайте их вклад в общую работу. «Умные уроды» отлично делают свое дело, но насколько велик их вклад в общий успех компании? Помогают ли они работать коллегам, или, наоборот, мешают им? Один инвестиционный банк хотел выйти на новый высокоприбыльный рынок, и для этого пригласил на работу высококлассного специалиста. Однако качества, благодаря которым этот человек стал признанным авторитетом в своей профессии, вызвали неприязнь большинства коллег — его манеры резко противоречили принятому в компании вежливому и уважительному стилю общения. Что же делать в такой ситуации?

Поощряйте хорошее поведение. Если «умные уроды» действительно важны для компании, нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали относиться к ним терпимее, а еще лучше — прониклись симпатией, признав их выдающиеся заслуги. Конечно, изменить поведение взрослого человека трудно, но не невозможно. Некоторые «уроды», те, что при желании могут быть обаятельными, поддаются убеждению. Сотрудник банка мог очаровать клиента, но тратить силы на коллег ему уже не хотелось. Поэтому на освободившееся место управляющего директора назначили другого человека.

Учите жить в коллективе. Хотя этому специалисту не досталась обещанная ему изначально должность, он не ушел из компании. И тогда его начальник всерьез взялся за его перевоспитание: он замечал любой промах, о чем незамедлительно сообщал, не дожидаясь ежегодной аттестации. Руководитель без экивоков объяснял подчиненному, что невежливое поведение невыгодно прежде всего для него самого, а такие доводы оказываются весьма убедительными для людей эгоистичных и честолюбивых. Вняв наставлениям начальника, специалист исправился и через год получил повышение.

К сожалению, социально неадекватных людей (а их особенно не любят) нельзя научить вести себя любезно с окружающими. Наставлениями и уговорами тут ничего не изменить — чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними нужно проводить тренинги, развивающие навыки общения.

Подбирайте подходящую должность. Если общительных сотрудников лучше всего назначать на должности, предполагающие взаимодействие с людьми, то «умным уродам» нужно работать самостоятельно. Подобрать должность для человека, который не дорожит мнением коллег, несложно, правда, никто не сможет воспользоваться его знаниями. *** Конечно, работника, единственное достоинство которого заключается в его обаянии, вряд ли можно назвать ценным приобретением. Поначалу он нравится всем, но после того, как он не раз подведет коллег, отношение к нему изменится.

Так же легко обмануться и в сотруднике, который прекрасно работает, но с которым коллеги не хотят иметь дела из-за его тяжелого характера и потому не могут воспользоваться его знаниями и опытом. Однако чаще всего руководители недооценивают именно общительных сотрудников, особенно если они не слишком исправно выполняют свои обязанности. А если руководителю удается создать атмосферу взаимного уважения и симпатии, то люди работают с удовольствием. В итоге они добиваются лучших результатов и в компании формируются прочные социальные связи.

Также читайте:

Роберт Саттон. Обойдемся без хамов

Кого из сослуживцев вы выберете в партнеры для выполнения определенной задачи — знающего или симпатичного? Наши исследования показали, что, как правило, «умным уродам» люди предпочитают «симпатичных дураков», то есть легкий характер оказывается фактором более весомым, нежели профессионализм.

Кого любят?

Проверяя нашу теорию взаимоотношений на работе, мы провели несколько исследований в технологической компании из Кремниевой долины, подразделении транснациональной ИТ-корпорации, американском университете и испанском подразделении глобальной корпорации, производящей предметы роскоши. Кроме того, мы опросили большую группу студентов, которые учатся по программе MBA в американской бизнес-школе.

Во-первых, мы хотели проверить, верны ли наши предположения для организаций разных типов, работающих в разных отраслях и странах с непохожими национальными культурами. Выявленная нами закономерность отчетливо проявилась во всех четырех организациях. Во-вторых, нас интересовало, к каким выводам мы придем, если будем применять разные критерии оценки обаятельности, знаний и рабочих отношений. Например, определение рабочих отношений подразумевало несколько градаций — от общего («Мы взаимодействуем по работе»; речь шла о любом связанном с работой взаимодействии — формальном и неформальном) до более узкого («Я часто советуюсь с этим человеком по разным возникающим на работе проблемам и обращаюсь к нему за помощью» или «Когда нужно найти какое-нибудь необычное решение, я обращаюсь к этому человеку»).

Анализируя ответы, мы делали поправку на их субъективность (например, учитывали, что те, кто работают в одном подразделения или на одном этаже, общаются чаще, независимо от степени профессионализма или отношения друг к другу). Мы также учитывали, что в каждой организации имеются свои ограничения для выбора партнеров по работе.