Внимание к сотрудникам
быстро окупается

Есть один простой и надежный способ сделать так, чтобы люди получали удовольствие от ­работы, и даже укрепить их здоровье: нужно учить руководителей внимательнее относиться к проблемам подчиненных — и рабочим, и личным. К такому выводу мы пришли в результате многолетнего исследования, в котором участвовали сотни рядовых сотрудников и десятки старших продавцов из нескольких американских сетей супермаркетов.

Нужно сказать, что многие супервайзеры и сами хотели бы лучше ладить с подчиненными, и охотно походили бы на специальные тренинги. Им часто не хватает базовых управленческих навыков, а бюджеты, выделяемые компаниями на переподготовку персонала, совсем невелики. Что еще хуже, многие фирмы требуют от младших менеджеров выполнения плана любой ценой, им неважно, как это скажется на персонале. Такая политика особенно недальновидна, если речь идет о низкооплачиваемых сотрудниках. У многих из них немало семейных и личных забот, но могут ли они заговорить об этом с менеджером, если работа превыше всего?

Чтобы научить супервайзеров прислушиваться к домашним проблемам рядовых сотрудников и правильно на них реагировать, мы организовали серию коротких тренингов. Вначале предлагалось пройти на своем компьютере 30—45 минутный вводный курс, а затем поучаствовать в обсуждении проблемы. Мы уделили внимание четырем задачам управленца: поддерживать подчиненных эмоционально — то есть признавать, что у них есть немало серьезных дел помимо работы; поддерживать их организационно — составлять графики работы с учетом пожеланий сотрудников; показывать, что здоровье близких важнее всего — например, разрешать изредка отсутствовать в рабочее время из-за важных семейных дел; наконец, делиться опытом с другими менеджерами, чтобы решать возникающие проблемы на более высоком уровне — скажем, организовать обучение смежным специальностям, чтобы отсутствующего сотрудника всегда можно было кем-то подменить.

По опросам до наших занятий основная масса сотрудников считала, что менеджерам нет до них никакого дела. В результате страдали не только произ­водительность и отношение к работе, но и здоровье людей: чаще встречались нарушения давления, расстройства сердечного ритма, сна и т.п. Процент тех, кто собирался проработать в компании еще год или больше, был совсем низким. Но ­тренинги принесли плоды: сотрудники отмечали, что теперь непосредственные начальники гораздо внимательнее относятся к их проблемам, и это не замедлило сказаться на их самочувст­вии и мотивации.

Как только менеджеры стали идти навстречу подчиненным, количество болезней сократилось, включая и физические, и психологические недомогания. Люди начинали лучше себя чувствовать — особенно заметно это было в «группе напряжения», куда мы включили сотрудников, которым было трудно увязать работу с частной жизнью, например, приходилось постоянно соотносить график работы с расписанием занятий детей.

Подчиненные старших продавцов, прошедших тренинг, получали больше удовольствия от работы, чем контрольная группа сотрудников, руководители которых не участво­вали в программе. Кроме того, благодаря обучению супервайзеров удалось снизить текучку среди их подчиненных, к тому же они начинали ответственнее относиться к безопасности — своей и окружающих.

Чтобы закрепить результаты тренинга на практике, мы попросили менеджеров, прошедших обучение, составить свою собственную про­г­рамму действий (к примеру, так: «я буду чаще интересоваться семейными делами подчиненных и всегда буду в курсе их проблем со временем»). Мы ­посоветовали участникам какое-то время запи­сывать свои шаги, связанные с под­держ­кой подчиненных. И после этого сократился разрыв между тем, как воспринимали руководителей их подчиненные, и тем, как руководители оценивали себя сами. До тренинга треть сотрудников по части моральной поддержки оценивала своего ­начальника гораздо ниже, чем он себя, а после тре­нинга обе оценки почти сравнялись.

Простая и недорогая программа дала великолепные результаты — значительно возросла мотивация сотрудников, а вероятность серьезных проблем со здоровьем снизилась. Этот опыт подтвер­ждает, что политика «малых дел» приносит плоды.