Золотая середина: путь к успеху
в России

Американку Анжелу Бакстер, директора по развитию Berlitz International, направили на работу в российский филиал. Анжела знала: в России рынок развивается быстро и бизнес ведется уже не так, как раньше. Поэтому она настроилась на то, что компания, в которой ей предстояло провести три года, придерживается западных ценностей и стиля управления. «Я знала, что Москва меняется, открывается всему новому, — рассказывала она. — Здесь много международных компаний, и молодые амбициозные люди, как я себе представляла, должны были перенять западную манеру ведения бизнеса. Но я ошибалась». Со временем она поняла, чего ждут от нее российские подчиненные, и подкорректировала свой стиль управления, успешно приспособившись к новой среде. Подобных случаев сотни. Сотрудники зарубежных корпораций, приезжающие на работу в Россию, сталкиваются с такими же проблемами, что и Анжела. Ино­странные специалисты давно пришли к единому мнению: Россия — одна из самых «проблемных» стран для западных руководителей. Как управлять людьми в этой загадочной стране? Какой стиль руководства здесь ­наиболее эффективен — западный или восточный? Проникли ли в Россию западные ценности, и если да, то изменилась ли под их влиянием принятая здесь система управления людьми? Эти вопросы до сих пор не дают покоя иностранным менеджерам. Противоре­чиво на этот счет высказываются и иссле­дователи — как российские, так и зарубежные. Одни считают, что в России постепенно укореняется западный — с элементами демократии и коллегиальности — стиль руко­водства. Другие, напротив, утверждают: о переменах не может быть и речи, склонность к авторитаризму исторически присуща России и западные принципы здесь едва ли приживутся. Чтобы внести ясность в этот вопрос, компания The Amrop Hever Group, Европейская школа менеджмента ESCP-EAP, Европейская школа менеджмента и технологий ESMT и журнал «Harvard Business Review — Россия» в 2007—2008 годах провели совместное исследование и опросили 15 российских и 20 западных руководителей, работающих в Москве. Нашей основной целью было выяснить, как иностранцы справляются с управленческими проблемами в динамичной московской среде, какие факторы определяют эффективность их работы и как российские коллеги и подчиненные воспринимают их методы руководства. Проанализировав полученный материал, мы пришли к выводу: залог успеха зарубежных топ-менеджеров — в умении найти золотую середину между западным и восточным подходами к управлению. Те, кто стремится добиться желаемых результатов, должны освоить авторитарный стиль и «править» властно — но не в такой степени, как принято у русских. Кроме того, следует научиться гармонично сочетать «командное» и «человечное» руководство и мотивировать сотрудников с помощью контроля и поощрения. Как мы выяснили, важную роль в судьбе западного менеджера играют и специалисты отдела персонала: они должны оказывать ему всестороннюю помощь и поддержку — причем как до его отъезда, так и во время работы в России.

В 1994—1997 годах в рамках проекта GLOBE («Прог­рамма по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения») было проведено масштабное международное исследование профессиональных ценностей и стилей управления — тогда было опрошено более 17 тысяч руководителей из 62 стран. Анализируя динамично развивающуюся российскую среду, исследователи GLOBE сравнивали данные о текущей ситуации («что есть») с ожиданиями людей и их представлениями о будущем («как должно быть»). В результате ученые заключили, что для России, в отличие от западных стран, характерна существенная дистанция власти («расстояние» между людьми разных статусов в той или иной социальной системе, например, между начальником и подчиненным). Это означает, что русские воспринимают как данность неравномерное распределение власти и полномочий в компаниях и обществе в целом. В то же время российские менеджеры выразили надежду на то, что со временем эта дистанция сократится. Что касается «человечности», в частности, таких качеств, как справедливость и внимание к окружающим, респонденты признали, что обладают ими куда в меньшей степени, чем хотелось бы. То есть в долгосрочной перспективе россияне нацелены на сокращение дистанции власти и развитие «человечности». Получается, что результаты этого опро­са свидетельст­вуют о постепенной смене ценностных ориентиров (см. врезку «Реальность и ожидания»). В своем исследовании мы также не обошли вниманием этот аспект: рассматривая удачные стратегии руководства иностранных менеджеров, мы пытались понять, какое влияние оказали на них стремительные перемены, происходящие в российском обществе. Более того, мы не только выявили отличия западной культурной среды от российской, но и рассмотрели разницу в методах управления и изучили советы менеджеров, имеющих богатый опыт работы на Западе и в России. Все наши респонденты в один голос говорили о том, что залог успеха зарубежного руководителя — в умении находить золотую середину между западным и россий­ским стилями управления. «Я думаю, здесь надо сочетать русские и западные методы, — заявил один из руководителей-иностранцев. — Людям нужен сильный лидер, который будет их направлять, но они хотят и большей свободы, которая есть в западных компаниях». Самые талантливые западные менеджеры осваивали некоторые традиционные российские технологии управления и в то же время привносили нечто свое, типичное для Запада. Местные сотрудники горячо одобряли эти новые методы, считая, что они способст­вуют созданию здоровой атмосферы в коллективе и помогают лучше работать. Как оказалось, грамотное применение наиболее ценных элементов двух разных управленческих методик дает гораздо больший эффект, чем попытки внедрить зарубежные технологии в новых условиях. Так какие же управленческие приемы особенно ценят представители столь разных культур? Большинство ­опрошенных указало на две ключевые характеристики типично русского стиля руководства: внимание к людям и авторитаризм. В России человек, будь то начальник или подчиненный, — это личность, требующая к себе искреннего внимания и интереса. Кроме того, люди здесь предпочитают получать четкие указания и подсознательно рассчитывают на постоянный присмотр вышестоящих. На Западе к такому не при­выкли — там предпочитают коллегиальность. У обоих стилей есть свои плюсы и минусы. В то время как одни иностранные приемы неплохо приживаются на чужой почве и находят отклик в душах подчиненных, другие вызывают лишь отторжение. В следующей части статьи мы рассмотрим сильные и слабые стороны российского и западного стилей управления, определим, как их сочетать, и проиллюст­рируем наши выводы высказываниями западных менеджеров, работающих в России.

Три шага к успеху

Говоря о преимуществах авторитарного стиля управления, опрошенные нами российские специалисты отмечали четкую постановку задач и в какой-то степени освобождение исполнителя от ответственности. Среди недостатков этого метода они называли непредсказуемость поведения начальника и зависимость от его настроения. В такой ситуации большую роль играют личные связи, в компании нередко процветает кумовство, а возможности карьерного роста с трудом различимы. Из особенностей западного стиля управления российские сотрудники особо выделили высокую степень формализации. Почти все говорили, что в зарубежных компаниях работается лучше: там более приятная атмосфера, а правила, которые регулируют разнообразные ситуации, сводят к минимуму возможность «неуставных отношений» вроде кумовства. Именно поэтому западные принципы управления в основном оценивались как более справедливые. Кроме того, россияне считают, что в иностранных корпорациях отношения между людьми более теплые и доверительные. А что касается перспектив роста, то там они вполне понятны, а это очень важно для мотивации. Вот как один из наших респондентов описал своего начальника-иностранца: «Его личные симпатии и антипатии никак не проявляются. В основном он судит о людях по их делам. И не важно, нравится ему кто-то или нет». И все же в западной манере управления российские сотрудники видят не только плюсы. Одни считают, что их работа чересчур усложняется из-за нечеткого распределения обязанностей, а другие утверждают, что перегружены, в частности, из-за того, что им постоянно приходится проводить совещания с подчиненными. Опрошенные нами экспаты в целом согласны с этим. Равноправие, по их мнению, с трудом приживается на российской почве — авторитарный стиль как был, так и остается здесь самым эффективным. «Если какие-то обязанности сотрудников не расписаны в договоре, они чувствуют себя неуверенно — не потому, что не хотят работать, просто они не понимают, должны они их выполнять или нет» — такую мысль высказывали многие экспаты. Как показало наше исследование, чтобы умело управлять российскими подчиненными, необходимо действовать более жестко, чем принято на Западе, тщательно контролировать людей, распределять и фиксировать все их задачи и обязанности. Вместе с тем руководителю стоило бы проявлять искреннюю заинтересованность в жизни сотрудников (см. врезку «Синергия управленческих стилей»). Умело сочетая российские и западные методы управ­ления, можно соответствовать ожиданиям как начальников, так и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Однако, как бы заманчиво это ни звучало, менять профессиональные привычки и стиль поведения очень трудно. Ведь иностранные руководители годами оттачивали свои управленческие приемы на родине, и было бы странно, если бы они считали их неэффективными. Для большинства экспатов авторитаризм неприемлем — почти все опрошенные заявили, что он противоречит их ценностям. Не менее странной кажется им и необходимость демонстрировать хорошее отношение к сотрудникам и интересоваться их личными делами. А требование тщательно распределять обязанности и задания, по мнению иностранцев, лишь увеличивает их рабочую нагрузку. Западным топ-менеджерам, участвовавшим в нашем исследовании, пришлось самостоятельно искать решения, благодаря которым они стали сильными руководителями. Они наблюдали за принятыми в их окружении порядками и вырабатывали новую манеру поведения. Зачастую они шли к цели тернистым путем проб и ошибок. Пообщавшись с иностранцами, добившимися ярких успехов, мы сформулировали три ключевых правила, следуя которым можно построить карьеру вдали от родины — в России.

Руководить жестко — но не так, как русские.

Иностранцы, приехавшие на работу в Россию, должны смириться с тем, что дистанция власти здесь все еще велика, причем не только в российских, но и в международных компаниях. Поэтому им просто необходимо освоить хотя бы некоторые черты авторитарного стиля. Один западный менеджер поделился с нами таким наблюдением: «В России очень уважают начальника. У него обязательно должен быть отдельный кабинет — а там особое кресло, как правило, кожаное, и большой письменный стол. Это до сих пор очень важно». Авторитарный стиль принят кое-где и на Западе, но это не идет ни в какое сравнение с тем, как он проявляется в России (один из респондентов, говоря о российских компаниях, произнес даже слово «диктатура»). Здесь начальник должен давать четкие команды, указывать сотрудникам, что и как делать. Иностранцев это смущает, они сетуют на отсутствие равноправия и усложненную процедуру взаимодействия. Россияне же, напротив, считают, что так и нужно. «Я думаю, ей [иностранному руководителю] следует быть построже, — сказал один из участников опроса. — С русскими нужно быть очень требовательной». Когда мы выясняли у западных менеджеров, зачем они приехали в Россию, то получали удивительный ответ: чтобы содействовать «свержению» ­авторитаризма и переходу к демократии и равноправию. «Главная задача экспатов — разрушить диктаторский стиль руководства, подключить людей к управлению бизнесом», — говорят они. Если именно в этом, хотя бы отчасти, видят свое предназначение иностранные топ-менеджеры, как это соотносится с необходимостью перенять авторитарный стиль управления? Дело в том, что мы не имеем в виду авторитаризм в чистом виде, — он не пришелся бы по душе ни русским, ни иностранцам. Многие российские сотрудники открыто высказывались за коллегиальность и «человечность» — черты, присущие западному управленческому стилю. Зарубежные руководители, по их мнению, тем и хороши, что умеют делегировать полномочия и предоставляют подчиненным куда больше свободы действий и возможностей для самостоятельных решений. Значит, задача западного менеджера не в том, чтобы «перещеголять» русских управленцев, а в том, чтобы найти свой путь: сформулировать новые правила управления коллективом и постепенно внедрить их у себя в компании. Несколько русских сотрудников, например, хвалили своего иностранного руководителя за способность, с одной стороны, быть властным, а с другой — делать ставку на коллегиальность: «…Он умело владеет разными управленческими стилями. Когда нужно, проявляет настойчивость и упорно стоит на своем. Но в то же время он всегда подключает сотрудников к принятию решений, выслушивает их и, мне кажется, по-настоящему интересуется их мнением. Когда кто-то убедительно, скажем с цифрами в руках, отстаивает свою точку зрения, он может признать его правоту и встать на его позицию. И это замечательно». Когда начальник отказывается от диктата и держит себя более демократично, сотрудники меняются на глазах. Один из руководителей-иностранцев рассказывал нам: «Как только они начнут вам доверять, вы сразу это почувствуете. Иногда — что, конечно, зря — они даже забывают о личной жизни. Ради вас и ради компании они готовы трудиться не покладая рук. За это я и люблю Россию». Проанализировав все интервью, мы пришли к выводу, что западные топ-менеджеры должны идти «срединным путем». То есть им нужно быть более жесткими и требовательными, чем они привыкли, но в то же время — постепенно, год за годом, привносить в свой стиль управления демократические черты и развивать коллегиальность. И даже если русские и иностранцы будут по-разному оценивать происходящие перемены (нередко иностранцу кажется, что он превратился в настоящего диктатора, а его российские подчиненные при этом чувствуют себя более свободно, чем обычно), такой принцип безусловно себя оправдает.

Проявлять властность и внимание к людям.

Иностранцы, которые слишком однобоко понимают авторитаризм, рискуют натолкнуться на полное неприятие со стороны русских. Они приезжают в Россию, самоуверенные, высокомерные, и начинают всем указывать, как и что делать. Особенности и обычаи страны их не интересуют: ведь они и так все знают лучше всех. «Вы меня пригласили, чтобы я приехал и рассказал вам, дуракам, как надо работать, — думают они. — Вы-то сами ничего не умеете. А я крутой специалист, и за это мне платят бешеные деньги». Такой руководитель заранее обречен на поражение — хотя бы потому, что недооценивает роль личных отношений в бизнесе. А в России это один из ключей к успеху. «Очень важно, какие отношения у тебя с коллегами и кто твой начальник, — поделился с нами своими наблюдениями менеджер-экспат. — Здесь все тесно взаимосвязаны. И даже если руководитель недостаточно хорош или компетентен, люди все равно верны ему». Отношения в коллективе во многом зависят от того, демонст­рируют ли подчиненные преданность ­начальству ­и интересуются ли руководители делами подчиненных, хвалят ли их за работу. Со временем это понимают многие иностранные руководители: «В России нужно говорить с людьми, объяснять им, почему вы просите их сделать то-то и то-то. Это как в анекдоте. Идет крестьянка доить корову. Доит ее, доит, набирает полное ведро и уже собирается уходить. И тут корова поворачивает к ней голову и грустно спрашивает: “А поцеловать?”» Но ведь это корова, она для того и нужна, чтобы давать молоко, ее за это кормят. И все равно… Так и с российскими сотрудниками — к ним нужен особый подход, иначе у них нет стимула работать». О чем говорит этот анекдот? Если в западных странах профессиональные отношения рассматриваются как обмен качественной работы на деньги, то в России такая нацеленность на результат может демотивировать людей. Здесь к каждому нужно относиться как к личности. Поэтому, чтобы добиться от подчиненных слаженной работы, начальник должен постоянно уделять им внимание, высказывать свое мнение, хвалить их. Это подтвердили почти все респонденты. Строить отношения в коллективе нужно как по вертикали, так и по горизонтали. На эту необходимость указывали все опрошенные нами западные руководители. Кроме того, они отмечали, что люди на работе взаимодействуют очень тесно. Общение здесь не сводится к формальному празднованию дней рождения — коллеги порой обсуждают такие вопросы, о которых на Западе говорят только в узком кругу. По оценкам экспертов, между частной и деловой жизнью в России нет четкой границы — и об этом безусловно нужно помнить. Однако иностранцы часто не хотят или не могут переводить рабочие отношения на более эмоциональный уровень, и это отталкивает русских подчиненных. «Чаще всего иностранцы просто-напросто боятся личных отношений», — заметил русский респондент. Чтобы добиться успеха, экспатам следует целенаправленно над собой работать и корректировать свой стиль общения. В частности, важно выделять время для разговоров с подчиненными. Первые шаги в этом направлении могут быть очень простыми. «Прежде всего, когда приходишь утром на работу, нужно со всеми поздороваться: пожать руку мужчинам, поприветствовать женщин, но только раз в день, — советует один западный руководитель. — Не стоит вести себя как американцы, которые то и дело говорят друг другу “привет”, “как дела”. В России это смотрится ужасно глупо». Интерес к людям должен быть искренним — риторическим вопросом «как дела?» не отделаться. Личное участие нужно проявлять во всем. «Здесь часто бывают разные мероприятия: вечеринки, дни рождения — продолжает он. — И вам придется в них участвовать. В Европе, конечно, все совсем не так. В России, если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, если вам нужна сплоченная команда, которая выдаст потрясающие результаты, нужно не только брать, но и давать». А давать можно двумя способами: проявляя непосредственное или косвенное участие в жизни сотрудников. То есть можно интересоваться людьми, разговаривать с ними, справляться про их дела, а можно демонстрировать интерес к языку и культуре их страны. Что касается языка, не важно, делаете ли вы ошибки и есть ли у вас акцент, — вы пытаетесь говорить по-русски, а это самое главное. Один респондент даже высказался в том смысле, что, если иностранный руководитель говорит с ошибками, это создает у людей самое положительное впечатление: «Я бы сказал, что небольшой акцент и немного ошибок — это даже плюс. Так все понимают: вы — иностранец. А в России иностранцев считают лучшими специалистами. Так уж исторически сложилось». Почему мы делаем такой упор на знании языка? Ведь это необходимое условие для работы во всех странах. Дело в том, что мы убеждены: для России это особенно важно. В стране, где иностранцам приходится применять жесткие методы руководства и одновременно выстраивать доверительные отношения с людьми, без языка не обойтись. Налаживая контакт с подчиненными, однако, легко угодить в ловушку. Когда руководитель с душой подходит к сотрудникам, ему становится трудно утверждать свою власть и следить за трудовой дисциплиной. «Я понял, что русские почти не разделяют деловую и личную жизнь, — предостерегает западный топ-менеджер. — Скажем, сегодня ты мило беседуешь с сотрудницей, а завтра она тебе звонит и сообщает: “Я не могу сегодня прийти на работу, у меня проблемы в семье — ну, помните, я недавно вам говорила”. И все, ловушка захлопывается». Чтобы выработать адекватную стратегию поведения, нужно время. Многие иностранцы, давно работающие в России, смиряются с тем, что без личных контактов не обойтись, и признают: из-за этого у них, как у руководителей, появляется больше моральных обязательств. Если бы необходимость тесно общаться с людьми была единственным требованием к иностранному менеджеру, проблем бы, конечно, не возникало. Разве сложно проявить интерес к сотрудникам? Трудности начинаются опять же из-за того, что начальникам приходится поддерживать дружеские отношения с подчиненными и одновременно демонстрировать власть. Вот типичная ситуация: пять минут назад руководитель сочувственно расспрашивал подчиненного о здоровье его родственника или обсуждал с ним планы на выходные, а сейчас вынужден принять неприятное для этого человека решение. Иностранцам, привыкшим к коллегиальному стилю управления, нелегко увязать вместе эти два противоположных требования. Некоторые опрошенные нами западные топ-менеджеры нашли интересное решение этой проблемы: они относятся к подчиненным как к детям, а сами играют роль отца или матери. И тогда все встает на свои места. Жесткие авторитарные методы воспринимаются как воспитательные, а интерес к коллегам — как родительская забота о любимых чадах. «Нужно выстроить в коллективе детско-родительские отношения, — говорит один из приверженцев этого принципа. — И, даже делая выговор сотрудникам, вы должны помнить: вы их любите и, если что, обязательно защитите. Именно этого от вас и ждут. Люди пойдут за вами, если вы будете учитывать их интересы, привлекать к решению разных задач, помогать им расти. Конечно, при необходимости вы будете ругать их и наказывать. Но самое главное — вы всегда будете бороться за них. Ваши подчиненные должны понимать: их интересы для вас очень важны. Учтите, когда я говорю “относиться к ним как к детям”, я не имею в виду опекать их». Размывание границы между частной и деловой жизнью также вызывает проблемы. Одна российская сотрудница, например, рассказала нам о конфликте с руководителем-иностранцем. Она отмечала в офисе свой день рождения и не стала приглашать коллегу, которого, откровенно говоря, недолюбливала. Ей казалось, что это совершенно естественно: зачем лишний раз встречаться с неприятным человеком? А вот начальник расценил ситуацию по-другому: с его точки зрения, это было чистое ребячество и признак непрофессионализма. Итак, необходимость держать дистанцию и одновременно устанавливать близкие личные отношения с сотрудниками представляет серьезную проблему для западных руководителей. Если они справятся с этой задачей, а также продемонстрируют интерес к языку и культуре России, у них появятся все шансы на успех. Мотивировать, контролируя и поощряя.

В России, как показал наш опрос, мотивировать сотрудников нужно совсем не так, как во многих других странах. Вот, например, слова одного из опрошенных нами иностранцев: «Русские — люди крайностей, у них все либо черное, либо белое. Вот немцы, например, даже если им не нравится атмосфера в коллективе, или стиль работы, или начальник, все равно будут выкладываться хотя бы на 90 процентов. А русские — только на 50. Зато, если у них есть стимул, скажем, они верят в важность своей задачи, болеют за успех компании, наслаждаются рабочей обстановкой, они выложатся на все 120 или даже 140 процентов». Выводы, которые нам удалось сделать в ходе исследования, на первый взгляд кажутся противоречивыми. Мы обнаружили, что людей нужно побуждать к работе, поощряя и одновременно более жестко, чем в других странах, контролируя их. Это объясняется опять же историческим преобладанием авторитарного стиля руководства. Если от начальника ждут четких указаний, без контроля, естественно, не обойтись. А поскольку самомотивация и авторитарная политика — вещи несовместные, фактор поощрения приобретает особую важность.

Контроль.

Если раньше в России и шагу не могли ступить без письменного приказа, то сейчас достаточно устного распоряжения. Но сути это не меняет: людьми нужно четко управлять. Иностранцам, которые привыкли наделять подчиненных широкими полномочиями, приходится туго. Они, хотя и понимают, что сотрудников необходимо контролировать, относятся к этому как к неприятной и неразумной обязанности. Западные руководители убеждены: все дело в полном отсутствии доверия — а ведь без него не обойтись, когда речь идет об инновациях и сотрудничестве. «В общем и целом уровень доверия в российских компаниях чрезвычайно низок. И, кто знает, возможно, надзор как раз затем и нужен, чтобы люди друг другу не доверяли», — предполагают некоторые опрошенные нами иностранцы. Русские сотрудники, наоборот, относятся к контролю очень спокойно. Более того, они убеждены, что это необходимый организационный инструмент. Культурно обусловленная разница в восприятии русскими и иностранцами управленческих методов проявляется не только в этом. Многие русские, например, не одобряют коллегиальный стиль руководства, в то время как западные управленцы жалуются, что им приходится тратить время на постоянный надзор за подчиненными. Иностранцы и русские мыслят по-разному — и как только западные менеджеры поймут это, им будет легче научиться более эффективно управлять подчиненными в российских условиях.

Поощрения.

Но одного контроля, как мы выяснили, недостаточно. Еще не так давно в России не было принято поощрять сотрудников ни похвалой, ни денежными вознаграждениями — и это, безусловно, сказывалось на производительности. Вот что рассказал нам один из респондентов: «Когда я только пришел в эту компанию, там было такое правило: если ты выполняешь свою работу меньше чем на 80%, тебя ­увольняют. Я понаблюдал за людьми и вычислил, что многие все время работают на 81% и ни процентом больше. И что же мы сделали? Мы привязали систему поощрения к 100%. Теперь мы увольняем не тех, кто выдает 81% или 79%, а тех, кто постоянно проседает, — и на проценты уже не обращаем никакого внимания». Если руководитель вдруг начинает действовать не так, как принято в организации, это поначалу вызывает недоумение. «Когда я поблагодарил подчиненную за работу, — вспоминает западный менеджер, — то услышал в ответ: “Первый раз за тринадцать лет мне кто-то говорит спасибо”». Опрошенные нами иностранцы, приехавшие из стран с развитой культурой «человечности», легко пользуются этим инструментом мотивации. Конечно, они не забывают и о денежном поощрении, но все же основной упор делают на такой стимул, как передача ответственности. Поскольку в России считается, что руководитель обладает практически неограниченной властью, сотрудники, наделенные хотя бы небольшими полномочиями, чувствуют собственную значимость и работают куда лучше. «Я изменил организационную структуру нашей компании — сделал ее горизонтальной. Конечно, было непросто, особенно вначале, и, чтобы люди видели, что им есть куда расти, я ввел новые должности, прибавив к ним слова вроде “младший”, “старший”, “ведущий” и так далее», — рассказал нам один иностранный топ-менеджер. Мотивационную систему в России целесообразнее выстраивать таким образом, чтобы она была ориентирована на краткосрочную, а не долгосрочную перспективу. «В России не приходится говорить о долгосрочном планировании. Люди здесь не любят думать о далеких целях. Важнее всего происходящее сегодня: если я выполню то, что должен, останусь на плаву». С этим согласны многие респонденты. Стимулы оказываются более действенными, если сулят мгновенные позитивные перемены. Пенсионное обеспечение, долгосрочные образовательные программы или «промежуточные» назначения за границей привлекают сотрудников куда меньше, чем непо­средственное продвижение по карьерной лестнице или денежные премии. И хотя ситуация меняется, многие до сих пор предпочитают краткосрочную мотивацию и бонусы. «У нас не раз бывало такое: мы хотели по­слать людей на стажировку за рубеж, но при этом требовали, чтобы они взяли на себя некие обязательства. Скажем, если ты едешь, то не меньше чем на полгода. Многие из-за этого отказывались. А все потому, что они прикидывали: “Так, меня отправляют в Гонконг, значит, придется работать шесть дней в неделю. Еще нужно будет платить за квартиру. Значит, я заработаю на пятнадцать долларов меньше. Так что, пожалуй, не поеду”. Кажется, они не понимают, зачем все это на самом деле нужно», — считает российский менеджер, директор по персоналу западной компании. Русские привыкли к четкому порядку — как в том, что касается указаний, так и в том, что связано с поощрениями. Ясные и поддающиеся измерению показатели производительности не только помогают добиться необ­ходимых результатов, но и способствуют зарождению доверия между начальником и подчиненным. А это очень важно для руководителей, которые хотят внедрять принципы коллегиальности и привлекать сотрудников к решению важных вопросов. Отдача от таких методов наверняка превзойдет все ожидания. Российские сотрудники не только образованны, но и чрезвычайно работоспособны, и, если отношения на работе у них складываются удачно, они готовы на многое.

Руководство для отдела персонала

Эффективная работа иностранного специалиста за рубежом — залог успеха всей компании. Сможет ли он отвечать за международную деятельность фирмы и способствовать ее процветанию — во многом зависит от его подготовки, особенно когда речь идет о России. И тут ключевую роль играют сотрудники отдела персонала: именно они должны тщательно подбирать кадры для заграничных офисов, проводить инструктаж и тренинги, а также помогать менеджеру заново прижиться на родине после возвращения. Устанавливая критерии отбора специалистов для работы в России, стоит воспользоваться нашими рекомендациями. Как уже отмечалось, бизнес-лидер в России должен быть авторитарным, но в то же время «человечным». А значит, что на эту роль подходит человек, терпимо относящийся ко всем неоднозначным ситуациям, а также не только обладающий профессио­нальным опытом, но и умеющий общаться с людьми. Как заметил один из опрошенных, чем ярче культурные различия между странами, тем труднее в эмоциональном и психологическом плане приходится иностранному менеджеру. Значит, представителям некоторых национальностей гораздо проще приспособиться к работе в России. «Немцы запросто могут здесь работать, ведь они — как рыцари. Если на их пути возникают преграды, они их преодолевают. Они дисциплинированны и готовы трудиться вопреки всем сложностям. Примерно как команда Германии по футболу: даже если у трех игроков будут сломаны ноги, они все равно выиграют. А вот итальянцы — совсем другое дело. У нас было несколько итальянцев в творческом отделе. Все отличные специалисты, но они не предложили ни одной стоящей идеи. Не знаю, почему. Может, здесь слишком холодно», — поделился с нами своими наблюдениями один из респондентов. Перед отъездом менеджеру следует пройти кросскультурный тренинг. Он должен научиться справляться с возможными проблемами и попытаться выработать свой особый стиль лидерства, в котором в нужных пропорциях сочетались бы человечность и авторитаризм, умение контролировать людей и четко формулировать задачи. Специалистам, выезжающим в Россию, необходимо объяснить: в отличие от западных сотрудников, русские в основном не имеют ничего против пристального надзора. Поэтому нужно овладеть различными механизмами контроля. И конечно, менеджеры должны научиться демонстрировать неподдельный интерес к подчиненным, — особенно это важно для тех, кто склонен к легкой поверхностной болтовне. Другой важный аспект предварительной подготовки — освоение языкового минимума. Русский язык очень трудный, поэтому начинать его изучение нужно заблаговременно. Постоянная поддержка понадобится западным ­управленцам и во время работы в России. Особенно это касается молодых специалистов, у которых мало опыта работы за рубежом, — им нужна будет помощь «бывалых» коллег или местных менеджеров. Как показывает наше исследование, иностранцы порой чувствуют себя неуверенно в том, что касается юридических вопросов. Больше всего недоразумений возникает, когда применяемые на практике методы не вполне соответствуют российским законам. Из-за этого в компании могут появиться серьезные проблемы. В подобных ситуациях руководителям, безусловно, нужен опытный консультант. Понадобятся им также советы, касающиеся стиля управления и распределения ролей в компании. Сотрудники отдела по работе с персоналом могут оказать неоценимую помощь западным специалистам и в плане адаптации. Для этого они должны проводить подготовительную работу с российскими ­сотрудниками: объяснять им, какие различия существуют между представителями разных культур и как их можно преодолевать. Один иностранный руководитель рассказал нам о тренинге по сплочению команды: «Мы разделили комнату, в которой находилось двадцать человек — десять русских и десять иностранцев, — на четыре части. Сторонники агрессивного маркетинга сгруппировались в одном углу, консерваторы разбрелись по трем другим. В каждой группе оказались и мест­ные, и иностранцы. И мы увидели, кто какую стратегию поддерживает. В результате все поняли: в бизнесе важна не национальность, а кое-что другое». Поскольку для успешной работы в России требуется выполнение стольких условий, иностранцам следует приезжать сюда на длительный срок. Опрошенные нами западные руководители, в целом, сошлись во мнении, что пять лет — это минимум. И международным корпорациям, безусловно, стоит это учитывать. Иностранные менеджеры, справившиеся с работой в России, приобретают бесценный опыт, который, несомненно, пригодится им в других странах. Вместе с тем наше исследование выявило, что, вернувшись из-за рубежа, менеджеры часто уходят из своих компаний. Это вызвано, в частности, ощущением неудовлетворенности, чувством, что в каком-то смысле их обманули и не оправдали их ожиданий. Когда люди приезжают на родину, они часто испытывают очередной культурный шок: все кажется чужим, ко всему приходится заново привыкать. Поэтому компании должны поддер­живать своих сотрудников и на этапе возвращения.

• • •

Наше исследование помогает понять, какой стиль лидерства иностранные руководители, работающие в России, считают самым действенным. Как оказалось, наибольшего успеха можно достичь, комбинируя элементы западного и исконно российского методов управления. И все же, какие бы рекомендации мы ни давали, идеального и единственно верного пути никто никогда не укажет. Как и в жизни, здесь все индивидуально: многое зависит от социальных норм, принятых в коллективе, особенностей корпоративной культуры, личностных данных сотрудников. Однако общее направление мы все-таки определили. Как показало еще исследование GLOBE, результаты которого были разделены на две категории: «что есть» и «как должно быть», культурные характеристики — величина непостоянная. А в динамичной российской бизнес-среде перемены происходят особенно быстро. Поэтому со временем будет интересно проследить, как изменятся методы управления иностранных руководителей в России: претерпят ли они дальнейшую вестернизацию или, наоборот, будут русифицироваться.

* Авторы выражают благодарность Джудит Айдемс из Европейской школы менеджмента ESCP-EAP и Антону Стороженко, партнеру Amrop Hever Group, за неоценимую помощь и содействие нашему исследованию.