6 типов лидерства в
разных культурах

Каким должен быть лидер? Хотя основные составляющие лидерства универсальны (здравый смысл, честность, умение руководить людьми). Но полный «рецепт» включает и «приправы», обусловленные конкретной культурой. Дело в том, что понятие лидерства в разных культурах может сильно отличаться, как отличаются наши представления о том, какими качествами должен обладать идеальный лидер. В зависимости от культурной среды ваш стиль и особенности поведения могут стать как преимуществом, так и недостатком. Иными словами, эффективное лидерство — это совпадение личности и среды.

Исследования показали, что принятие решений, стиль общения и даже отрицательные черты характера того или иного руководителя во многом зависят от региона. Ниже мы опишем шесть основных типов лидерства, чтобы наглядно проиллюстрировать основные результаты этих исследований.

Принятие решения

Лидер-координатор. Согласование всего и вся обязательно для управленца в таких регионах, как Дальний Восток (Китай, Южная Корея, Япония), а также в Индонезии, Таиланде, ОАЭ и во многих латиноамериканских странах (Мексика, Бразилия, Колумбия, Чили). Чтобы сделать карьеру, потенциальный бизнес-лидер в этих регионах должен добиваться консенсуса по ключевым решениям и постоянно все согласовывать со всеми, синхронизируя действия своей команды с действиями других отделов (а то и всей компании). Цикл принятия решений может быть сильно растянутым (если сравнивать с европейской корпоративной культурой). Лидер-координатор, как правило, осмотрителен и больше сосредоточен на угрозах, чем на возможных выгодах.

Читайте материал по теме: 5 качеств, в которых руководители нуждаются больше всего

Лидер-оппортунист. Инициативный человек, проявляющий гибкость в поисках путей решения тех или иных проблем. Такой стиль приветствуется в Германии и на севере Европы (Голландия, Дания, Норвегия), в Великобритании и в тех странах, на которые Англия успела оказать свое влияние (США, Австралия, Новая Зеландия), а также в тех регионах Азии, которые выстроили политические и экономические институты по британскому образцу (Индия, Сингапур, Малайзия, Гонконг). Эти лидеры, в большей или меньшей степени индивидуалисты по натуре, не боятся сложных, амбивалентных ситуаций, они находятся в постоянном контакте со своей командой и следят, чтобы все поспевали за переменчивыми планами и установками. Обычно такие люди честолюбивы и готовы рисковать.

Стиль общения

Прямой лидер. В некоторых регионах подчиненные ждут от начальника полной откровенности по любому вопросу. В странах северо-восточной Азии и в некоторых европейских странах — например, в Голландии, «мягкосердечность» не одобряется, руководитель должен высказываться коротко и по делу, соответственно, там предпочитают людей, ориентированных на результат, не считаясь «с потерями». Обсуждения промежуточных итогов или качества работы в этих культурах происходят чаще: начальник сообщает членам коллектива о своем недовольстве сразу же, как только замечает в их поведении или работе что-то, что его явно не устраивает. Подобная откровенность обычно не сочетается с эмпатией.

Лидер-дипломат. В других культурах требуется деликатность, тщательное продумывание каждого слова — не только для того, чтобы ужиться с коллегами, но и для продвижения по службе. Так, в Новой Зеландии, Швеции, Канаде, во многих странах Латинской Америки люди охотнее работают с теми, кто умеет даже деловой разговор вести по-дружески. Здесь от лидера ждут, что он будет постоянно следить за реакцией аудитории — и на переговорах, и на собраниях. Такие руководители даже жесткие сообщения облекают в деликатную форму, поскольку прямой выговор считается в их культуре грубостью. Это по большей части вежливые и приветливые люди.

Темная сторона лидерства

Подлиза и тиран. Если в компании во главу угла ставится статус, то потенциальные лидеры вырабатывают удивительные навыки приспособленчества. В лучшем случае будущий босс будет любым способом добиваться от подчиненных выполнения того, что велит вышестоящее начальство. В худшем — такой карьерист работает по принципу «льщу высшим, гоняю низших», то есть становится чрезвычайно почтительным и щепетильным, отчитываясь перед своим начальником, зато отдает категорические приказы и не идет ни какие уступки, руководя подчиненными.

Читайте материал по теме: Великие лидеры знают свои недостатки

Это дурная тенденция, где бы она ни проявлялась, однако в некоторых странах — например, в Азии (Турции, Индии, ОАЭ), а также в Сербии и Греции, Кении и Южной Корее к ней относятся более благосклонно. Такие управленцы кажутся своим боссам усердными и ответственными, зато в собственной команде они порождают напряжение и страх.

Пассивно-агрессивный лидер. Некоторые руководители становятся циничными, недоверчивыми, а потом начинают исподволь противиться любому начинанию, особенно когда испытывают сильный стресс. Такие реакции обычно проявляются, если приходится выполнять какое-то сложное поручение или добиваться конкретных результатов, не получив на то рациональных объяснений. Хотя для сохранения статуса внешнее согласие (особенно на собрании) в сочетании с внутренним скептицизмом может оказаться полезным, выполнению общих планов такая позиция, разумеется, сильно препятствует. Таких лидеров охотнее всего терпят в Индонезии и Малайзии, там подобные установки не мешают сделать карьеру. Пассивно-агрессивные лидеры склонны к критике и злопамятству: как ни удивительно, в стремлении избежать конфликтов они сами же их и провоцируют.

Конечно, каждый может адаптировать свой стиль лидерства к конкретной среде, но требуется немало усилий, чтобы сдержать свои дурные склонности и тенденции, а еще труднее справиться с вредными привычками. Нужно также учитывать и корпоративную культуру конкретной компании, понадобится более детальный анализ, чтобы выяснить, какие качества помогут или помешают добиться успеха. Придя к власти, многие руководители подстраивают культуру компании под себя, так что она становится своего рода зеркалом их личности, то есть она представляет собой по большей части совокупность ценностей и убеждений влиятельных топ-менеджеров, в том числе — бывших.