4 причины, по которым руководителям нужно уделять больше
времени коучингу

Одни руководители уделяют внимание коучингу, а другие нет. Это не значит, что те, кто пренебрегает им, — плохие управленцы. Но все же менеджерам следовало бы не отказываться от столь эффективного способа развивать таланты своих подчиненных. Мы обратились к руководителям-наставникам и постарались выяснить их отличительные черты. Из сотен бесед с управленцами, которые занимаются коучингом своих непосредственных подчиненных, проступил их образ мыслей: они верят в необходимость наставничества и считают его неотъемлемым элементом и ценным инструментом именно для своей роли в организации. При этом их трудно назвать профессиональными коучами: среди них были как топ-менеджеры, так и рядовые руководители. Почему же они отводят менторству время в своем напряженном расписании? Вот четыре ключевые причины.

С помощью коучинга они достигают существенных целей для компании. Они занимаются коучингом не потому что они просто хорошие люди, а потому, что личное участие в развитии талантов своих подчиненных представляется им обязательным элементом успеха их организаций. Многие руководители утверждают, что у них нет времени для коучинга, однако нужные часы и минуты всегда найдутся, если рассматривать наставничество как нечто обязательное. Менеджеры-коучи конкурируют за таланты на рынке, пытаются сохранить в компании потенциальных лидеров или поднять уровень лучших специалистов, а потому видят, что заниматься коучингом надо — просто никуда без этого не денешься.

Это убеждение зиждется на двух предпосылках. Во-первых, талантливых специалистов нелегко отыскать и привлечь, но если заслужить репутацию такого руководителя, у которого все таланты расцветают, то ценные кадры сами к вам потянутся. Во-вторых, на одних талантах компания не строится. Нужны не только звезды, но и крепкие рабочие лошадки, а таким людям требуется помощь непосредственного начальника, чтобы совершенствовать свои навыки и поспевать за рынком.

Им нравится способствовать развитию своих подчиненных. Эти руководители немного смахивают на художников: они всматриваются в человеческий материал с мыслью, как сделать из него нечто лучшее, более интересное и полезное. Они допускают, что отнюдь не каждый специалист попадает в компанию уже готовым сотрудником, что человек должен учиться и расти, приспосабливаясь к быстро меняющимся обстоятельствам. Менеджеры-коучи считают это одной из важнейших своих ролей. По их мнению, люди, наделенные потенциалом, — это самое ценное приобретение для компании, нуждаются в помощи, чтобы осуществить свои честолюбивые замыслы. Недавно один руководитель сказал нам: «Да ведь помогать сотрудникам развиваться и добиваться успеха — это главная задача современного управленца».

Руководитель должен приспосабливать свой стиль общения к потребностям и стилю общения конкретного сотрудника. Это нелегко, но опять-таки и это рассматривается как часть его обязанностей, а не особая любезность.

Читайте материал по теме: Порой коллеги — лучшие коучи

Они любознательны. Менеджеры-коучи задают множество вопросов. Им действительно хочется знать, как идут дела, с какими проблемами сталкиваются их сотрудники, где чего-то недостает, а где нужно ухватить представившуюся возможность, что следует делать лучше. Никто не учит их задавать вопросы — это их врожденный талант и преимущество. Благодаря любопытству коуча диалог с сотрудником складывается сам собой, они свободно обмениваются мнениями и знаниями, подчиненный делится своими догадками, сомнениями, удачными решениями и ошибками и вместе с коучем обдумывает ситуацию.

Они любят устанавливать и поддерживать отношения. Один руководитель-коуч пояснил: «Ко мне охотно прислушиваются, потому что видят: во время разговора я готов полностью встать на сторону собеседника». На эмпатии строится понимание: управленец видит, в чем нуждается его подчиненный, и приспосабливает к его потребности тон и манеру разговора. Одни сотрудники приходят на разговор с мыслью: «Выскажите мне все как есть, я разберусь», а другим нужно время, чтобы подумать и самим сделать выводы. Прочные и доверительные отношения позволяют руководителю точно выбрать подход к разговору. И за иерархию «начальник-подчиненный» он не держится. Недавно один такой менеджер сказал нам: «У каждого полно дел, каждый важен и каждого есть, кем заменить, — иными словами, ни один из нас не стоит больше другого. Мы должны все работать сообща и посмотрим, чего нам удастся достичь».

Вполне возможно выработать у себя такой подход. Все сводится к простому вопросу: ваше дело кажется вам достаточно важным, чтобы ради него стать коучем? Присмотритесь к ситуации в компании, отделе, рабочей команде: у вас достаточно талантливых специалистов, чтобы держаться на должном уровне? А если недостаточно, то почему? Не умеете привлекать таких людей или же потенциальные лидеры пришли, но пока никак не раскрываются? Какая-то причина должна же быть, и если проблема в том, что талантливые специалисты не трудятся в полную силу, обязанность руководителя — помочь их развитию.

Если вы решились стать наставником, для начала отыщите в компании опытного человека и попросите его поделиться своим опытом. Как он выполняет роль коуча? А главное, почему он за это взялся? Слушайте внимательно и учитесь.

Читайте материал по теме: 3 главных принципа хорошего коуча

Во-вторых, поймите: прежде чем начнется коучинг, нужно выстроить культуру доверия, прочные отношения с людьми, которых вы собираетесь наставлять. При всех добрых намерениях, какую технику в ход ни пускай, вы ничего не добьетесь от сотрудников, которые не чувствуют надежной связи с вами. Важнее всего отношения, а методы коучинга приложатся.

В-третьих, освойте фундаментальные принципы коучинга, повышайте собственную квалификацию в качестве наставника. Один из ключевых уроков для руководителя: коучинг не сводится к выдаче готовых ответов, это живой разговор и ответы на вопросы, которые помогают собеседнику задуматься над своей работой, над тем, что можно изменить, чтобы впредь результаты были лучше.

И, наконец, нужно сосредоточиться на собеседнике: весь процесс коучинга строится на том, что вы делаете что-то для другого человека, а не для себя.