Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать вовлеченность персонала | Большие Идеи

・ Менеджмент

Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать
вовлеченность персонала

Кризисная ситуация в российской экономике принесла неожиданные дивиденды бизнесу — эффективные действия руководителей компаний повысили лояльность сотрудников

Автор: Андрей Онучин

Как справиться с кризисом кадров? Ответ — увеличивать вовлеченность персонала
Фото: Assembly

читайте также

Как рассчитывается инновационность экономики?

Сергей Гуриев

Зураб Орджоникидзе: Физиология успеха

Фалалеев Дмитрий

Уроки стойкости: офисные страхи, умирающий менеджмент и секреты полководцев

Простейший способ перезапустить свой мозг

Стикголд Роберт

В условиях гонки зарплат, развернувшейся на фоне дефицита на рынке труда, российские компании ищут новые способы удержания сотрудников. Повышение вовлеченности сотрудников — один из ключевых способов добиться этой цели. Наше исследование вовлеченности персонала показывает, что российским компаниям удалось повысить вовлеченность сотрудников, переломив 5-летний негативный тренд. 

Вовлеченность — состояние, при котором человек в своей работе превосходит формальные требования, выполняет больше, чем положено по должностной инструкции и чем ожидает руководитель. Вовлеченность объединяет увлеченность работой, приверженность компании и инициативность сотрудников. 

Компания «Экопси» проводит Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала с 2010 г., за это время в нем приняли участие более 1000 компаний из всех отраслей экономики. В исследовании участвовали сотрудники от 21 года, основная масса участников — от 30 до 45 лет.

По данным «Экопси», вовлеченность сотрудников российских компаний начала расти впервые за последние 5 лет, достигнув показателя 69% в 2023 г. Самое большое падение вовлеченности произошло в 2020-м во время пика пандемии (сразу на 5% — с 74 до 69%), но и дальше снижение продолжилось вплоть до 2022 г., когда индекс опустился до уровня в 66%.


Упал — отжался

Индекс вовлеченности напрямую зависит от событий, происходящих в экономике и общественно-политической жизни страны. Именно поэтому падение индекса вовлеченности во время пандемии было вполне закономерным. Шоковое состояние первой половины 2020 г., паника среди менеджмента, отсутствие понимания масштабов бедствия и планов действий ударило по многим компаниям.

Но и тогда ситуация была неоднородной — те компании, где была меньше дистанция власти, где удавалось быстрее обмениваться информацией между руководителями и подчиненными, где коммуникации занимали меньше времени, а решения удавалось принимать быстрее, лучше прошли турбулентный период и сохранили лояльное отношение сотрудников. 

Но что же позволило переломить негативный тренд? Вот несколько факторов, которые, на мой взгляд, оказали максимальное влияние.


«Оценка и признание» — один из ключевых факторов, влияющих на вовлеченность гораздо больше, чем зарплата и организация бизнес-процессов. Этот показатель отражает, насколько, по мнению человека, он соответствует занимаемой должности в глазах коллег, получает обратную связь о своей успешности в работе. Как видно из диаграммы, показатели у этого важного фактора крайне низкие. Если люди не получают похвалу, то быть вовлеченными им намного сложнее. В 2023 г. руководителям работать по инерции было просто нельзя: люди разворачивались и уходили на лучшие условия к конкурентам. Даже тем компаниям, где нет культуры этичного отношения к персоналу, пришлось обратить внимание на сотрудников: внимательнее смотреть, кто справляется, а кто нет, уделять время коммуникациям с подчиненными, хвалить по заслугам. 

Впрочем, важна не только словесная похвала, но и проявление заботы со стороны компании: как предприятие заботится о семьях сотрудников — скажем, предоставляет членами их семей путевки в санатории и детские лагеря, как отмечает юбилеи, персональные и профессиональные праздники. Например, «ФосАгро» на горно-обогатительном комбинате компании в Кировске Мурманской области отмечает «день горняка». Эффективно работают и долгосрочные программы лояльности, демонстрирующие благодарность работнику за то, что он длительное время продолжает трудиться в компании.

В российской управленческой культуре эти все вещи не очень популярные, но те руководители, кто смог понять важность коммуникаций, нематериальной мотивации, поощрения словом, признания заслуг работников, получили в качестве обратной связи повышение вовлеченности и эффективности своих сотрудников. 

Что хочу отметить, подводя итоги. В целом текущая ситуация уникальна и, как кажется, развивается правильным образом. История знает немало примеров, когда в обстановке дефицита кадров выбирался путь принуждения к работе. Но, к счастью, сегодня мы видим, что большинство компаний выбрали более сложный, но более разумный, долгосрочный человекоцентричный путь — повышение вовлеченности и мотивации людей. Сотрудники же, пройдя через кризисы вместе с компанией и получив за это как материальную, так и нематериальную поддержку, ощутили, что их лояльность может быть вознаграждена. 

Работодатели должны понимать: вовлеченность — ключ к повышению производительности и эффективности. В компании, где сотрудники довольны своей работой, проактивны и лояльны, снижается текучка кадров, уменьшается количество прогулов, снижается брак на производстве — а, значит, в целом работа становится эффективнее и прибыль предприятия растет. 

2023-й стал первым за последние 5 лет, когда мы заметили положительную тенденцию: уровень вовлеченности вернулся к пандемийному. В этой связи будет особенно интересно посмотреть на результаты 2024 г. Сохранится ли этот положительный тренд — пока большой вопрос. Но окно возможностей для компаний сейчас широко распахнуто, как никогда.