Четыре признака
корпоративной лжи

За последние несколько лет множество корпоративных скандалов — например, в Volkswagen и Wells Fargo — разразились на почве крупного обмана. Трудно понять, как ложь проникла в эти организации. Некоторые исследователи считают, что виной всему процессы группового принятия решений или психологические ловушки, в которые попадают руководители, пытаясь оправдать неэтичный подход к ведению дел. Конечно, эти факторы имеют значение, но по сути они объясняют причины аморального поведения отдельных личностей. Меня же занимает вопрос о том, если ли системные факторы, влияющие на склонность членов одной организации искажать правду или скрывать ее друг от друга.

Именно эту цель мы поставили перед собой в начале нашего исследования, длившегося 15 лет. Мы проанализировали 3200 интервью, проведенных в рамках 210 оценок организаций, чтобы понять, есть ли какие-то общие признаки, по которым можно определить, будут ли сотрудники внутри одной компании честны друг с другом или нет. В результате исследований мы обнаружили четыре наиболее значимых фактора, в основе которых лежат не индивидуальные черты характера, но особенности организации. Хорошая новость заключается в том, что эти перекосы поддаются исправлению, и руководители, обратив на них достаточно внимания, смогут сделать свою компанию прозрачнее, защитить ее репутацию и избежать финансовой катастрофы, к которой может привести обман.

В этой игре ставки очень высоки. Competitive Agility Index компании Accenture — сравнительный анализ 7 000 компаний из 20 различных областей — впервые дал ощутимую количественную оценку того, как снижение доверия со стороны заинтересованных сторон влияет на финансовое положение компании. Анализ показывает, что более половины (54%) компаний из списка столкнулись с финансовыми потерями из-за утраты доверия, связанной с такими происшествиями, как отзыв продукции, мошенничество, утечка данных и ошибки руководства. Все это обошлось им как минимум в $180 млрд. Хуже того, с утратой доверия индекс компании падал в среднем на 2 пункта, что снижало темпы прироста выручки в среднем на 6%, а темпы прироста EBITDA — на 10%.

Если вы хотите защитить репутацию компании, следите за тем, чтобы в вашей организации не проявился один из четырех перечисленных ниже факторов.

Отсутствие стратегической ясности. Мы обнаружили, что вероятность сокрытия или искажения правдивой информации в 2,83 раза выше, когда в компании нет согласованности между заявленной миссией, целями и ценностями и тем, что сотрудники и рынок видят в реальности. Один из участников нашего исследования признался: «Наши приоритеты меняются каждую неделю. Никто не хочет признавать, что у компании есть проблемы, поэтому мы цепляемся за каждую соломинку. Мы больше не понимаем, кто мы, поэтому просто выдумываем все на ходу». В подобных ситуациях организации часто хватаются за устаревшие стратегии или машинально ставят перед собой нереалистичные цели. Они продвигают ценности и миссию, чтобы сплотить растерянных сотрудников. Чувствуя несоответствие между заявленными ценностями лидеров организации и их реальными действиями, сотрудники в конечном счете начинают следовать их примеру.

Возьмем, к примеру, проблемную ситуацию в Tesla. Компания, которая находится под угрозой уголовного преследования за обман инвесторов, завысила целевые показатели по производству Model 3. И пока генеральный директор компании Илон Маск продолжал обещать достичь цели по производству 5 тыс. автомобилей в неделю, стали всплывать неприятные подробности о производственных травмах, проблемах с безопасностью и психологическом давлении на сотрудников.

Чтобы изменить ситуацию, достаточно будет и небольших изменений. Наши статистические модели говорят о том, что увеличение стратегической ясности, то есть общего и точного понимания стратегических целей организации ее сотрудниками в частности и рынком в целом, даже на 10% может повысить склонность к правдивой коммуникации на 5%. Чтобы повысить стратегическую прозрачность, руководители организаций должны убедиться, что в основе работы каждого сотрудника лежат пропагандируемые ими ценности. Все, от генерального директора до рядовых сотрудников, должны иметь возможность оценить, обсудить и принять каждую стратегическую цель.

Несправедливая система оценки. Мы обнаружили, что вероятность того, что люди будут скрывать или искажать информацию в 3,77 раза выше, если процессы организации по оценке работы сотрудников воспринимаются ими как предвзятые и несправедливые. Мы намеренно исключили из исследования аспект финансовой компенсации, так как порой материальные стимулы могут играть непропорциональную роль на поведение людей, и остановились на том, как качество работы сотрудников измерялось и оценивалось с точки зрения систем управления эффективностью, процессов обеспечения обратной связи и принятия корпоративной культуры. Один участник нашего исследования выразил мнение (и оно было популярно среди респондентов) о том, насколько разрушительными могут быть подобные системы оценки: «Не знаю, зачем я так много работаю. Мой начальник понятия не имеет, чем я занимаюсь. В конце года я заполняю формы по оценке персонала, он их подписывает и отправляет в кадровый отдел. Мы притворяемся, что что-то обсуждаем, а потом все начинается сначала. Эта система — фальшивка».

Наше исследование показало: когда люди считают систему отчетности несправедливой, они начинают приукрашивать свои достижения и прятать или оправдывать ошибки. На этой почве и произрастает неэтичное поведение. Исследование несправедливости в организациях доказывает, что есть прямая связь между чувством справедливости происходящего и сознательным выбором саботировать задачи организации. Еще более свежее исследование подтверждает, что несправедливая система оценки сотрудников и их сравнение между собой напрямую связаны с аморальным поведением.

К счастью, разработанные нами статистические модели показывают, что повышение качества оценки персонала (что выражается в уверенности сотрудников в том, что их вклад в общее дело будет справедливо оценен в соответствии с установленными стандартами) даже на 20% может усилить культуру честности на 12%. В ходе исследования мы выяснили, что организации, чьи системы оценки персонала воспринимались сотрудниками как справедливые и беспристрастные, максимально стандартизировали процессы запроса и получения обратной связи. В одной крупной организации, с которой мы работали, все менеджеры раз в месяц проводили индивидуальную встречу с каждым членом своей команды, и встреча эта была организована по единому стандарту, принятому во всей компании. Ежеквартально менеджеры обобщали полученные данные и выдавали их в форме конкретных выводов сотруднику, отвечавшему за то, чтобы вся организация извлекала практическую пользу от этого процесса.

Слабая система организационного управления. Когда в компании нет эффективного процесса, который бы позволял собрать лиц, принимающих решения, и вызвать их на честный разговор о сложных проблемах, истина остается скрытой от сотрудников. В этом случае организациям остается лишь полагаться на слухи и сплетни. Общие встречи часто воспринимаются как пустая трата времени, потому что обычно их участникам до конца не ясно, зачем такие встречи нужны и кто в итоге принимает решения. В ходе одного исследования 71% менеджеров заявили, что рабочие встречи — непродуктивный и неэффективный инструмент. Мы обнаружили, что при отсутствии эффективной системы управления сотрудники компании в 3,03 раза чаще станут скрывать или искажать информацию.

Однако наши статистические модели говорят о том, что повышение эффективности управления (которое выражается во всеобщем понимании того, как и кем принимаются решения) даже на 23% ведет к росту открытости и склонности говорить правду на 10%. Организации с правильно выработанной системой управления проводят постоянные встречи с четко прописанным механизмом принятия решений и устанавливают прозрачные ожидания о том, что участники этих встреч будут честны друг с другом, особенно когда дело касается плохих новостей или несогласия с высказанными идеями. Когда встречи перестают соответствовать общей схеме управления или теряют свою актуальность, от них просто отказываются.

Недостаток межфункционального сотрудничества. Разрозненность не просто мешает работе, но напрямую препятствует честному общению. Вероятность того, что люди будут скрывать или искажать информацию, в 5,82 раза выше в тех случаях, когда организации закрывают глаза на явное межфункциональное соперничество или нездоровые взаимоотношения внутри компании. Разрыв связи, особенно между разными подразделениями компании, ведет к гонке вооружений: каждая сторона стремится доказать свою исключительную правоту. Лояльность к своему подразделению заставляет его сотрудников воспринимать всех остальных как врагов, которых нужно бояться, оскорблять и во всем обвинять.

Между организационными подразделениями одного из наших бывших клиентов как-то возник конфликт целей, что вызвало сильное напряжение отношений и закончилось настоящей катастрофой. Руководитель, отвечавший за поставки, получил инвестиции в размере $19,5 млн на ремонт предприятия и увеличение его производительности в три раза. В то же время отдел маркетинга сократил свой бюджет, чтобы помочь обеспечить инвестиции, а отдел продаж разделил территориальную квоту, чтобы максимально поднять производительность. В результате из-за конкурирующих целей внутри организации в компании обнаружился избыток продукции: цепочка поставок действительно стала более эффективной, а вот производительность доставки продукции на рынок, наоборот, упала. Два года спустя организацию обвинили в затоваривании каналов сбыта.

Улучшение межфункционального сотрудничества на 25%, при котором сотрудники будут довольны эффективностью координации работы различных подразделений, приведет к 17-процентному росту открытости и склонности к правдивой коммуникации. Доверие и содействие совместной приверженности общей миссии — это ключ к целостности организации. Межфункциональные отношения должны быть направлены на создание ценности для организации. При этом в компании должны существовать соглашения, предусматривающие вклад, который каждое подразделение вносит в общее дело. Также важно, чтобы разные департаменты компании наладили хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, и внедрили ряд процессов, которые бы позволяли им обмениваться честной обратной связью.

Поскольку эти факторы имеют кумулятивный характер, организация, подверженная всем четырем болезням, имеет в 15 раз больше шансов не пережить репутационную катастрофу, чем те, кто совершенно здоров. Однако это вовсе не обязательный исход событий. Работая над устранением указанных выше проблем, вы повышаете вероятность того, что в вашей организации установится культура честности и открытости, которой так жаждут ваши сотрудники, клиенты и вы сами.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.