В ожидании кентавров: чего не хватает корпоративной культуре
в России

В январе — марте 2019 году международная консалтинговая фирма Oliver Wyman провела исследование корпоративной культуры в России. Это была серия глубинных интервью с лидерами российских компаний о разных аспектах культуры: ее значении, уровне развития, восприятии со стороны сотрудников, руководства компаний, и общества в целом. В исследовании приняли участие руководители, HR-директора и эксперты компаний различных сфер экономики: финансовый сектор, промышленность, добывающие компании, розничная торговля, телеком, ИТ, образование и др. Участвовали представители компаний как российского происхождения, так и представительства международных предприятий.

В ходе бесед респонденты рассуждали о том, какую роль корпоративная культура играет в коммерческой деятельности организаций и в кадровых стратегиях. Авторы исследования ранжировали факторы, наиболее часто называвшиеся в качестве ключевых, и разбили их на две категории: основные и фоновые. Основные факторы — это те, которые служат главной причиной для работы над корпоративной культурой и которые тесно связаны со стратегией развития конкретной компании.

К основным факторам относятся:

1. Привлечение и удержание перспективных кадров.

2. Продвижение клиентоцентричности.

3. Формирование имиджа компании как надежного и сильного партнера (для поставщиков, международных клиентов)

4. Соответствие новым условиям работы (например, вследствие цифровой трансформации).

Следующие факторы были отнесены к категории фоновых:

1. Воплощение философии основателя бизнеса.

2. Обеспечение рабочей дисциплины, стремление к минимизации затрат.

3. Фокус на коммерческом успехе (продажи).

4. Предотвращение мошенничества и борьба с коррупцией («культура управления рисками»).

Фоновые факторы также очень важны, хотя часто воспринимаются как должное — либо потому что обусловлены законом, либо в силу сохранившихся традиций, стереотипов.

Одним из ключевых наблюдений, высказанных респондентами, стало то, что, несмотря на признание высокой роли культуры в жизни любой организации, руководство компаний не всегда осознает и культивирует ее. Причин названо несколько: не хватает времени, энергии и внимания или нет инструментов, методов и хороших практик. Есть и более тревожные сигналы: усталость в деловых кругах, нежелание вкладываться в развитие, строить долгосрочные планы, боязнь неудачи из-за внешних причин.

Во второй части исследования Oliver Wyman была предпринята попытка разобраться в аспектах, характерных для российской корпоративной культуры, выявить имеющиеся сильные стороны, на которые компании могли бы опереться, а также определить области потенциальных улучшений, предоставляющие возможности для роста. Рассматривались, в частности, следующие характеристики культуры:

• лидерство и качества лидера;

• предоставление полномочий и развитие инициативности сотрудников, рабочая среда;

• коммуникации как ключевой канал развития культуры бизнеса;

• реализация изменений.

Какими качествами должен обладать лидер

Лидер российской компании, по мнению респондентов, должен прежде всего обладать следующими характеристиками: «силой», ресурсами для решения проблем и «визионерством». Под «силой» понимается авторитарный стиль руководства, властность, даже иногда в ущерб заботе или последовательности, уверенность, умение держать дистанцию с подчиненными. Также исконно российской считается традиция покровительства и патернализма, когда от лидера ждут заботы об интересах подчиненных. Стоит заметить, ожидание «силы» от лидера не уникально и не является исключительно российским, но названные аспекты «силы», как отметили респонденты, связаны в том числе, с историей страны.

Роль лидера варьируется при взаимодействии с разными аудиториями. Если подчиненные ожидают от российского руководителя «силы», а российское общество в целом ищет в лидере «визионерства», то акционеры ждут от него результативности. В этой связи важным открытием стало выявление в России «идеальной модели» лидерства — «лидера-кентавра», сочетающего традиционный российский авторитарный стиль управления и роль прогрессивного общественного деятеля, разбирающегося в медиа, современных технологиях и выступающего за преобразования. Респонденты подчеркивали, что такой лидер — это объединение противоречий, знание международных практик, способность играть разные роли в разных ситуациях и с разными аудиториями.

Поощрить нельзя наказать: как проявляется поддержка инициативности

В том, что касается системы предоставления полномочий, исследование Oliver Wyman выявило дефицит усилий по поддержке инициативы сотрудников со стороны руководства российских компаний. Концепция, выражаемая английским термином empowerment, обозначающим готовность руководства предоставить своим подчиненным больше свободы в управлении собой и своей деятельностью, а также инициировать улучшения, в России остается чуждой. Ей не доверяют, и она редко считается ценностью. Кроме того, возрастающая роль государства в экономике не благоприятствует развитию этого аспекта корпоративной культуры. Имеет место сложившийся «общественный договор»: руководство не ждет инициативы от сотрудников, а они, в свою очередь, не выходят за рамки должностного регламента.

Корпоративные коммуникации

По мнению большинства респондентов, уровень развития как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций в российских компаниях можно охарактеризовать как низкий. Было названо несколько причин, тормозящих развитие вертикальных коммуникаций, в частности, неспособность руководителей на разных уровнях донести практические аспекты деятельности до своих подчиненных или сознательное нежелание делиться информацией с коллегами и подчиненными. Многие указывали на превалирование внешних и неформальных коммуникаций. Некоторые респонденты даже пошутили, что сотрудники российских компаний скорее узнают о происходящем в их организациях из прессы или соцсетей, нежели из внутренних каналов коммуникации.

Удивительная способность к изменениям

Такой фактор, как способность к изменениям, можно назвать ключевым для российской культуры: в стране часто происходили экономические и политические перемены, поэтому компании выработали огромный опыт адаптации и выживания. Но у этой медали есть и оборотная сторона: объем и частота изменений в российской среде часто затрудняют сохранение преемственности как основы стабильности организации.

Выбор своего пути

Проведенное исследование в полной мере подтвердило исходную гипотезу авторов о том, что в силу социальных, поколенческих, технологических и микроэкономических факторов корпоративная культура обретает все большую значимость. Несмотря на то, что есть целая область российской экономики, где конкуренция отсутствует, корпоративная культура неизбежно развивается под влиянием как внешних, так и внутренних человеческих факторов.

Мы видим позитивную тенденцию в том, что компании занимают активную позицию в формировании своей корпоративной культуры, открыто это формулируют, используют ее как инструмент выживания и успеха, ведь многие ключевые факторы трансформации корпоративной культуры практически универсальны: конкуренция за перспективные кадры, усилия, направленные на повышение эффективности и рост результатов в эпоху ограниченных ресурсов.

Но несмотря на то, что большинство российских компаний понимают необходимость активных действий в отношении культуры, многие до сих пор так и не вышли за рамки поверхностных или формальных подходов.

Многие организации относятся к изменению культуры как к теме, связанной только с HR. Решение этой проблемы делегируют в отдел по работе с персоналом, и она становится операционной темой, а не тем, что транслируется с самого верха организации.

Многие респонденты назвали основным приоритетом управление в соответствии с ценностями. Но здесь тоже кроется опасность. Компании определяют ряд ценностей, которые, по их мнению, характеризуют желаемую культуру. С самими принципами и ценностями трудно спорить, однако как руководство к действию они не работают. А то, как эти довольно абстрактные ценности должны быть выражены в конкретных ситуациях, остается нераскрытым. Зачастую сотруднику или недовольному клиенту легко оспорить ситуацию или заявление компании, которое противоречит заявленным ценностям. Поверхностный подход приводит к разрушительной пропасти между тем, что декларируется, и реальностью.

Лишь немногие компании в России смогли продвинуться дальше и направить свое внимание и усилия на формирование поведенческих факторов, которые формируют основу культуры и встраивают ее в свои модели управления и принятия решений. Некоторые традиционно сильные черты, лежащие в основе корпоративной культуры российских компаний, дают им определенное преимущество: например, сильные и авторитетные руководители, готовность к переменам, коллективный дух. При этом типичные недостатки остаются все теми же: недоверие и неготовность делегировать полномочия, неприятие инициативности, недооценка важности коммуникации.

Интересным лейтмотивом исследования стала потребность осознания возможностей и сложностей смены поколений в российских компаниях. Некоторые респонденты указали на необходимость реакции на «дефицит смысла» и помощи новому поколению в самоопределении. Вместо того, чтобы разрабатывать новую идеологию, которая могла бы прийти на смену идеям прошлого, компаниям стоит внедрять бизнес-модели, которые помогают более полно учитывать широкий спектр способностей и подходов. Необходимо смотреть на ситуацию с точки зрения сотрудника, находить компромиссы между работой и личной или общественной жизнью и в целом способствовать более полной реализации сотрудников за счет креативного подхода и взаимодействия.

Управлять таким процессом и направлять его очень непросто. Это сложная задача для руководства компаний, и она представляет собой следующий этап в развитии корпоративной культуры в стране.

Об авторе. Филип Гаджен — партнер консалтинговой компании Oliver Wyman. Компания Oliver Wyman выражает благодарность всем участникам исследования. Полный текст исследования доступен по запросу в компанию по адресу press.russia@oliverwyman.com