Пережить рецессию и
вырваться вперед

В начале 2000-х компания Amazon.com, поторговав пять лет книгами в онлайне, выпустила пакет конвертируемых облигаций на $672 млн, дабы укрепить свое финансовое положение. Спустя месяц лопнул пузырь доткомов. За несколько последующих лет потерпели крах более половины всех цифровых стартапов, в том числе множество тогдашних конкурентов Amazon. Если бы обвал интернет-рынка случился несколькими неделями раньше, одна из самых успешных компаний могла бы стать жертвой рецессии.

Рецессия, то есть снижение экономических показателей на протяжении двух или более кварталов подряд, может быть вызвана экономическими потрясениями (резким скачком цен на нефть и т. п.), паникой на финансовом рынке (такое случилось накануне кризиса 2008 года), стремительными изменениями ожиданий участников рынка («воодушевление», описанное Джоном Мейнардом Кейнсом и ставшее причиной краха доткомов) или сочетанием этих факторов. Большинство компаний становятся жертвами рецессий прежде всего из-за падения спроса (соответственно и доходов) и неопределенности относительно будущего роста. Однако наше исследование показывает, что ущерб можно свести к минимуму.

В статье «Кто преуспеет после кризиса», опубликованной в «HBR Россия» в июле 2010-го, Ранджай Гулати, Нитин Нория и Франц Вольгецоген отметили, что для 17% исследованных 4700 публичных компаний рецессии 1980, 1990 и 2000 годов закончились плачевно — банкротством, поглощением или продажей бизнеса. Но, как ни удивительно, около 9% компаний из той же выборки в течение трех лет по окончании рецессии не только восстановили свои позиции, но и добились серьезных успехов, обойдя конкурентов по продажам и росту прибыли не менее чем на 10%. Похожие результаты позднее получили исследователи из Bain на основе данных о финансовом кризисе 2008 года: у 10% проанализированных компаний наблюдался рост прибыли как в период кризиса, так и в последующие годы. Исследование, проведенное компанией McKinsey, подтвердило эту закономерность.

Разница между успешными компаниями и их конкурентами заключалась в подготовленности. Среди компаний, не сумевших добиться роста даже по окончании кризиса 2008 года, «очень у немногих были планы действий в неблагоприятных обстоятельствах или тщательно продуманные альтернативные стратегии, — говорится в отчете Bain, — и когда ситуация ухудшилась, они перешли в режим выживания, прибегли к резким сокращениям и действовали по обстановке». Многие компании, подобным образом пережившие рецессию, очень медленно восстанавливались потом и по-настоящему так и не смогли выйти на желаемый уровень функционирования.

Что должна делать компания, заранее готовясь к возможной рецессии, и какие шаги ей следует предпринять, когда рецессия наступит? Ответить на эти вопросы позволяет исследование кризиса 2008 года. В одних аспектах оно подтверждает общепринятые догмы, а в других — опровергает. Наиболее интересные выводы касаются четырех аспектов: долговая нагрузка, принятие решений, управление персоналом и цифровая трансформация. Общий вывод таков: рецессия — это очень жесткая проверка умения управлять изменениями, и, чтобы успешно пройти ее, компания должна проявлять гибкость и способность меняться.

Войдите в рецессию с минимальным кредитным плечом

Ребекка Хендерсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, любит напоминать своим студентам: «Правило номер один — не допустить краха компании». Это прежде всего означает, что компания не должна оставаться без денег. Поскольку рецессия обычно сопровождается снижением продаж и, соответственно, сокращением средств для финансирования операций, для выживания в такой период компании потребуется искусный финансовый менеджмент. Если бы Amazon не получила вышеупомянутую финансовую подпитку накануне краха доткомов, ее возможности резко сократились бы. Однако компании удалось компенсировать потери от инвестиций в другие стартапы, а к концу того же года еще и запустить проект Amazon Marketplace — онлайновую платформу для независимых торговцев. Более того, и во время рецессии, и в последующие годы Amazon проводила экспансию в новые рыночные сегменты (включая кухни, путешествия и одежду) и новые регионы (Канада).

Опыт подтверждает, что компании, обремененные значительными долгами, в кризис оказываются особенно уязвимыми. В работе 2017 года исследователи Ксавье Жиру из Школы менеджмента Слоуна MIT и Хольгер Мюллер из Школы бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета проанализировали связь между числом закрывающихся компаний, соответствующим ростом безработицы и снижением цен на жилье в различных регионах США. Как правило, чем быстрее снижались цены на жилье, тем ниже падал потребительский спрос, и как последствие этого, закрывалось все больше предприятий и ситуация с занятостью ухудшалась. Примечательно, что негативный эффект был особенно выраженным среди компаний с большими долгами. Исследователи проанализировали динамику (отношение задолженности к активам) и разделили компании по признаку увеличения/уменьшения закредитованности накануне рецессии. У тех, кто пострадал от кризиса особенно сильно, кредитное плечо оказалось в среднем гораздо большим.

«Чем больше у вас долгов, тем больше средств вам требуется для выплаты процентов и для погашения основной суммы, — поясняет Мюллер. — С наступлением рецессии приток наличных падает, и у вас возникает риск дефолта». Чтобы своевременно осуществлять платежи, компании вынуждены активнее урезать затраты, в том числе сокращая рабочие места. Это может влиять и на производительность, и на возможности финансирования новых инвестиций. Закредитованность ограничивает свободу действий компаний, не оставляя пространства для маневра.

Величина риска при больших долгах во время рецессии зависит от ряда факторов. Компании, обремененные значительными долгами, страдают во многом из-за того, что в тяжелые периоды доступ к капиталу затруднен. Шай Бернстайн (Стэнфордская высшая школа бизнеса), Джош Лернер (Гарвардская школа бизнеса) и Филиппо Меццанотти (Школа менеджмента Келлога Северо-Западного университета) показали, что компании, принадлежащие фондам прямых инвестиций, успешнее других преодолевали проблемы во время кризиса 2008 года. Понятно, что фонд прямых инвестиций может помочь привлечь капитал. Еще один способ облегчить бремя долговых обязательств — эмиссия. «Если вы выпускаете ценные бумаги накануне рецессии, риск дефолта заметно снижается», — утверждает Мюллер.

Исследование Мюллера показало, что среди компаний, чей долг вырос накануне кризиса 2008 года, среднее отношение задолженности к активам составляло 38,3%. У компаний, сокращавших долю долгового финансирования, показатель был существенно меньше — 19,5%. Выяснилось также, что при не слишком значительных долгах риски тоже невелики. По мнению Мюллера, если компания видит признаки близкой рецессии, ей следует сокращать объемы долгов. Это подтверждает исследование McKinsey: фирмы, активнее других избавлявшиеся от долгов с период с 2007 по 2011 год, легче переносили рецессию.

Михир Майсор, аналитик из McKinsey, рекомендует компаниям начинать сокращать долги без промедления — лучше до того, как признаки рецессии станут несомненными. «Надо очень трезво проанализировать свой портфель, — говорит Майсор. — Продажа непрофильных активов может помочь сократить долги не в ущерб основным направлениям деятельности».

Сосредоточьтесь на механизме принятия решений

Показатели бизнеса во время и после рецессии зависят не только от того, какие решения принимаются, но и кто за них отвечает. В исследовании 2017 года Рафаэлла Садун (Гарвардская школа бизнеса), Филипп Агьон (Коллеж де Франс), Николас Блум и Брайан Лакинг (Стэнфорд) и Джон ван Ренен (MIT) изучали влияние оргструктуры на способность компании преодолевать неблагоприятные периоды. «С одной стороны, принятие непростых решений легче дается централизованным компаниям: руководство видит наиболее полную картину и обычно лучше увязывает предпринимаемые шаги с корпоративными показателями, — говорится в отчете исследователей. — Но, с другой стороны, децентрализованные компании в условиях больших потрясений могут быть более живучими, поскольку повышается ценность локальной информации».

Авторы исследования брали данные из анкет Всемирной службы менеджмента, в частности оценку руководителями производственных компаний уровня автономности менеджеров в принятии решений об инвестициях, расширении продуктовой линейки, организации продаж, маркетинге и найме сотрудников. Чем больше таких прав у локальных директоров, тем ниже степень централизации компании. Также в исследовании учтены данные похожего анкетирования, проведенного Бюро переписи населения США, которые сопоставлялись с уровнем доходности, продаж, динамикой штатной численности и прочими, взятыми из отчетов компаний. Выявили отрасли, в наибольшей степени пострадавшие во время кризиса. «Показатели децентрализованных компаний и организаций в тяжелый кризис оказывались лучше, чем у других компаний той же отрасли», — пишут авторы отчета. Однако по мере улучшения экономических условий выгоды от децентрализации сходили на нет: делегирование полномочий в наибольшей мере оправдано в плохие времена.

В чем преимущества децентрализации? «Рецессия породила повсеместную неопределенность и неустойчивость, — говорит Садун. — В децентрализованных организациях право принимать решения делегируется на нижние уровни иерархии, что помогает быстрее и четче адаптироваться к меняющимся условиям. Я бы рекомендовала компаниям тщательно продумать свою оргструктуру, сделав ее более приспособленной к условиям неопределенности».

Разумеется, быстро изменить оргструктуру при признаках приближения рецессии нелегко, но это не значит, что выводы ученых не имеют практического значения. «Децентрализация позволяет наделять правом принятия решения наиболее компетентных», — говорит Садун, предостерегая от соблазна в период кризиса сосредоточить всю власть в одних руках. Неопределенность требует экспериментирования, а для этого необходимо, чтобы полномочия распределялись по разным уровням организации. Даже если компания не хочет отказываться от цент­рализованной модели, ей следует наладить эффективный механизм обратной связи с сотрудниками на всех уровнях. «Рецессии открывают возможности для изменений», — поясняет Садун.

Не полагайтесь на увольнения

В периоды спада увольнения часто оказываются неизбежной мерой — во время последнего кризиса только за 2009 год лишились работы около 2,1 млн американцев. Однако, как показало исследование публичных компаний, проведенное группой под руководством Ранджая Гулати, организации, вышедшие из кризиса в наилучшей форме, обязаны своим успехом не столько массовым сокращениям, сколько усовершенствованиям операционной деятельности. Увольнения не просто наносят удар по сотрудникам, они еще и дорого обходятся самим организациям. Наем и обучение персонала после кризиса стоят недешево, поэтому компании часто не идут на сокращения, особенно если полагают, что кризис будет недолгим. Увольнения ухудшают моральный дух сотрудников и снижают продуктивность как раз в тот момент, когда организация меньше всего может себе это позволить.

К счастью, сокращения — не единственный способ сократить затраты на персонал. Можно менять продолжительность рабочей недели и отпусков или вводить сдельную оплату. После обвала фондовых рынков в 2000 году компания Honeywell сократила свой штат примерно на 20% и в последовавший период экономического спада испытывала очень серьезные трудности. А в кризис 2008‑го Honeywell решила действовать по-другому. В статье «Сокращения, которые не разрушат компанию», опубликованной в 2018 году в HBR, Сандра Сачер и Шалин Гупта пишут: «Honeywell отправляла сотрудников в неоплачиваемый или частично оплачиваемый отпуск на срок от одной до пяти недель, в зависимости от местных законов о труде». Такой подход позволил сохранить порядка 20 тыс. рабочих мест. А когда экономика вышла из рецессии, показатели Honeywell, включая объем продаж, чистую прибыль и денежные потоки, были лучше, чем после кризиса 2000 года, хотя рецессия 2008-го была гораздо тяжелее.

Власти некоторых стран предлагают компаниям не увольнять, а переводить сотрудников на сокращенную рабочую неделю. Более чем в половине штатов США действуют специальные программы компенсации неполной рабочей недели: при сокращении часов работник получает часть пособия по безработице. Во Франции в 2009­ году 4% всех работающих и 1% компаний были охвачены подобными программами, и это оказалось выгодным и для тех, и для других. В меморандуме, подготовленном для европейского Центра исследований экономической политики, исследователи Пьер Каюк, Франсис Крамарз и Сандра Неву показали, что у компаний, перешедших на сокращенную рабочую неделю и незначительно сокращавших свои штаты, выживаемость в кризис 2008 года была выше. Особенно заметно это было по тем, кого рецессия ударила больнее всего и у которых объемы долгов были значительны. Эти компании, будучи наиболее уязвимыми, вряд ли смогли бы восстановиться по окончании рецессии, если бы прибегли к массовым увольнениям. Между тем, переведя пятерых сотрудников на сокращенный рабочий график, компания сохраняла одно рабочее место. И расходы при этом оказывались меньше, чем в случае сокращения одной единицы. А поскольку массовые увольнения сопровождались бы необходимостью выплаты пособий по безработице, то выбор варианта с сокращенным графиком еще и экономил деньги французского правительства.

У снижения издержек с помощью отпусков и четырехдневной недели есть и еще одно преимущество: компании могут гибко определять круг сотрудников, которых эти меры коснутся. Альтернативы — такие как урезание всех зарплат или прекращение найма новых людей — обычно ухудшают моральный климат и создают опасность ухода наиболее продуктивных сотрудников. Такие меры бьют по всем без разбора и могут лишить организацию ценных кадров в будущем.

Оплата по результату, основанная на измерении продуктивности или экономических показателей, — еще одно средство снижения затрат на персонал без ущерба для производительности. Специалисты давно спорят об эффективности такого подхода, приводя доводы как за, так и против него. Но недавнее исследование Кристоса Макридиса из Совета экономических консультантов при президенте США и Мори Гиттлмана из правительственного Бюро трудовой статистики выявило важный факт. Судя по данным Национального анкетирования по зарплатам за период с 2004 по 2014 год, американские компании чаще используют оплату по результатам в экономически неблагоприятные времена. Правда, исследователи не могут сделать однозначный вывод насчет оправданности такой стратегии. Предполагается, что она делает компании более гибкими, увязывая поощрение сотрудников с меняющимися условиями.

Инвестируйте в технологии

Когда наступает рецессия, у многих руководителей возникает желание «задраить люки» и сделать своим главным принципом максимальную осторожность. Между тем именно во время экономических спадов появляется возможность освоения новых технологий. В 2018 году Брэд Хершбейн из Апджоновского института по исследованию занятости и Лиза Кан из Университета Рочестера опубликовали данные анализа рынка труда с 2007 по 2015 год. Они сопоставляли более 100 млн интернет-объявлений о работе с данными экономической статистики за этот период, наблюдая, как кризис влияет на потребность в тех или иных профессиях. Было показано, что в городах, особенно пострадавших от рецессии, спрос на квалифицированных специалистов был самым высоким. Исследователи Алисия Сассер Модестино из Северо-Восточного университета, Дэниел Шоаг из Гарвардской школы Кеннеди и Джошуа Бэлланс из Центра государственной политики Новой Англии объясняют это увеличение в частности тем, что в условиях выской безработицы компании могут себе позволить набирать лучшие кадры, которые в обычное время для них недоступны. Когда ситуация на рынке труда выправляется, спрос на квалифицированных ИТ-специалистов возвращается к обычному уровню.

Хершбейн и Кан установили также, что кризис заставляет компании искать не только таланты, но и технологии. В пострадавших от рецессии регионах США компании увеличивали инвестиции в ИТ и ­— значит, рос спрос на соответствующих специалистов.

Что побуждает компании инвестировать в технологии в условиях нехватки денег? По мнению ряда экономистов, издержки упущенных возможностей в период спада бывают ниже, чем в благоприятные времена. Если экономика на подъеме, компаниям выгодно максимально наращивать производство и тратить вместо этого средства на развитие новых технологий кажется невыгодным. Но когда спрос падает, поддерживать производство на максимальном уровне бессмысленно, и значит, часть средств освобождается для финансирования инициатив в сфере ИТ. В результате именно во время рецессий освоение новых технологий оказывается менее затратным.

В теории это выглядит хорошо, но у руководителей могут быть и другие стимулы. Технологии позволяют сделать бизнес более прозрачным, гибким и эффективным. Кэти Джордж, старший партнер McKinsey, считает главным мотивом цифровой трансформации в кризис желание обзавестись более мощными аналитическими инструментами, помогающими руководству лучше понять бизнес в условиях рецессии и найти путь к усовершенствованию операций.

Второе соображение, по мнению Джорджа, — желание сократить издержки с помощью цифровых технологий. Компаниям рекомендуется отдавать предпочтение «самофинансируемым» проектам с быстрой окупаемостью — например, автоматизации различных задач или внедрению систем принятия решений на основе анализа данных.

Третье соображение — надежда на то, что инвестиции в ИТ сделают компанию более проворной, а значит, лучше приспособленной к условиям неопределенности и быстрых изменений, характерных для рецессии. «В производственной сфере мы наконец видим желание осваивать цифровые технологии и современные аналитические инструменты, — говорит Джордж. — Раньше производственные компании умели либо выпускать самую дешевую продукцию в отрасли, либо сохранять высокую подвижность, но не то и другое одновременно. Гибкость обходилась дорого. Но теперь цифровые технологии позволяют проводить очень гибкую политику, быстро менять продуктовые линейки, объемы производства и т. п., а также более свободно перестраивать цепочки поставок по всему миру».

Все это, считает Джордж, означает, что во многих отношениях следующая рецессия может отличаться от предыдущих. Компании, успевшие инвестировать в цифровые технологии, аналитические инструменты и освоение методов эджайл, лучше понимают и быстрее видят возникающие угрозы и четче на них реагируют. Мы убедились, что рецессии помогают каким-то компаниям очень далеко и надолго обходить конкурентов по основным показателям. То же самое могут сделать и цифровые технологии. Для компаний, не позаботившихся о цифровой трансформации, следующая рецессия, возможно, приведет к отставанию, которое уже не удастся преодолеть.

Об авторе. Уолтер Фрик (Walter Frick) — заместитель главного редактора HBR.org.