Пока не поздно: как предотвратить скандал
в организации

Меры по предотвращению злоупотреблений служебным положением, недостойного поведения сотрудников и нарушений этических норм не оправдывают ожиданий. Ярче всего это проявляется в финансовом секторе. Со времен финансового кризиса 2008 года было взыскано более $400 млрд штрафов. Но есть в отрасли и поводы для надежды — использование инструментов из арсенала ученых-бихевиористов для раннего выявления рискованных моделей поведения.

Некоторые из крупнейших европейских банков — ING Group и ABN Amro в Нидерландах, RBS в Лондоне — создали команды по выявлению поведенческих рисков, состоящие из специалистов по организационной психологии, антропологии, криминалистике и другим дисциплинам. Каждая команда напрямую подчиняется директору по внутреннему аудиту, контролю или управлению рисками. Команды также наделены независимостью и автономией и уполномочены проводить проверки по всей компании и пристально изучать подразделения, в которых они замечают поведенческие риски.

Давайте посмотрим, как работает такая команда в RBS. Она проводит глубокую ревизию сфер деятельности компании, которые требуют внимания, фокусируясь на малых группах (до 500 человек), выбранных на основании данных от внутренних и внешних заинтересованных сторон, таких как юристы, специалисты по внутреннему аудиту, контролю соответствия, управлению рисками и человеческим ресурсам. Команда собирает глубокие, детальные наблюдения об отдельных «субкультурах», в которых возможны этические упущения.

«Мы часто спрашиваем сотрудников в наших целевых группах: «На что вы обратили бы внимание на нашем месте?» — рассказывает Швета Паджпани, представительница руководства в этой команде. — Люди замечают горячие точки, взаимодействуя с коллегами, читая общебанковские отчеты и протоколы, и их наблюдения ценны для нашей команды».

Выбрав подразделение для ревизии, команда оценивает его деятельность с помощью следующих пяти инструментов.

Опросы. В них участвуют все члены анализируемой группы. Анкеты содержат утверждения, на которые нужно давать ответы по шкале от «полностью согласен» до «категорически несогласен».

Конфиденциальные переговоры. Команда проводит ряд личных встреч с сотрудниками, которые вместе составляют репрезентативную выборку группы. Беседы проводятся в разговорном стиле и направлены на выявление типичных разновидностей поведения — например, паттернов, которые могут приводить к плохим результатам.

Фокус-группы. Проводятся с участием максимум десяти человек за раз. Как и личные собеседования, направлены на выявление паттернов поведения и изучение атмосферы в анализируемом подразделении.

Ревизия формальной стороны деятельности подразделения. Команда изучает политики и процессы, такие как коммуникация руководства с подчиненными, структуры управления и оценка качества работы.

Независимые наблюдения. Члены команды посещают заседания руководства и общие совещания, наблюдают за тем, как сотрудники выполняют свои служебные обязанности, чтобы получить представление о групповой динамике и взаимодействии членов групп.

Своими выводами команда делится с руководством проверяемого подразделения, и в установленные сроки все рекомендации должны быть выполнены. Так как команда по выявлению поведенческих рисков RBS — часть аудиторской службы банка, ее выводы считаются результатами аудита, в соответствии с которыми необходимо принимать меры.

В других банках используются немного другие подходы, однако у всех мероприятий, которые мы изучили, есть некоторые общие характеристики.

1. Необходима поддержка руководства, учитывая широкие полномочия команды.

2. Команды невелики, в них обычно входит от пяти до десяти специалистов разного профиля.

3. Эффективность команд трудно измерять, так как их цель — предупреждать рискованные модели поведения на раннем этапе. В то же время один из способов оценки окупаемости инвестиций — сопоставить затраты на содержание команды за определенное количество лет с суммой штрафов, которые организации предположительно пришлось бы выплатить, если бы рискованные действия не были пресечены и это привело бы к нормативным взысканиям.

4. Критически важна прямая вовлеченность сотрудников. Хотя технологии наблюдения играют определенную роль — компании могут следить за переговорами, чат-комнатами, электронной почтой и т. д., — первоочередное значение для команды имеют сами люди. Именно они дают команде основную информацию о формальной стороне жизни групп, которые она изучает, — об управлении рисками, руководящей структуре, доступе к информации и обучению, человеческих ресурсах, ИТ-системах, рабочих процедурах. Взаимодействие с людьми также необходимо для понимания неформальной стороны жизни анализируемых групп или их культуры — например, насколько прозрачен процесс принятия решений, кто получает повышение, чем определяется статус сотрудников и насколько персонал вовлечен в то, что делает каждый день.

Вис Вагенаар возглавляет команду восьми специалистов по анализу поведения в ABN Amro. Вот как она описывает ее методологическую базу: «Мы полагаем, что поведение наших сотрудников и их решения — результат сигналов, которые они получают от нашей организации в целом».

Миреа Рааймакерс, руководитель команды по выявлению поведенческих рисков ING, поясняет: «В любом трудовом коллективе есть риск, что какие-то действия сотрудников могут повлечь за собой отрицательные результаты для компании. Этот риск связан с принципами работы организации и с невидимыми механизмами, определяющими эти особенности поведения. Для нас важно, как принимаются решения, как люди коммуницируют, несут ли они ответственность за результат, как групповая динамика и коллективные убеждения определяют действия команды и как все это может привести к рискованным поступкам».

Меры, принимаемые этими банками, подходят для широкого спектра отраслей. Их использование означало бы выход организационного развития на новый логический уровень — прямое вовлечение сотрудников в осмысление рабочей среды. При помощи внутренней группы «нейтральных консультантов», которые могут служить совестью организации, компании обнаруживают свои глубинные ценности, нормы и убеждения и оценивают, продуктивны они или разрушительны. В последнем случае команда по выявлению поведенческих рисков может рекомендовать меры по изменению организационной культуры.

Как показывает опыт команд по оценке поведенческих рисков, работающих в  европейских банках, ключ к предотвращению этических скандалов — выявлять рискованные практики, пока не стало слишком поздно.

Об авторах

Генри Энглер (Henry Engler) — старший редактор Thomson Reuters Regulatory Intelligence, пишущий о поведении и культуре в секторе финансовых услуг.

Анна Вуд (Anna Wood) — консультант по управлению изменениями и организационному развитию, специализируется на трансформации организаций, разнообразии и инклюзии в коллективах, управлении развитием сотрудников.