Перестаньте оправдывать токсичных начальников | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Перестаньте оправдывать
токсичных начальников

Что поможет добиться вежливого обращения с сотрудниками

Авторы: Шон Макклин , Стивен Кортрайт , Трой Смит , Чунхёк Йим

Перестаньте оправдывать токсичных начальников
Иллюстрация: Ruth Black/Stocksy

читайте также

Не создавайте законченные прототипы — это мешает творчеству

Пол Леонарди

Что делать менеджеру, если в организации внедряют эджайл-методы

Джефф Готэлф

Как переносить трудности на работе и оставаться самим собой

Тим О’Брайен

«Не рассказывайте нам, что делать»: три стратегии для внедрения новых технологий в вашей компании

Джанмарио Верона,  Констанс Хелфат,  Кристиан Стадлер

Очень многим доводилось работать с начальником, который позволяет себе нападки на подчиненных и унижает их. Такое поведение принимает разнообразные формы: публичное оскорбление, нарушение личных границ или сплетни за спиной. Подобные токсичные действия ведут не только к неудовлетворенности и стрессу у сотрудников, но и к гораздо более серьезным последствиям, таким как алкоголизм, семейные конфликты и проблемы со здоровьем. Однако начальники, ведущие себя оскорбительно, продолжают сеять хаос и оставлять за собой разрушения. Почему же организации и сотрудники мирятся с токсичным поведением руководителей?

В недавнем исследовании, опубликованном в журнале Personnel Psychology, мы рассмотрели одно из возможных объяснений: после столкновения с токсичным начальником многие люди прислушиваются к «лучшим ангелам нашего естества», как говорил Авраам Линкольн, и прощают некорректность, особенно когда начальник пытается загладить свое неподобающее поведение. Например, бывший президент США Линдон Джонсон был известен своей суровостью к персоналу: он постоянно ругал подчиненных на людях, звонил с просьбами среди ночи и кидался предметами, когда они работали недостаточно быстро. Джордж Риди, много лет прослуживший помощником Джонсона, писал в мемуарах, что его жестокость распространялась «даже на тех, кто сделал для него все возможное». Каждый раз, когда Риди задумывался о том, чтобы уйти, Джонсон вручал ему «щедрый подарок» или делал что-то еще, что заставляло Риди «забыть об обидах» и продолжать работать у Джонсона. Однако за все 15 лет, что они работали вместе, Джонсон не изменил своего поведения по отношению к Риди — и, может быть, даже стал обращаться с ним только хуже.

Возможно, руководители вроде Джонсона в действительности не стараются быть любезными с сотрудниками после оскорбительной тирады, а скорее пытаются изображать любезность, чтобы манипулировать своим социальным имиджем, не меняя поведения. Иначе говоря, некоторые начальники умеют проявить себя с хорошей стороны после неприглядного эпизода, что заставляет сотрудников и высшее руководство все им прощать и забывать — пока они не выдадут следующую тираду. И цикл повторяется. В таком случае сотрудники и организации могут невольно поощрять токсичное поведение начальника, будучи слишком снисходительным к нему.

Как ведут себя начальники, оскорбив подчиненных

Мы изучили в своем исследовании эту возможную трактовку с помощью метода ежедневных опросов; это позволило нам узнать о мотивах и поведении оскорбительно ведущих себя руководителей «в режиме реального времени» у выборки тех, кто, согласно недавним исследованиям, лучше всего представляет себе эти мотивы и действия, — у самих руководителей. В частности, мы опросили 79 руководителей, которые вызвались участвовать в нашем исследовании через онлайн-платформу. Их ответы были анонимными, чтобы они могли быть более откровенны, говоря об оскорбительном поведении и чувствах на работе. Дважды в день на протяжении 15 рабочих дней подряд (в течение трех недель) мы опрашивали руководителей из разных организаций в сфере консалтинга, образования, здравоохранения, розничной торговли и в других отраслях и предлагали им описать свои эмоции и дальнейшее поведение после эпизодов, когда они оскорбляли подчиненных. Например, каждое утро мы спрашивали руководителей об их неподобающем поведении в предыдущий день: называли ли они своих подчиненных некомпетентными, нарушали ли их частную жизнь, отзывались ли о них плохо в разговоре с другими людьми. В то же время мы спрашивали руководителей, как их поведение накануне влияло на их текущее моральное состояние и положение в коллективе. И, наконец, позже в тот же день мы спрашивали их, как они вели себя по отношению к сотрудникам в течение дня.

Выяснилось, что после нападок на подчиненных руководители считали, что их социальный имидж пострадал. Особенно выраженным этот эффект был среди тех, кто в начале исследования отмечал, что для них важно быть в глазах сотрудников человеком, который поступает правильно. Иначе говоря, те, кто уделял особое внимание имиджу человека, придерживающегося строгого морального кодекса, в результате оскорбительного поведения, например высмеивания сотрудников, испытывали больше обеспокоенности по поводу своего облика в глазах окружающих.

В результате руководители, оскорбившие подчиненных, сообщали, что предпринимали множество шагов для восстановления своего статуса в коллективе. В частности, они пытались произвести благоприятное впечатление — например, делали небольшие одолжения сотрудникам с четкой целью заставить их относиться к себе более благосклонно, занимались саморекламой, подчеркивая, как много они работают, демонстрируя прошлые достижения. Однако эти руководители не признавались, что предприняли какие-то действия, чтобы компенсировать нанесенный накануне ущерб или, например, принести искренние извинения.

Следовательно, даже если после нападок начальник старался проявлять внимательное отношение к тому, кого незадолго до этого оскорбил, ответы опрошенных нами руководителей свидетельствовали скорее о каких-то действиях, выражающих лишь поверхностную попытку сгладить впечатление. Маловероятно, что токсичный начальник изменит свое поведение, главным образом потому, что ему важно в первую очередь совсем не это, ему важнее прикрыть свои поступки с помощью манипуляций и саморекламы.

Как остановить цикл токсичного поведения руководства

Наше исследование содержит предостережение: делая поблажку начальникам, которые оскорбляют подчиненных, а затем пытаются загладить вину, руководители организаций и сотрудники подкрепляют плохое обращение, распространенное во многих компаниях. К сожалению, из нашего и других исследований можно сделать вывод, что токсичные руководители не меняются, как нам того хотелось бы, — они продолжают вести себя с подчиненными так же или часто еще хуже . Даже когда начальник, оскорбивший подчиненного, кажется искренне раскаивающимся, обычно он руководствуется завуалированными эгоистичными мотивами. Наше исследование показывает, что руководители мало что могут сделать, чтобы прервать цикл эгоцентричного, манипулирующего и нецивилизованного поведения, — разве что проводить в компании последовательную политику нулевой терпимости к токсичному поведению со стороны начальства, даже когда начальство пытается компенсировать свое поведение. Важны санкции, а не прощение (особенно если учесть выводы прошлого исследования, что санкции ограничивают оскорбительное поведение).

При этом поведение начальника невозможно полностью регулировать с помощью организационной политики. В конце концов, если он не соблюдает элементарных приличий и не ведет себя цивилизованно по отношению к подчиненным — это его дело. Искренние извинения и шаги к примирению со стороны начальника — единственный приемлемый способ восстановления доверия и движения вперед на пути к цивилизованному поведению. Кроме того, поверхностные усилия по манипулированию восприятием сотрудников могут изматывать руководителей, то есть необходимо действовать искренне. Лучший курс действий для начальников, оскорбляющих подчиненных, — это осознавать собственные мотивы и поведение после нанесения оскорблений.

Некоторые специалисты рекомендуют руководителям ежедневно выделять время на размышления о своих стимулах, чтобы не терять мотивацию. В том, что касается недостатков поведения, мы даем такой же совет. Если руководители будут ежедневно честно оценивать собственное поведение и мотивы и тщательно обдумывать, как их поведение влияет на подчиненных, возможно, они смогут действительно быть любезными, а не изображать любезность, когда они провинились.

Об авторах

Шон Макклин (Shawn McClean) — доцент, преподаватель менеджмента Колледжа бизнеса Университета Вайоминга. Его исследовательские интересы связаны, в первую очередь, с лидерством, неэтичным поведением и поиском баланса между работой и личной жизнью.

Стивен Кортрайт (Stephen H. Courtright) — профессор менеджмента Колледжа бизнеса Типпи Университета Айовы. Его исследования посвящены организационному лидерству, эффективности команд и управлению кадрами.

Трой Смит (Troy A. Smith) — доцент, преподаватель менеджмента Колледжа бизнеса Университета Небраски в Линкольне. Занимается исследованиями организационного лидерства, проактивного поведения, мотивации и баланса между работой и личной жизнью.

Чунхёк Йим (Junhyok Yim) — студент Школы бизнеса Мейса Техасского университета A&M. Его исследования посвящены лидерству, вовлеченности и управлению производительностью.