Хотите следить за сотрудниками? Делайте это открыто! | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Хотите следить за сотрудниками? Делайте
это открыто!

Как организация должна контролировать работу сотрудников из дома

Авторы: Томас Чаморро-Премузик , Ричард Бухбанд

Хотите следить за сотрудниками? Делайте это открыто!
Andrius Banelis

читайте также

Битва за истину

Синан Арал

Сетевой дефект

Тунякин Александр

Неудачное резюме поможет понять природу успеха

Билл Тейлор

Матричный менеджмент: инструкция к применению

Джилл Коркиндейл

Еще до пандемии COVID-19 было ясно, что эмпатия — способность понимать и щадить чужие чувства — одно из лидерских качеств, характерных для лучших начальников. Эмпатия стала еще важнее в условиях коронавирусного кризиса, вынудившего руководителей больше внимания уделять физическому и психическому благополучию своих сотрудников, а также учитывать нюансы их личных обстоятельств, чтобы помогать им справляться со стрессом и сохранять стойкость.

Эта непростая задача еще больше усложняется в связи с нашей нынешней зависимостью от коммуникационных технологий. Сегодня приходится подменять личные контакты сеансами видеосвязи и осваивать труднодоступное искусство проявлять эмпатию перед видеокамерой. По природе своей человеческие отношения эмоциональны, но обусловленные ими эмоции сложно передать в цифровой среде. Ощущать и проявлять эмоции перед экраном компьютера или гаджета и взаимодействовать с человеком, который физически находится рядом, — совсем разные вещи.

Положение руководителей делают еще более затруднительным этические и правовые тонкости управления сотрудниками, работающими только удаленно. Многие менеджеры ничего не знают об этих нюансах или упускают их из виду. Границы между профессиональной и личной жизнью людей были сильно размыты и до того, как удаленная работа распространилась повсеместно, а сейчас они стали еще неопределеннее.

Мы полагаем, что непросто уравновесить проявление эмпатии по отношению к сотрудникам (которое может заключаться в том, что руководитель чаще выходит на связь с ними, оценивает их общее эмоциональное состояние и задает вопросы об их личных обстоятельствах) и уважительное отношение к неприкосновенности их частной жизни. Некоторые проблемы — в большей степени этические, чем правовые, и руководителям не стоит рассчитывать на то, что для их решения достаточно здравого смысла. Например, нет никаких правовых препятствий для того, чтобы проводить удаленные совещания в традиционные рабочие часы, но этика явно требует принимать во внимание личные обстоятельства людей (например, родительские обязанности, местные ограничительные меры, отсутствие возможности уединиться в тихом месте в домашних условиях). Иногда это цифровые проблемы, проистекающие из беспрецедентной зависимости от технологий, формирующих цифровую среду для удаленной работы — очевидных и незримых. Вспомните усталость от Zoom, необходимость осваивать новые технологии, а также падение производительности труда в связи с переходом от традиционных совещаний к виртуальным. Сейчас как никогда руководителям нужно не только понимать, как вести себя, чтобы быть хорошим начальником — то есть видеть, что нужно, например, вдохновлять, объединять и понимать подчиненных, — но и осознавать, какие могут быть последствия, если практиковать такое поведение, виртуально присутствуя в домах сотрудников.

Рассмотрите изложенный ниже сценарий, знакомый немалой доле всех наемных работников мира.

Компания перевела на удаленку всех сотрудников, чьи должностные обязанности не требуют присутствия на территории работодателя. Они используют собственные электронные устройства, домашнюю технику и личные проводные модемы — возможно, совместно со своими домочадцами, которые и сами работают из дома, или школьниками и студентами, посещающими учебные заведения удаленно. Соответственно, компания как никогда озабочена вопросами безопасности, неприкосновенности конфиденциальной информации и производительности труда. Угрожает ли что-то неприкосновенности ее данных? Стали ли они уязвимее для хакеров? Появились ли новые цифровые риски? Люди и правда работают или расслабились? Они работают больше или меньше, чем раньше? Как частный случай, организации, корпоративная культура которых всегда поощряла презентеизм, могут спрашивать себя, научатся ли руководители оценивать результат и продукт или будут держаться за микроменеджмент и обсессивно проверять, чем персонал занимается во время удаленной работы.

Компания оценила свой набор инструментов для защиты данных и составила некую комбинацию из следующих общедоступных решений: отслеживание нажатия клавиш, снимки экрана, отслеживание переписки по электронной почте, наблюдение за трафиком по VPN-соединению (в частности, за использующими его нерабочими программами). Даже если основная задача таких мер — защита корпоративных данных, они могут также стать для руководителей источником полезной информации о том, что именно сотрудники делают, пока работают удаленно.

Как ситуация выглядит с точки зрения сотрудников? Во-первых, они даже могут не знать о том, что надзор за ними ужесточился. Хотя многие из нас предполагают, что их поведение отслеживается и измеряется на их традиционных рабочих местах, они могут ожидать иного от работы вне офиса, рассчитывать на то, что на удаленке их приватность будет лучше защищена. Исторически мы привыкли разделять «дом» и «работу», и многие из нас предполагают, что все домашние решения, идеи, политики и истории браузеров неподконтрольны работодателям и их не касаются. Сегодня руководители среднего и высшего звена поощряют удаленку или делают ее обязательной и в связи с этим стараются укрепить доверительные отношения в период социальных и корпоративных неурядиц. Между тем другое функциональное подразделение, которому поручена охрана корпоративной безопасности, развертывает целый арсенал изощренных инструментов, способных отслеживать, что вы делаете у себя в гостиной или с помощью своего роутера.

И все это происходит одновременно. Можно ли примирить между собой эти конкурирующие идеи и процессы? Вероятно, да. Пытающимся это сделать пойдет на пользу понимание правовых основ, переосмысление этических соображений и, наконец, общая система коммуникаций и ожиданий, выстроенная для укрепления доверительных отношений. Ключевой вопрос, на наш взгляд, таков: «Как доброжелательному руководителю и защитить интересы своей компании, и оправдать ожидания сотрудников относительно доверия и уважения к их частной жизни?» Неизбежен ли конфликт между этими задачами? Думаем, нет. На наш взгляд, вполне возможно разработать этичную корпоративную программу мониторинга, уравновешивающую эти конкурирующие приоритеты.

Законен ли удаленный мониторинг? В США ответ в целом утвердительный. У компаний есть законный интерес в защите корпоративных активов. Приватность использования электронных устройств охраняется и на уровне государства, и на уровне штатов. Самые существенные ограничения проистекают из федерального «Закона о защите информации, передаваемой при помощи электронных систем связи» от 1986 года (ECPA) и некоторых его аналогов, действующих на уровне штатов. В целом ECPA запрещает работодателям преднамеренно перехватывать информацию, которой их сотрудники обмениваются с помощью электронных устройств, в том числе электронную почту и переписку в мессенджерах, но допускает два важных исключения. Первое, «производственная необходимость», допускает мониторинг электронных коммуникаций сотрудников, если компания может обосновать, что для этого есть производственная необходимость. Второе, «исключение в связи с согласием», применяется, если сотрудник дает компании соответствующее разрешение.

«Производственная необходимость» — понятие широкое. Оно может включать в себя такие интересы, как защита корпоративной интеллектуальной собственности и охрана компьютерных систем от вредоносного ПО или вирусов, которые могут попасть в них при использовании электронных устройств для общения в социальных сетях или другой неслужебной активности. У работодателей также может быть желание проследить за тем, чтобы сотрудники следовали корпоративным политикам и не использовали рабочее время или оборудование для осуждаемых в компании целей — например, сетевых азартных игр или просмотра (либо изготовления) порнографии.

При этом многие штаты признают право наемных работников на неприкосновенность частной жизни, установленное общим законодательством. Существует давно устоявшаяся концепция нарушения неприкосновенности частной жизни, иногда называемая «вмешательство в личную жизнь» и все еще действующая во многих регионах. Согласно ей, у человека есть право на неприкосновенность личных дел, на которую не должны посягать третьи лица (такие как работодатель) — ни физически, ни посредством электронного надзора за личными делами или записями. В связи с этим возникает сложный вопрос о том, затрагивает ли мониторинг личные дела сотрудника. Провести эту границу особенно трудно, когда личные и рабочие дела ведутся в одном и том же здании, на одних и тех же электронных устройствах, а также, возможно, в одно и то же время. Несколько штатов, в том числе Коннектикут, ввели дополнительные ограничения, согласно которым сотрудников необходимо заранее письменно уведомлять о типе и методах мониторинга, которые будут использоваться.

Габриэль Гарсиа Маркес отметил: «У каждого из нас есть три жизни: общественная, частная и тайная». До пандемии и цифровой революции разграничить эти три жизни было, разумеется, проще. В сегодняшней обстановке, сложившейся в связи с удаленной работой на электронных устройствах, нам, возможно, не удастся полностью прояснить границы между общественным и частным или между корпоративным и личным. Наш опыт показывает, что конфликты часто возникают из-за несовпадения ожиданий: когда удаленный сотрудник рассчитывает на уровень приватности, не соответствующий приоритетам и предпочтениям работодателя. Многие из этических проблем, связанных с установлением границ, проистекают в целом из несовпадения ожиданий при приближении к той или иной границе или ее пересечении. «Я понятия не имел, что происходит X» или «Я не знал, что компания будет отслеживать, для чего я дома использую свой ноутбук».

Один из возможных подходов — устранить элемент неожиданности. Корпоративную культуру все чаще признают важной частью корпоративного имиджа, а она состоит из факторов, относящихся к доверию сотрудников и корпоративной прозрачности. Сохранение корпоративной системы мониторинга поведения сотрудников противоречит этим ценностям. Она может разоблачить отдельного нарушителя, но ничего не делает для поощрения надлежащего поведения и предотвращения злоупотреблений корпоративными активами. В конечном итоге, решение о том, применять ли мониторинг, в каком объеме и каких разновидностей, будет приниматься каждой компанией отдельно. Чтобы оно было взвешенным и обоснованным, примите во внимание специфику вашего бизнеса, характер вашей политики в отношении удаленной работы, а также размер вашей организации и ее бюджет. Мы полагаем, что сбалансированный подход, подразумевающий четкое информирование сотрудников о наличии корпоративной программы мониторинга и его причинах, совместим с прозрачной корпоративной культурой и доверительными отношениями. К счастью, это вполне вписывается в правовые основы бизнеса, которые в США держатся на понятиях законного интереса и своевременного информирования и только укрепляются, когда сотрудники дают согласие на мониторинг.

Хотя текущая ситуация неопределенна и беспрецедентна, некоторые из старых добрых принципов менеджмента еще в силе — возможно, в большей степени, чем когда бы то ни было. Нашей целью должно быть укрепление доверия и создание этичного климата, в котором справедливость и прозрачность — главные валюты, в котором люди ощущают себя в безопасности, а не страдают от стресса или тревожности. Возможно, средства, которые нам придется использовать для достижения этой цели, новы, но в конечном итоге мы имеем дело со знакомыми задачами — обеспечением экологичного общения, вовлеченности персонала и его благополучия. Все это — ключевые условия повышения результативности и производительности труда.

Об авторах

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам. Автор книги «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)».

Ричард Бухбанд (Richard Buchband) — старший вице-президент, главный юрисконсульт и секретарь в ManpowerGroup, ранее работавший в области корпоративного и фондового права. Член Рекомендательного совета котируемых компаний Нью-Йоркской фондовой биржи. Часто освещает на мероприятиях вопросы корпоративного управления на уровне Совета директоров, деятельности биржевых компаний, тенденций в отношениях между работодателями и сотрудниками, а также этики и соответствия.