Культура для
растущего бизнеса

В начале 2000-х Aetna отчаянно билась на всех фронтах. Хотя эта компания, специализирующаяся на медицинском страховании, получала по-прежнему высокие доходы, ее отношения с клиентами и врачами быстро портились, а репутацию подтачивали судебные иски и недовольство американцев системой здравоохранения и регулируемым медицинским обслуживанием (за которое ратовала Aetna). Вдобавок Aetna теряла около миллиона долларов в день из-за неповоротливых процедур, огромных накладных расходов и непродуманных слияний.

Многие проблемы компании объяснялись ее корпоративной культурой — особенно культом ее 150-летней истории. В Aetna — сотрудники за глаза и в глаза называли ее «Мамой Этна» — до такой степени поощряли лояльность сотрудников, что те стали избегать малейшего риска, мириться с посредственностью и не доверять «не своим». Мировоззренческая установка руководства была примерно такой: мы готовы заботиться о наших людях всю жизнь, лишь бы они каждый день приходили на работу и не причиняли нам хлопот. Понятно, что сотрудники в штыки воспринимали любую угрозу этому неписаному договору.

В 1996 году Aetna слилась с U.S. Healthcare, крупнейшим в США учреждением здравоохранения, предоставляющим недорогие медицинские услуги, после чего в объединенной компании начался затяжной конфликт двух корпоративных культур. Но вместо того чтобы перенять более энергичный стиль U.S. Healthcare, Aetna стала с упорством, достойным лучшего применения, отстаивать свою линию. Начальство мало что могло с этим поделать  — одному гендиректору даже пришлось уйти в отставку после неудачной попытки ­преобразовать корпоративную культуру.

Руководство словно не понимало, что нельзя просто заменить одну культуру на другую, как подержанную машину на новую. Со всеми своими достоинствами и недостатками культура Aetna была ее наследием. К сожалению, когда компания переживает серьезные пертурбации вроде слияния или реструктуризации, это наследие может стать камнем на шее. Хорошо это или плохо, но корпоративная культура пускает глубокие корни. Правда, можно опираться на самое лучшее, что в ней есть, тем самым нейт­рализуя все нежелательное. И тогда осуществлять реформы гораздо проще. В конце 2000 года доктор медицины Джон Роу стал четвертым за пять лет гендиректором Aetna. Сотрудники уже приготовились к очередной изматывающей и безуспешной попытке вдохнуть в компанию новую жизнь. Но на этот раз все пошло не так, как прежде. Роу не стал провозглашать новый курс и пытаться направить корпоративную культуру в новое русло. Прежде всего он вместе с Роном Уильямсом, который пришел в Aetna в 2001 году и стал ее президентом в 2002-м, нашел время лично встретиться с сотрудниками, выслушать их, понять их точку зрения и подключить к планированию стратегии. Вместе с другими топ-менеджерами Роу и Уильямс искали во всех подразделениях людей — коммуникабельных, хорошо понимающих корпоративную культуру и пользовавшихся авторитетом, — которые, обладая уникальными знаниями и опытом и имея собственное мнение на то, как надо планировать и проводить реформы, помогли бы руководству выстраивать стратегию компании. Благодаря беседам с этими сотрудниками Роу и его команда выявили самую большую проблему Aetna: главным в ее стратегии было сдерживание расходов на медицинское обслуживание и уменьшение величины страховых выплат.

Это, конечно, не нравилось пациентам и врачам, за счет которых Aetna и процветала многие годы. Заодно выявились и сильные стороны корпоративной культуры: внимание к пациентам, поставщикам медицинских услуг и сотрудникам, гордость за историю компании и ее миссию, уважение к коллегам, ставка на профессионализм. Поняв все это, Роу переосмыслил суть своих нововведений. Он объявил, что просто урезать расходы никто не станет, но компания будет следовать стратегии, которую он назвал «Новая Этна». Ее цель — занять лучшие позиции в медицинском страховании и создать сильный бренд за счет качественного обслуживания как пациентов, так и поставщиков медицинских услуг. Этот курс при всех его плюсах предполагал значительную перестройку компании, причем никому не гарантировали сохранение рабочего места. Иначе говоря, это было изменение из тех, которым «Мама Этна» обычно противилась всеми силами. Но на этот раз руководители не говорили о «преобразовании корпоративной культуры». И их усилия увенчались успехом: изменилось отношение людей к делу, что, в свою очередь, возродило культуру Aetna, упрочив ее сильные стороны. Например, ­стратегия­ «Новой Этны» предполагала усиление ответственности сотрудников перед клиентами, а именно ответст­венность всегда считалась одной из самых сильных сторон компании. Роу также понял, что нужно вернуть людям обесценившееся в последние годы ощущение гордости за свою компанию. Когда на общем собрании кто-то его спросил, почему сотрудники должны поддержать новый курс, он сказал: потому что тогда они смогут гордиться тем, где они работают. Его слова встретили овацией. Итак, хотя новый курс противоречил традициям Aetna (среди прочего, предполагалось сократить пять тысяч рабочих мест, и, по всей вероятности, это было только начало), люди его поддержали.

Их услышали, их мнение оценили по достоинству, и они приняли стратегию «Новой Этны». Действительно, в последовавшие годы стало ясно — из опросов сотрудников, бесед и наблюдений, — что люди почувствовали прилив сил и азарт, что они стали испытывать искреннюю гордость за компанию. И это ­отражалось на финансовых результатах. В середине 2000-х Aetna зарабатывала без малого $5 млн в день. Ее прибыль достигла $1,7 млн (вместо прежних $300 млн убытка). С мая 2001-го по январь 2006 года курс акций Aetna постоянно рос — с $5,84 до $48,40. История Aetna (ее мы взяли из рукописи неопубликованной книги Джона Катценбаха и Роджера Болтона, бывшего старшего вице-президента Aetna) не единственная в своем роде. Чтобы изменить мировоззрение людей, их чувства и поступки, нужны годы. И все равно никто не даст гарантии того, что посеянное даст сильные, жизнестойкие всходы. В таких случаях организации с давно сложившейся, мощной культурой грозит настоящая катастрофа. Именно это происходило в Washington Mutual, Home Depot (до ее недавней реструктуризации) и в Корпусе морской пехоты США во время Корейской и Вьетнамской войн. К счастью, корпоративная культура может эволюционировать в нужном направлении, как мы видели на примере Aetna. Ведь все культуры со временем развиваются — порой откатываясь назад, порой двигаясь вперед, и самое правильное — работать с ними, а не бороться против них.

Наше исследование ­показало, что почти все предприятия, достигшие максимальной эффективности, в том числе Four Seasons, Apple, Microsoft и Southwest Airlines, добились этого, применяя пять принципов. Для них корпоративная культура не препятствие, а конкурентное преимущество, катализатор перемен. В статье мы рассмотрим эти пять принципов и поясним их на примерах из нашего исследования и из опыта наших клиентов. Соблюдая описанные принципы, организации смогут улучшить свои финансовые результаты, уделять больше внимания клиентам, всегда и во всем руководствоваться соображениями морали.

1. Согласовывайте стратегию и культуру

Слишком часто стратегия компании, принятая наверху и спущенная вниз, входит в противоречие с прочно укоренившимися нормами ее корпоративной культуры. Руководители часто не учитывают, что именно соответствие корпоративной культуре — залог эффективности стратегии. И еще они забывают, что культура всегда возьмет верх над стратегией. Бывает, руководители годами борются с неподатливой корпоративной культурой, даже не задумываясь толком над тем, ради чего они это делают. Они не видят связи между культурой, которую хотели бы укоренить в компании, и стратегией, а также целями бизнеса. Во многих организациях нам предъявляли длинные списки — в них подробно излагались желаемые характеристики корпоративной культуры: поощрение сотрудничества, готовность к риску, новаторство, меритократия, внимание к качеству и т.д.

Список слишком расплыв­чатый и слишком длинный, чтобы с ним работать. Звучит красиво, но нет ничего, за что можно было бы ухватиться. Сравните эти туманные притязания и четкие нормы корпоративной культуры (пусть их совсем немного, но все они согласованы с общей стратегией и работают на нее). Возьмем, скажем, Mayo Clinic, крупнейшее в мире объединение многопрофильных некоммерческих больниц, научно-исследовательских институтов и лабораторий, расположенных в трех штатах — Миннесоте, Аризоне и Флориде. Эта организация, славящаяся своим умением собирать вместе специалистов самых разных областей медицины, диагностировать и успешно лечить самые тяжелые болезни, известна еще и тем, что ей с помощью формальных и неформальных механизмов удалось добиться необыкновенно высокого уровня сотрудничества и командной работы.

2. Остановитесь на важнейших правилах

Исследования показывают, что только 10% людей после операции коронарного шунтирования или ангиопластики начинают иначе жить и питаться. Мы не отказываемся от привычного образа жизни, даже когда все говорят нам, что это необходимо. Измениться трудно. Поэтому не тратьте силы попусту:  оцените сначала, если у вас шанс добиться цели. С чего начать? Прежде всего понаблюдайте за тем, какие правила поведения и отношения к работе сложились у вас в организации, и представьте себе, что было бы, если бы ваша компания находилась в расцвете сил и достижение ваших бизнес-целей зависело прежде всего от людей. На семинарах по лидерству спросите коллег: если бы у вас уже прочно укоренилась та корпоративная культура, которая вам нужна, чтобы проводить выбранную вами стратегию, то какие бы новые формы поведения считались бы нормой и какие из старых исчезли бы? Допустим, что ваша организация — коммунальное предприятие или государственное учреждение, которое хочет построить сильный бизнес в сфере услуг.

Если она добьется по­ставленной цели, как изменится отношение сотрудников к клиентам? Как будут взаимодейст­вовать с посетителями в новых отделениях? Как сотрудники будут высказывать новые идеи или оценивать работу друг друга? Как будут обсуждать трудные вопросы или указывать коллегам на их просчеты? И как будут реагировать, ­увидев, что коллеги работают по-новому? Лучше всего выбирать приоритеты, проводя в неформальной обстановке открытые обсуждения с мыслящими людьми, которые работают на разных уровнях вашей организации. Так вы узнаете, какие модели поведения — положительного и отрицательного — поддерживаются существующей корпоративной культурой. Такому принципу последовали в Aetna. И в крупной розничной сети, где хотели, чтобы на первом месте всегда был потребитель. Руководство призвало на помощь сотрудников, известных умением мобилизовывать подчиненных на решение стоящих задач.

Топ-менеджеры объяснили, чего от них ждут, в частности — чтобы они подавали другим пример того, как обслуживать посетителей. Прошли специальные тренинги и директора магазинов: их учили практическим приемам, например, тому, как приветствовать покупателей. Магазины, сотрудники которых освоили новые правила работы, уже пожинают плоды: у них растут продажи основных товаров и от покупателей поступает все меньше жалоб. Речь может идти о методах работы и привычках, которые, вроде бы, не считаются основополагающими; главное, чтобы все поняли, чего вы хотите. Вот, скажем, чего добилась одна компания, поняв, что ее сотрудники очень не любят процедуру комплексной аттестации, при которой каждого оценивают подчиненные и коллеги, а не только начальники. Результаты оценки для многих были болезненными. По­этому руководство утвердило правило: у тех, кто давал свое заключение, спрашивали, обсуждали ли они работу сотрудника с ним самим. Такой прямой вопрос заставил людей строить диалог и конструктивно критиковать друг друга, поэтому неприятных сюрпризов стало куда меньше. Если руководство особенно настаивает на нескольких основных правилах поведения, сотрудники часто сами придумывают, как их «ввести в оборот». Когда GM возрождалась после банкротства, в компании решили поощрять готовность рисковать и открыто обмениваться идеями, чтобы подстегнуть новаторскую мысль. Однажды на собрании один сотрудник похвалил работу другого, и после этого коллег, проявивших характер, доброжелательность и прямоту, стали в шутку награждать «золотыми» звездами. Но идея прижилась. Если бы ее спустили сверху, люди наверняка восприняли бы ее в штыки, но, возникнув спонтанно, она внесла свою лепту в эволюцию корпоративной культуры GM.

3. Цените сильные стороны вашей корпоративной культуры

Соблазнительно было бы остановиться на отрицательных чертах вашей корпоративной культуры, но ведь любая корпоративная культура — плод благих намерений (которые иногда приводят к обратному результату), и потому у нее есть много сильных сторон. Мы имеем в виду, например, ставку на высокое качество обслуживания клиентов (что может вылиться в нежелание сокращать затраты) и новаторст­во (что порой приводит к отторжению чужих идей). Если вы сумеете доказать организации значимость ценностей, на которых основана ваша корпоративная культура, и — на примере­ убедительных историй — рассказать, почему люди верят в них, эти ценности снова сослужат хорошую службу вашей компании. Признав достоинства нынешней культуры, сотрудники будут воспринимать нововведения не столько как спущенную сверху инициативу, сколько как результат общего поступательного развития.

Те же самые исследования привычных методов работы, глубинные интервью и наблюдения за сотрудниками, с помощью которых вы выявляете слабые места вашей корпоративной культуры, могут высветить и ее сильные стороны. Например, руководство одной консалтинговой фирмы провело опрос сотрудников, проверяя их готовность проводить в жизнь стратегию, которая предполагала прямое соперничество с новыми и весьма напористыми конкурентами. Опрос выявил слабые места корпоративной культуры, например то, что процесс принятия решений не увенчивается окончательными решениями, что подразделения фирмы живут обособленно друг от друга и т.д. Но выяснилось также, что люди готовы были реализовывать новую стратегию и на это им было не жалко ни времени, ни сил. Однако такой мощный актив практически не использовался. Осознав это, руководство стало иначе пропагандировать стратегию и, что более важно, взаимодействовать с сотрудниками, чтобы новые правила работы прижились.

Другой способ укрепить отдельные элементы корпоративной культуры — почаще напоминать организации об их значимости. Поворотным пунктом в новой истории Aetna стало общее собрание, на котором один сотрудник, проработавший в компании много лет, спросил: «Доктор Роу, спасибо, что вы нашли время объяснить нам вашу новую стратегию. Но что она даст таким, как я?» Вопрос не из легких. Подумав, Роу ответил: «Что ж, думаю, вы снова сможете гордиться тем, что работаете в Aetna». Как мы уже говорили, несколько сотен человек, присутст­вовавших на собрании, поднялись с мест и стали бурно аплодировать. Почему эта идея вызвала такой восторг? Aetna всегда славилась тем, что сразу откликалась на катастрофы и стихийные бедствия (в числе которых были Великий чикагский пожар 1871 года и землетрясение в Сан-Франциско 1906-го). Ее сотрудники гордились и тем, что в компании было застраховано много знаменитостей — кинозвезд, астронавтов, спортсменов, политиков и общественных деятелей. Только в 1980-х—1990-х, когда в США стала набирать силу идея регулируемого медицинского обслуживания, Aetna получила репутацию скупого и жесткого страховщика. Люди стеснялись того, что работают в ней. Когда Роу и Уильямс в своей идеологии сделали ставку на «гордость», они задели за живое многих и помогли людям поверить, что Aetna вернет себе былую славу. Кроме того, у компаний обязательно есть сотрудники, которые уже работают в соответ­ствии с новой стратегией и культурой. Поищите хорошенько, и вы наверняка обнаружите «островки», на которых люди день за днем живут согласно новым правилам.

4. Пользуйтесь формальными и неформальными рычагами

Приучая людей работать по новым правилам и объясняя им, как эти самые правила помогают компании добиваться запланированных финансовых результатов, обязательно применяйте формальные инструменты — новые стандарты, системы показателей и стимулы, — но не забывайте о важности неформального взаимодействия в организации (см. врезку «Получить максимальную отдачу от корпоративной культуры»). К сожалению, мало где понимают, как сочетать одно с другим. Судя по нашим наблюдениям, руководители обычно предпочитают формальные, рациональные методы и недооценивают неформальную, эмоциональную сферу. Они прежде всего выстраивают иерархическую вертикаль, очерчивают полномочия, налаживают процессы и ИТ-системы, но упускают из виду фактор общения, в том числе в социальных сетях, клубах по интересам, в ходе спонтанных дискуссий, а также профессиональное взаимодействие специалистов. Google — как раз та компания, в которой хорошо понимают важность неформальных контактов.

Один топ-менеджер, с которым мы беседовали, сравнил Google с университетом, который определенным образом планирует пешеходные дорожки для своего расширяющегося кампуса. «В Google, — сказал он, — мы ждем, когда сотрудники протопчут тропинки — и потом асфальтируем самые утоптанные». Любое воздействие на людей, формальное или неформальное, должно преследовать две цели: апеллировать к эмоциям (пробуждать альтруизм, гордость, интерес к работе) и личным интересам каждого (обеспечивая деньги, положение и признание за пределами компании). Роу в Aetna с самого начала стремился неформально общаться с сотрудниками. В его арсенале были спонтанные визиты, внеочередные заседания, импровизированные телефонные конференции и электронная переписка. Роу и Уильямс хотели увидеть, говоря языком статистики, «поперечный разрез компании» и понять, что люди чувствуют, что их тревожит и беспокоит.

По всей компании шли собрания сотрудников всех уровней, на которых обсуждались ценности Aetna:  какими они были, какими должны стать, почему многие из них позабылись и как их вернуть к жизни, как работать и вести себя руководителям, чтобы подавать остальным хороший пример. Роу начал искать людей, которые независимо от их положения в иерархии Aetna пользовались в коллективе большим влиянием и знали особенности корпоративной культуры. Они могли бы оказать неоценимую помощь Роу. На первых порах он наладил связь примерно с 25 такими «советчиками», а через несколько месяцев их уже было без малого сто человек. Дискуссии с ними не только дали гендиректору уникальную, бесценную информацию о персонале, но и позволили установить контакт с влиятельными профессионалами, которые пропагандировали его идеологию формально и неформально.

5. Контролируйте и измеряйте эволюцию корпоративной культуры

И наконец, очень важно измерять и контролировать изменения в культуре на каждом этапе этой работы, так же, как в случае любого бизнес-проекта. Благодаря тщательной оценке руководители могут вовремя замечать сбои, по мере необходимости корректировать курс и наглядно демонстрировать прогресс, что поможет им в долгосрочной перспективе поддерживать взятый темп преобразований. Руководителям следует обращать внимание на четыре области.

Эффективность. Улучшаются ли ключевые показатели эффективности? Удается ли компании чаще достигать соответствующих целевых показателей роста? Что происходит с менее очевидными показателями, такими как увеличение объема продаж в регионах или уменьшение количества жалоб потребителей?

Методы работы. Можно ли сказать, что на разных уровнях организации достаточно людей, уже освоивших новые правила и методы работы? Например, если во главу угла руководство ставит отношения с клиентами, то регулярно ли менеджеры обновляют базу данных CRM?

Промежуточные итоги. Достигаются ли цели, намеченные для разных этапов развития корпоративной культуры? Например, прижились ли новые правила? Выполняют ли люди взятые на себя обязательства по выполнению плана?

Представления, установки, чувства. Меняется ли в нужном направлении общая культура, если судить по итогам опросов? Обычно улучшения в этой сфере происходят медленнее всего. В большинстве своем люди пересмотрят свои установки только после того, как новые правила поведения приведут к значимым результатам — и тем самым подтвердят свою правомочность. Разрабатывая показатели для оценки корпоративной культуры, помните: что измеряете, то и получаете. Чрезмерное внимание к квартальным результатам продаж — и пострадают важные для вашего бизнеса отношения с клиентами. А если во главу угла поставить интересы потребителя и призывать сотрудников прежде всего «более тесно взаимодействовать с клиентом», а их работу оценивать по количеству звонков за неделю, то люди будут целыми днями сидеть на телефоне, хотя на бизнесе это никак не отразится.

Точно так же не совсем корректно судить о том, насколько люди преданы компании и довольны работой, по показателям текучести кадров. Куда больше об этом говорит «не уход» лучших сотрудников из компании при проведении программы изменения корпоративной культуры. Компании могут воспользоваться опросами, чтобы напоминать сотрудникам об их обязательствах. В некоторых организациях раз в две недели рассылают анкету из пяти-десяти пунктов, цель этого — узнать, насколько люди усвоили новые правила поведения и работы. Результаты опросов становятся хорошей основой для диалога и простым механизмом закрепления желательных культурных норм. Если у вас не продуман принцип отслеживания и оценки изменений, то эта работа будет обходиться слишком дорого, отнимая неоправданно много времени, сил и ресурсов. Лучше заложить несколько тщательно отобранных индикаторов в существующие системы показателей, чем изобретать громоздкие системы и опросники. Иногда, возможно, стоит уде- лить особое внимание взаимодействию ­ с сотрудниками­ определенной категории, напри- мер с менеджерами среднего звена или представителями важнейших функциональных отделов, то есть с профессионалами, которые оказывают сильнейшее влияние на ­окружающих и на развитие бизнеса.

Изменение корпоративной культуры как первое средство

Слишком часто руководители берутся за преобразование корпоративной культуры только тогда, когда все остальные способы изменить компанию они уже исчерпали. К тому времени, когда наконец руки у них доходят до корпоративной культуры, они уже убеждены, что ее полный капитальный ремонт — единственный способ победить сопротивление компании серьезным нововведениям. В таком случае корпоративная культура становится предлогом и обходным маневром, а не катализатором. Но инициативы культурного рода нужно начинать гораздо раньше — тогда вы можете понять, на что способна ваша компания, даже если вы еще доводите до ума стратегию.

Адресные и комплексные программы, цель которых — одновременно изменить две-три ключевые нормы поведения на работе, наверняка высоко оценят и поддержат ваши лучшие профессионалы.

Организацию, в которой корпоративная культура, стратегические замыслы и финансовые приоритеты приведены к единому знаменателю, больше ценят и ее сотрудники, и потребители. Поскольку прочно укоренившиеся культурные ценности изменяются медленно, работать в доставшихся вам условиях, пытаясь изнутри повернуть их в нужное русло, — однозначно, самое правильное. Нововведения будут гораздо меньше раздражать всех затронутых ими. Проще говоря, вместо того чтобы бить вашу компанию в самое сердце, вы будете опираться на то, что есть в ней самого сильного и лучшего, а корпоративная культура будет развиваться в верном направлении.