Раскрыть потенциал каждого | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Раскрыть
потенциал каждого

Подбирая команду под задачу, мы не всегда можем гарантировать, что в работе над ней будет полностью задействован потенциал каждого ее участника.

Авторы: Болинджер Александр , Боннер Брайн

Раскрыть потенциал каждого

читайте также

«Он бьет нас исподтишка»: как мелкие раздражители доводят до выгорания

Джин Сингер,  Карен Диллон,  Роб Кросс

Мечта объединяет: как «Полюс» сплотил сотрудников и укрепил бренд работодателя

Мариэтта Чудакова

Анна Натитник

Контроль и просчет

Марина Иванющенкова

Подбирая команду под задачу, мы не всегда можем гарантировать, что в работе над ней будет полностью задействован потенциал каждого ее участника. Отчасти потому, что принимаемые командой решения определяют самые уверенные 
и активные, но при этом далеко не всегда самые знающие, а более скромные профессионалы держатся в тени и не слишком влияют на ход дела.

Мы обнаружили, что эту ситуацию можно переломить. Все, что для этого нужно, — перед началом работы попросить каждого сказать, какими полезными знаниями и умениями он обладает. 
В нашем эксперименте команды, которые проходили подобную процедуру, показали гораздо лучшие результаты.

Мы набрали группу студентов, разбили ее на команды по 3 человека и раздали всем задания, которые предполагали умение сделать приблизительную количественную оценку — например, высоты пика Кингз в штате Юта (правильный ответ 4435 метров) или веса самого толстого человека, занесенного в Книгу рекордов Гиннесса (636 кг). Консенсусный ответ после обсуждения давали команды, часть которых мы просили сначала представить себе два соображения, повышающих точность ответа, вроде: «прошлым летом 
я взбирался на эту гору и поэтому знаю ее высоту» или «рекордные значения обычно намного больше, чем можно подумать, а потому стоит брать вес толстяка невероятно большим».

В некоторых тройках участники выполняли задание по отдельности, 
а потом делились ответами, в других — думали сообща. А в контрольной группе мы не давали командам никаких дополнительных инструкций, и они 
в основном ориентировались на тех, кто держался увереннее остальных. Ответы таких команд оказались дальше всего от истины. Самый же высокий результат показали те тройки, где все участники делились знаниями и соображениями. 
К тому же они лучше понимали, что поможет выполнить задание, и выработали стратегию решения.

Несмотря на простоту, метод применяют нечасто: команда, предоставленная самой себе, обычно не тратит времени на инвентаризацию знаний участников. Поэтому лучше систематически внедрять этот метод. Если главное не авторитет силы, а авторитет знания, сотрудникам проще отсеивать несущественные для задачи факторы — не только самоуверенность или экстравертность, но и регалии, стаж, пол или расовая принадлежность участников.