Контекст
имеет значение

Спустя три десятилетия исследований и экспериментов в сфере управления мы только-только начинаем понимать, что бывают методы универсальные, а бывают узкоспециализированные, которые подходят только конкретным рынкам или культурам.

Кем бы мы ни были, практиками или ­теоретиками, мы изучаем бизнес, чтобы лучше понимать, как он функционирует, и, формализуя наши знания, распутываем самые разные управленческие ­головоломки. Поэтому мы учимся в бизнес- школах, пишем кейсы, создаем аналитические ­модели. И поэтому читаем HBR. Я убежден, что моя работа очень важна: всю свою профессиональную жизнь я изучаю бизнес — как он устроен в разных странах мира. И вывод, к которому я пришел, возможно, вас удивит: нельзя везде и всюду управлять бизнесом одинаково. Сколько бы мы ни уговаривали себя, что это не так, но это так. Есть, конечно, идеи, с которыми согласятся если не все, то большинство. Например, что создавать стоимость и мотивировать людей — это главная задача управленца. Но стоит копнуть глубже, и вы увидите, что все по-разному представляют себе, что такое стоимость и как мотивировать людей. А все потому, что в разных местах очень разные условия — речь идет об особенностях не только экономического, но и институционального характера, о специфике географического местоположения и климата, образовательных норм, языка, культуры, — и привести все эти различия в систему совсем не просто. Раньше теоретики менеджмента считали, что, например, лучшие способы организации производства вполне известны и освоены и надо лишь чуть корректировать их с учетом местного колорита. Оказывается же, что чаще их надо радикально переделывать — не потому, что методы нехороши, а потому, что все происходящее вокруг изменяет их и сказывается на их эффективности. Не то чтобы мы не замечали этого — вовсе нет. Бизнес-школы все чаще предлагают студентам возможность поработать за рубежом и освоить иной опыт. В Гарвардской школе бизнеса международные исследования — обязательная часть учебного процесса, и мы теперь ненадолго отправляем студентов первого года обучения по программе МВА за границу, чтобы они своими глазами увидели, как работает местный бизнес. Тем не менее я вижу снова и снова, что люди заблуждаются, считая, будто они-то понимают, как преуспеть в других странах. Среда, контекст, местные условия — фактор очень весомый. Об этом знают и социологи, и, конечно, мои коллеги, которые изучают методы управления, но менеджеры уделяют ему мало внимания. У них есть надежные аналитические инструменты, но как их применять — вот вопрос. Тут нужен контекстуальный интеллект: способность понимать, где и в каких пределах применимы наши знания, и адаптировать их к новым условиям, не похожим на те, в которых они были получены (термин «контекстуальный интеллект» в научной литературе употребляется с середины 1980-х). Покуда мы не разовьем в себе этот интеллект, доля провальных международных проектов будет высокой, эксперименты, которые идут в разных странах мира, нас мало чему научат, а мечты о стабильном экономическом росте всего мира так и останутся мечтами.

Почему знание не всегда «транспортабельно»

О контекстуальном интеллекте я задумался несколько лет назад, когда мы с моим коллегой Яном Ривкиным анализировали прибыльность разных отраслей в разных странах. Наши выводы нас весьма удивили. Сначала немного истории. В 1990-х годах представители эмпирической «ветви» экономической науки, изучая экономику стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития, выяснили, что у одних и тех же отраслей разных стран похожая структура и примерно одинаковая прибыльность. И они предположили — эта точка зрения стала очень популярной,  — что та или иная отрасль будет одинаково прибыльной или неприбыльной в любой стране и что отраслевой анализ, один из самых точных инструментов, имеющихся у экономистов, этот вывод подтверждает. Но, проштудировав данные многих стран, не входивших в ОЭСР, мы не получили таких же результатов. То, что мы знали о функционировании и финансовых результатах конкретной отрасли в одной стране, вовсе не гарантировало, что мы сможем точно определить ее структуру и рентабельность в любом другом месте (см. врезку «Прибыльность отраслей в разных странах»). Почему же отраслевые показатели могут сильно различаться? Разберемся в этом на примере цементной промышленности. Технология производства цемента везде одна и та же, но все цементные заводы работают в разных усло­виях. Недобросовестные поставщики могут «химичить» с составом цемента. Профсоюзы могут способствовать или препятствовать ­нормальному функционированию завода. Смесь можно продавать в большой таре строительным фирмам или в пакетах розничным покупателям. Такие переменные обычно перевешивают нивелирующий эффект общей технологии. Руководитель цементного завода, окажись он в новых условиях, конечно, будет выгодно отличаться от того, кто никогда не управлял подобным заводом, но не так сильно, как ему кажется.

Неверно думать, будто знание управленческих методов «побьет» любые местные условия. Куда надежнее предположить, что структура отрасли во многом зависит от институционального контекста. Каждая из пяти сил Майкла Портера, тех, что в совокупности описывают структуру отрасли, подвержена влиянию местных институтов, в том числе тех, что контролируют исполнение контрактов и предоставляют капитал. В стране, где это — прерогатива только авторитетных игроков, производители цемента, давно работающие на рынке, могут препятствовать появлению новых конкурентов и держать высокие цены. Говоря языком бизнес-стратегов, сама логика создания стоимости и распределения прибыли между игроками отраслевого рынка остается неизменной, но то, как она будет реализована, определяют переменные конкретного контекста. Прибыльность производителя цемента зависит куда больше от институционального контекста, чем от качества его продукции. Институциональному контексту посвящена большая часть моей научной работы. Согласно сформулированной нами с Кришной Палепу концепции, в развивающихся странах, как правило, нет «специализированных посредников», которые помогали бы новым предприятиям выйти на широкий рынок: нет судов, рассмат­ривающих споры, венчурных капиталистов, ссужающих деньги, аккредитационных агентств, ­официально подтверждающих соответствие профессиональных услуг стандарту и т. д. Постепенно эти пустоты заполняют предприниматели и более или менее качественно работающие государственные учреждения, и со временем в стране формируется сносно функционирующая формальная экономика. Наша концепция оказалась полезной предприятиям и ученым, которые хотели понять институциональный контекст интересующей их страны и узнать, как вести в ней бизнес. Контекстуальный интеллект не удовлетворяется анализом только институционального контекста — его интересуют самые разные вопросы: права на интеллектуальную собственность, эстетические предпочтения людей, их отношение к власти, представления о свободном рынке и даже особенности религии. Труднее всего «перезагрузка» идет, когда надо отказаться от привычного взгляда на вещи, принять свое­образие чужой ментальности, научиться не путать общие принципы и их конкретные проявления и быть открытым для нового.

Трудно бывает даже хорошим компаниям

У моделей производства компаний, которые добиваются успеха на одном рынке, много общего, а их корпоративные культуры жестко соответствуют контексту их рынка, поэтому им бывает труднее, чем другим предприятиям, избавиться от привычных установок и перестроиться. Подладиться под новые условия более или менее просто, когда надо заменить одну-две части модели. Но обычно необходимые коррективы куда сложнее. Кроме того, руководители редко понимают, почему именно работает их производственная модель, и это еще больше усложняет задачу перестройки даже для самых сильных компаний. Убедительный тому пример — Metro Cash & Carry, гипермаркет оптовой торговли для юридических лиц — офисов, ресторанов, гостиниц, магазинов и т. д. Выйдя за пределы Германии, компания освоила западноевропейские рынки, а следом за ними — восточноевропейские и российский, и всякий раз она методом проб и ошибок училась на собственном опыте. По­этому, когда Metro обосновывалась в Китае, ее руководители понимали, что действовать нужно с оглядкой на местную специфику. Однако они считали, что фирменный рецепт успеха, приправленный богатым опытом работы в разных странах, и тут окажется беспроигрышным. Они действительно многое делали правильно: создавали надежные партнерства и помогали властям провинций осваивать современные технологии обеспечения безопасности пищевых продуктов. Тем не менее компания столкнулась с множеством трудностей. В любой части Китая на то, чтобы наладить деловые связи с представителями местных властей и бизнес-сообщества, уходили месяцы. Опыт, полученный в одном месте, в других зачастую нисколько не помогал. Конкуренция в целом оказалась более жесткой, чем в Восточной Европе и России. Руководители Metro привыкли к противостоянию с крупными формальными конкурентами, в Китае же им пришлось иметь дело с множеством шустрых соперников, виртуозов неформальной экономики. Были и другие проблемы — связанные со спецификой местных пристрастий: например, многие китайцы предпочитали покупать живых или только что забитых животных на продуктовых рынках. Из-за всех этих трудностей компания вышла в Китае на уровень безубыточности в 2008 году — спустя 14 лет после открытия там своего первого магазина. А в Индии пришлось еще хуже. Компания предлагала качественную стандартизированную продукцию в стране с более чем своеобразным пониманием качества продуктов, полным отсутствием гигиены и трудовой дисциплины. Широкий ассортимент Metro — от мебели и бытовой электроники до продуктов питания — должен был, казалось бы, понравиться целевой аудитории — мелким семейным розничным магазинам, по количеству которых на душу населения Индия опережает весь мир.

Однако Metro напоролась на препятствия, каких не было на других рынках. Ей не удавалось обойти допотопный закон, согласно которому фермеры должны продавать всю продукцию на государственных торгах. Оптовики и розничные торговцы, которые, с точки зрения Metro, только бы выиграли от ее присутствия, встретили ее в штыки. И впервые в своей истории компания столкнулась с тем, что никто ни за что не отвечает. Metro никак не могла найти хотя бы какой-нибудь один властный орган, который оказал бы ей поддержку. Вдобавок ко всему, индийские покупатели привыкли к неофициальным источникам кредитования, а кроме того, из-за неразвитой инфраструктуры им было неудобно приобретать оптовые партии вещей и продуктов.

Прошло много времени, прежде чем менеджеры Metro поняли, что надо менять операционную модель, но они никогда не думали отказаться от нее. Между тем «глобальность» компании вовсе не повод вести бизнес во всех странах без исключения. Если перекраивать нужно слишком многое, то базовая модель может просто развалиться. Хотя, на мой взгляд, Metro в итоге добилась в Индии большего, чем где-либо еще, но только после множества проб и ошибок. Дело отчасти было в том, что какие бы усовершенствования ни предлагало руководство индийского подразделения Metro и ни утверждало в штаб-квартире, воплощать их приходилось в условиях политического сумбура и злобных нападок индийских СМИ, к тому же нередко выходивших на местных диалектах. Кроме того, некоторые менеджеры слишком верили в формулу прошлых успехов, что мешало им действовать более гибко. В Metro первоклассные управленцы, но контекстуальный интеллект невозможно обрести в мгновение ока или развить в приказном порядке. Все эти трудности испытывают не только компании из развитых государств, когда они выходят на развивающиеся рынки. Говоря о злоключениях Metro в Индии, невозможно не вспомнить, как во Франции 1950-х, в эпоху ­пужадизма, мелкие предприниматели, владельцы магазинчиков, ресторанов и ремесленники ополчились против крупного бизнеса. Примерно то же самое происходило тогда и в Германии. Компаниям из развивающихся государств, которые пытаются выйти на рынки промышленно развитых стран, тоже приходится корректировать свои операционные модели. На родине они добились успеха, работая в весьма специфических условиях — там в ходу только наличные, там без ведома государственных чиновников, обычно коррумпированных, нельзя и шагу ступить, там не хватает специалистов — и часто пользуясь этим в своих интересах. Но на рынках развитых стран они вынуждены играть по совсем другим правилам. Пример тому — основанная в Бангалоре больничная сеть Narayana Health. На долю ее знаменитых кардиохирургов приходится 12% от всех ежегодно выполняемых в Индии операций на сердце. За коронарное шунтирование пациенты платят всего $2000, в США — $60—100 тысяч. При этом уровень смертности и госпитальной инфекции в Narayana не выше, чем у аналогичных американских клиник. Тем не менее, пока не понятно, приживется ли операционная модель Narayana на Каймановых островах, где в феврале 2014 года был открыт ее филиал. Почему? Потому что компания формировалась в условиях, характерных для Индии. Там пациентов, нуждающихся в операции, великое множество, и потому хирурги быстро осваивают технологию шунтирования — тем самым сокращая издержки на операции. Преодолевая логистические и финансовые барьеры, разрушая поведенческие стереотипы, Narayana многому научилась. Медсестры там — по совместительству специалисты по респираторной и оккупациональной терапии, а родственники пациентов помогают с после­операционным уходом. На Каймановых островах Narayana неизбежно придется отказаться от каких-то элементов ее операционной модели, а достойная замена им появится не сразу.

То, как компания взялась за дело, внушает надежду. На Каймановых островах издержки на материалы и заработную плату выше, чем в Индии, но благодаря приобретенному у себя на родине богатому опыту возведения новых лечебных корпусов Narayana уже построила на островах ультрасовременную клинику, и это стоило гораздо дешевле, чем где-нибудь на Западе. Есть еще одно обстоятельство, которое надо засчитать в пользу Narayana: там всегда с самого начала приветствовали эксперименты. На Кайманах совсем другая, чем в Индии, законодательная система, и там будут всячески препятствовать новаторским методам оказания медицинских услуг, но естественная для коллектива Narayana готовность не принимать на веру общепринятые правила, пробовать новые методы и быстро ­совершенствовать их сослужит компании хорошую службу, когда она будет осваиваться в новых условиях.

Как развить контекстуальный интеллект?

Некоторые способы развития контекстуального интеллекта очевидны, хотя от этого они не становятся проще или дешевле. Речь идет о том, чтобы брать к себе людей, хорошо знакомых с культурой не одной страны, работать в парт­нерстве с местными компаниями, заниматься профессиональной подготовкой местных кадров, предусматривать больше стажировок и междисциплинарных проектов в бизнес-школах, уделять время изучению сути и глубины локального своеоб­разия (см. врезку «Настраиваемся на культурные различия»). В статье не предполагалось подробно рассказывать обо всем этом, но хотелось бы остановиться на нескольких, возможно, не столь очевидных моментах.

Реалии жизни просты. Если с самого начала исходить из того, что вы знаете меньше, чем вам кажется, и что для работы на новых рынках вашу операционную модель нужно будет во многом изменить, то изучить институциональный контекст страны не составит труда — как правило, информации общего характера много. Полезно составить себе план действий или список вопросов, на которые вы хотели бы получить ответы: так вам будет проще выявлять и систематизировать незнакомые явления (методика выявления институциональных пустот, а также вопросники, предназначенные для рынков развивающихся стран, приводятся в книге «Winning in Emerging Markets»). Институциональный контекст нужно учитывать не только при отраслевом анализе, но и применяя любой другой стратегический инструмент: анализ безубыточности, определение ключевых корпоративных ресурсов и т. д. Одно серьезное предостережение: в развивающихся странах обычно нет источников данных — баз данных о кредитных историях, фирм, исследующих рынки, финансовой аналитики, — из которых черпают информацию в странах развитых. Поэтому в развивающихся странах образуются институциональные пустоты, которые компаниям придется заполнять самостоятельно. Скажем, HSBC вместе с местным ритейлером создала первый в Польше кредитный регистр, а Citibank таким же образом в Индии ввел в обращение кредитные карточки.

Реалии сознания сложны. У нас есть твердое мнение о многом, особенно о развивающихся рынках, и эти наши представления, отнюдь не основанные на фактах, часто лишь мешают нам идти вперед. Считается, например, что когда-нибудь во всех странах будет рыночная экономика. Но неопровержимые факты говорят о том, что рынки, управляемые государством вроде китайского, в обозримом будущем такими и останутся. По моему мнению, правительство Китая играет в экономике страны роль предпринимателя, и думать, будто вездесущность правительства обрекает экономику на неэффективность, как наверняка было бы на Западе, неверно.

Вторая неистребимая интеллектуальная «слабость» — доверие к простым объяснениям сложных явлений. Менеджеры Metro отчасти потому долго не брались за изменение своей производственной модели, что думали, будто проще решать проблемы по очереди. (У себя на семинарах я наблюдаю это постоянно: опытные руководители высшего звена читают кейс и зацикливаются на одной какой-нибудь детали, хотя на самом деле надо осмысливать комплекс взаимосвязанных вопросов.) Эту склонность обычно подпитывают когнитивные искажения, о которых первыми написали Канеман и Тверски: например, «якорение» и излишняя самоуверенность.

Экспериментирование — это хаос. И необходимость. Понять, от каких ошибочных представлений и когнитивных искажений надо избавиться, — это еще не все: важно создать новые модели. (Они, конечно же, будут несовершенными — но нельзя создать совершенную базу знаний, не кодифицируя получаемые по ходу дела знания.) А для этого надо, чтобы даже богатейшие корпорации мыслили как предприниматели: выдвигали гипотезы о том, что будет работать, документировали и тестировали допущения и быстро проверяли, что «выстрелит», а что — нет. Компаниям, как и предпринимателям, ни к чему бесконечно анализировать результаты экспериментов; им надо научиться быстро действовать, отталкиваясь от результатов. 

Общие идеи «транспортабельны», конкретика — не всегда. Очень важно не путать первое со вторым. (Еще раз: создавать стоимость и мотивировать людей — это то, что признают необходимым все без исключения, но под «стоимостью» и «мотивированием» в разных странах понимают разное.) Где бы ни работала Metro, она везде определяла себя одинаково: оптовик, работающий с юридическими лицами, снабжающий мелких и средних предпринимателей потребительскими товарами широкого ассортимента. Но, чтобы выполнять свои функции в тех или иных условиях, нужно было многое серьезно корректировать. Скажем, Metro гибко действовала в том, что касается формы оплаты и доставки: она стала ­продавать не только за наличный расчет без доставки, но и с доставкой или за безналичный расчет — с доставкой и без (см. врезку «Что универсально? Что зависит от контекста?»). 

Будущее нельзя приблизить. Нам всем кажется, что социальные и экономические преобразования должны происходить быстрее, чем бывает на самом деле. Иногда научно-технический прогресс «действует» сразу: скажем, мобильные телефоны быстро распространились на развивающихся рынках. Но это исключение, а не правило. Как показывают исследования, в любой стране переход на новые технологии тянется десятилетиями. Институциональные изменения идут, пожалуй, еще медленнее. Например, мы с Кришной Палепу, проведя исследование, сделали вывод о том, что в Чили смена ориентиров — от банковских кредитов к выпуску ценных бумаг (для бизнеса это был прямо-таки революционный шаг) — заняла гораздо больше времени, чем предполагали лет двадцать назад. Потребовалось нечто большее, нежели создание новых организаций и новых правил: людям надо было приспособиться к изменившимся условиям и измениться самим. Этого не случилось до тех пор, пока благодаря потребности иностранных специалистов в информации не появились местные финансовые аналитики и советники по инвестициям, которым пришлось для начала наработать специальные знания в области инвестирования. Похожим образом развивались события в Корее: переход от привычной практики финансирования только за счет банковских займов к модели, основанной на фондовом рынке, происходил гораздо медленнее, чем предполагали сторонники реформы после финансового кризиса в Азии конца 1990-х годов. Аналитикам требовалось время, чтобы привыкнуть к новым правилам; кроме того, трудно было найти действительно независимых членов советов директоров.

По тем же примерно причинам гораздо медленнее, чем обычно предполагают управленцы, удается перевести на новые принципы бухучет, корпоративное управление, перейти на новые стандарты оценки объектов интеллектуальной собственности — зачастую этому препятствуют сотрудники региональных подразделений.

Собирайте собственные данные. Чтобы менеджеры оперировали достоверными «контекстными» фактами, а не руководствовались своими представлениями о них, компаниям следует искать информацию везде, где только можно. Это особенно касается западных менеджеров, начинающих работать за пределами Северной Америки и Европы. Так называемые страны WEIRD (западные, образованные, индустриальные, богатые и демократические) могут отличаться от остальных рядом показателей: это понимание честности, готовность к сотрудничеству, умение делать заключения на основании логики и фактов или отталкиваться от моральных оценок, представление о самом себе. Поэтому, вместо того чтобы кто-то другой проводил анализ рынка и собирал информацию о том, как выходили на рынок разные международные корпорации, менеджерам надо бы самим изучать местные особенности и думать, чего мог бы здесь добиться их бизнес. Некоторые компании осваивают краудсорсинг сбора данных — этот метод только зарождается, но у него большие перспективы. Делая выводы на основе собранной информации, не забывайте делать поправку на контекст. Есть страны, в которых поведение людей больше всего определяют принятые в обществе нормы, а не личностные особенности и интересы самого человека. Скажем, компания, которая хотела бы перейти на методы рационального водопользования, самое важное узнает не из официальных данных о хозяйственно-питьевом водопользовании, а наблюдая за тем, как крестьяне пользуются общественными колодцами. В иерархических обществах от фокус-групп, скорее всего, не будет толку, поэтому важно знать, что в данном месте считается престижным.

Успех требует терпения. Как уже отмечалось, форсировать институциональные изменения невозможно. Как и корпоративные преобразования. Компании должны финансировать своим перспективным сотрудникам «погружение» в локальный контекст. У глобального холдинга WPP, который предоставляет услуги в сфере рекламы, маркетинга, связей с общественностью и т.д., есть специальная программа: каждый год десять новых сотрудников направляют в зарубежные подразделения, чтобы они приобрели опыт работы на разных направлениях и «пропитались» культурным плюрализмом. Каждому участнику программы назначают наставника — обычно это кто-нибудь из высшего руководства WPP, поэтому он оказывается на виду и его привлекают к управлению организацией. Участие в прог­рамме открывает хорошие карьерные перспективы. После ее запуска эти многообещающие руководители стали реже уходить из компании (показатель удержания кадров составил 65%) — это немалое достижение в отрасли, славящейся высокой текучестью. 

Контекстуальный интеллект нужен всегда

Осознание того, что мы многого не знаем (а это — залог контекстуального интеллекта), — основа основ нашей способности к восприятию и осмыслению нового. Но, кроме того, это еще и невероятно сложный процесс, суть которого тысячелетиями не давала покою философам, от Платона до Исайи Берлина, писавшего в «Четырех эссе о свободе», что надо не только «тщательно изучать и точно знать факты… нужно еще и понимать их».

По-моему, контекстуальный интеллект недо­оценивают сплошь и рядом. В статье я говорил о корпорациях, планирующих выходить на новые рынки. Но я вполне мог бы написать о госпредприятиях, бизнесменах и НКО, которые ищут решение еще более масштабной проблемы: как вовлечь в «белую» экономику те 4 млрд человек, которые сейчас зарабатывают на хлеб в теневой. Это исключенное из официальной экономики население в лучшем случае занимается примитивным бизнесом, который держится на личных связях, что ограничивает возможность его расширения. Чтобы найти общий язык с этим населением, нужен развитый контекстуальный интеллект. Нам надо очень многое понимать лучше, чем мы понимаем сейчас. Как эти люди решают, на что им тратить свои более чем скромные финансы? Как выстраивать взаимодействие с этими людьми? Как они приумножают капитал, если у них нет дополнительного финансового обеспечения? В Мумбаи, Найроби и Сантьяго мы получим ­разные ответы на эти вопросы.