Мы разные, но мы —
одно целое

Чтобы преуспеть в глобальной экономике, все больше компаний открывают подразделения по всему миру и снимают сливки на рынке труда. Глобальные компании умело пользуются национальной разнородностью своего персонала, объединяя в одно целое представителей разных культур, с разным профессиональным опытом, с разными представлениями о стратегических и организационных проблемах.

Но руководителям интернациональных коллективов приходится туго. Создать жизнеспособную команду трудно даже из соотечественников — и даже когда все находятся в одном офисе. А уж если приходится работать с людьми из разных стран, если у них разная профессиональная подготовка и находятся они за тридевять земель друг от друга, — тем более: обмен информацией разлаживается, все чаще происходят недоразумения, сотрудничество уступает место взаимному недоверию.

Как предупредить такой сценарий — это я изучаю более 15 лет. Я провел десятки исследований, обсудил с множеством руководителей недоразумения, которые то и дело возникали в их трудовых коллективах и порой дорого ­обходились их компаниям. Но я знаю и команды, создавшие замечательные — и высоко оцененные потребителями — инновации, на которых компании заработали миллионы долларов.

Глобальные коллективы двух типов — работающие и не работающие — различаются близостью между людьми, то есть степенью их эмоциональной связи друг с другом. Если все работают рядом, дистанция между сотрудниками коротка и они общаются тесно. Даже если у них разная профессиональная квалификация, они будут взаимодействовать официально и неофициально, согласовывать свою работу и выстраивать доверительные отношения. У них формируется одинаковое представление о приемлемом поведении, возникает ощущение, что они находятся среди «своих», близких по духу, а это — залог продуктивной работы команды. Если же сотрудники компании работают в разных городах или странах, то им труднее общаться и кооперироваться друг с другом, они разобщены и не могут полноценно взаимодействовать. Значит, первая управленческая задача руководителя глобальной компании — сокращать разобщенность людей.

Чтобы упростить эту задачу, я разработал и протестировал систему измерения разобщенности и ее сокращения. Факторами разоб­щенности в коллективе могут быть — вместе или по отдельности — структура, рабочие процессы, язык, культурная идентичность и технологии (по-английски она называется SPLIT, по первым буквам пяти элементов: Structure, Process, Language, Identity и Technology). Ниже я объясняю, почему все они могут спровоцировать проблемы в коллективе и как эти проблемы устранять — или вообще не допускать их ­возникновения.

Структура и значимость

Структурные факторы, препятствующие сплоченности людей в глобальных компаниях, — это местоположение и количество офисов, а также численность персонала в каждом из них.

Главная проблема тут — разные представления о значимости тех или иных подразделений. Если, скажем, львиная доля сотрудников работает в Германии и всего два-три человека — в США или Южной Африке, то может сложиться впечатление, будто немецкий офис — главный, а остальные — второстепенные. Это плохо для общей атмосферы в компании. Те, кто в большинстве, недолюбливают тех, кто в меньшинстве, подозревая их в стремлении жить за счет большинства. Меньшинству же начинает казаться, что большинство лишает их права голоса и отводит им роль статистов.

Ситуация усугубляется, если глава организации работает в самом многочисленном офисе или в расположенном ближе всего к штаб-квартире: сотрудники этого же офиса часто игнорируют потребности и вклад коллег из других мест. Так бывает, даже если все работают в одной стране. Допустим, пять сотрудников из Пекина «дружат против» двух коллег из Шанхая.

Если в глобальной компании появляются «главные» и «второстепенные» офисы, коллектив разбивается на «своих» и «чужих». Так было в глобальном подразделении маркетинга транснациональной фармацевтической компании со штаб-квартирой в США. Группа, отвечавшая за стратегию для обеих Америк, и ее руководитель работали в штаб-квартире в Бостоне. Несколько сотрудников лондонского офиса и единственный специалист в Москве занимались европейскими рынками, еще три человека, курсировавшие между Сингапуром и Токио, — рынками Азии. То, как каждая группа видела свое положение в компании, описано во врезке «Сколько людей, столько мнений».

Чтобы коллектив работал как единое целое, руководитель должен довести до сведения каждого три ключевых момента.

Кто мы. Команда — это одно целое, даже если она состоит из разных «элементов». Хорошо, если в организации понимают и принимают эти отличия и руководитель умеет объединять людей. Тарика, 33-летнего сотрудника глобальной фирмы, назначили на руководящую должность. Он возглавил подразделение, в котором работало 68 человек — уроженцы 27 стран, говорившие на 18 языках, в возрасте от 22 лет до 61 года. До того, как Тарик возглавил подразделение, оно работало все хуже и хуже, и людям там было плохо. Коллектив разделился на группы — по странам и языку. Чтобы объединить людей, Тарик придумал девиз «Мы разные, но мы — одно целое», дал сотрудникам возможность рассказывать о своей культуре и стал жестко пресекать бестактность по отношению к «иным».

Что мы делаем. Важно напоминать коллективу, что у него общая цель, и направлять его энергию на решение задач, стоящих перед всем подразделением или организацией. Руководитель должен регулярно отмечать, как каждый сотрудник реализует общую стратегию и укреп­ляет позиции компании на рынке. К примеру, на еженедельной телеконференции глава глобальной команды мог бы оценивать работу коллектива с точки зрения общих целей компании, объяснять, на чем сосредоточиться коллективу, чтобы обогнать конкурентов.

Быть на связи. С сотрудниками, работающими далеко от руководителя, надо общаться почаще. Пусть это будет короткий звонок или электронное письмо — даже так можно показать им, что о них помнят и их ценят. Один менеджер из Далласа после слияния компаний возглавил коллектив из Индии. Он приглашал подчиненных участвовать в подготовке важных решений, обсуждал с ними текущие проекты и благодарил за работу. Он сам звонил им и предоставлял выходные по случаю их дней рождения. Коллектив оценил его внимание и стал более сплоченным.

Процессы и эмпатия

Понятно, что эмпатия способствует общению. Если коллеги встречаются в неформальной обстановке, они лучше понимают друг друга, а значит, им проще работать вместе. Но сотрудники офисов, находящихся в разных странах, редко видятся «живьем», и на такое взаимопонимание рассчитывать не приходится. Значит, руководители глобальных коллективов должны, проводя виртуальные совещания, учитывать несколько моментов.

Обратная связь. Иногда сотрудники глобальных компаний своими привычками или правилами невольно дезориентируют других. Жюли, химик-технолог, и ее сотрудники в Марселе проверяли почту и отвечали на письма раз в день, утром, чтобы потом уже не отвлекаться. Им и в голову не приходило, что из-за этого в переписке с американскими коллегами случаются сбои и недовольство американской стороны растет. Французы осознали это только после того, как Жюли побывала в калифорнийском офисе фирмы. Конечно, выяснять такие вещи можно не только при личных визитах. Сотрудники разных офисов могут общаться по телефону, в письмах, на видеоконференциях. Главное — понимать, как вас воспринимают со стороны.

Неструктурированное время. Вспомните последнее «очное» совещание. Что происходило за несколько минут до его ­начала? ­Говорили ли о погоде, о детях, о новом ­ресторане? Такое стихийное общение выполняет важную роль: это своего рода разминка, пролог к обязательным деловым контактам. Даже если люди рассеяны по всему миру, возможность поболтать о том о сем помогает налаживать доверительные отношения. Поэтому, когда вы планируете телеконференцию, отведите минут пять на разговоры ни о чем. На совещаниях, особенно первых, говорите неформально о работе и не только, чтобы члены команды получше познакомились с коллегами, находящимися далеко. Помогайте людям рассказывать о своих трудностях, даже если это не связано впрямую с темой совещания.

Время на споры. Хорошо, если люди спорят о работе. Руководители должны поощрять такие дискуссии — и конечно, гасить накал страстей. Если вы призываете подчиненных поучаствовать в мозговом штурме, у них не будет ощущения, что они обязаны встать на ту или иную сторону в споре. Наоборот, они решат, что вы просите их подробно рассмотреть обсуждаемый вопрос и изложить свои идеи. Тон в дискуссии задает руководитель; подбирайтесь к сути, задавая наводящие вопросы. Просите каждого высказать свои соображения и начинайте с тех, кто ниже по должности или недавно работает в команде, чтобы их не смущали комментарии коллег. Такое обсуждение — не пустая трата времени, хотя так может показаться на первых порах, оно поможет вам принять более правильное решение и получить более широкую поддержку. Программист из Стамбула на совещаниях всегда молчал, чтобы не провоцировать конфликтов, хотя у него большие сомнения вызывало то, как коллеги написали свою часть программы. Ему было что возразить, но руководитель группы не терпел споров, а разработчик не хотел навредить себе. Через месяц проектная группа столкнулась с проблемами, которые он предвидел.

Язык

Полноценное общение между сотрудниками — это обмен информацией, это принятые вместе решения, это скоординированная работа и результаты. Но в коллективе глобальной компании неизбежно, что одни более свободно владеют выбранным языком организации, а ­другие — менее. Сотрудники, бегло говорящие на лингва франка (обычно это английский), обычно ­играют первую скрипку, остальные оказываются на вторых ролях. Чтобы этого не было, всем на совещании нужно соблюдать три правила.

Отсутствие привилегий. Говорящим свободно следует произносить слова медленнее, отчетливее, избегать идиом, сленга и не всем понятных культурных коннотаций. Им надо пореже высказываться, учитывая темп совещания и его тему. Им надо почаще спрашивать других, поняли их или нет, и учиться «активно слушать», то есть, повторяя сказанное другими, уточнять смысл и акценты.

Активное участие. Тем, кто не слишком свободно владеет общим языком, на совещании надо почаще комментировать сказанное коллегами, чтобы не просто присутствовать, а участвовать в общем разговоре. Иногда полезно даже установить для таких сотрудников норму: столько-то реплик за такое-то время. Не разрешайте им говорить на родном языке и просить кого-нибудь из коллег переводить их высказывания, так как это отдалит их от остальных. Им, как и говорящим бегло, надо постоянно уточнять, понимают ли их присутствующие. ­Когда они слушают других, пусть переспрашивают, если им что-то не ясно. Тем, для кого ваш язык не родной, это может быть трудно, но зато они не окажутся в положении изгоев.

Участие всех. Оговорить правила коллективных обсуждений легко, куда труднее добиться, чтобы они соблюдались. В глобальных компаниях надо следить за тем, кто участвует в обсуждении, а кто — нет, и почаще обращаться к тем, кто несвободно владеет лингва франка. Иногда нужно сдерживать напор выступающих, для которых язык организации — родной, чтобы услышать и остальных. Глава глобальной компании, штаб-квартира которой находилась в Дубае, велел повесить эти правила общения над столом каждого сотрудника. Вскоре он заметил, что говоривший с сильным акцентом специалист-европеец стал участвовать в обсуждениях, хотя за полтора года работы на совещаниях не сказал ни слова. Благодаря правилам он понял, что он имеет право, может и обязан высказываться. Вы тоже могли бы составить такие правила и посмотреть, что из этого выйдет (см. врезку «Правила общих совещаний»).

Культурная идентичность и несовпадение представлений

Работу коллективов глобальных компаний проще наладить, если люди знают, откуда родом их коллеги. Но увидеть подлинное «я» другого, понять, как установить с ним контакт, гораздо труднее. Человек воспринимает себя как носителя множества признаков: это возраст, пол, национальность, профессия, религия, политические взгляды и т. д. И хотя многое узнать о нем можно, просто наблюдая, одни и те же реакции людей из разных культур могут подразумевать разное. Допустим, в США, если человек будет смотреть вам прямо в глаза, это воспримут как «уверенность и честность», в других же частях света — как «грубость и угрозу». Такие разночтения в основном и мешают открыто общаться людям из разных стран и доверять друг другу, поэтому руководители смешанных коллективов должны просвещать своих подчиненных. Это означает, помимо прочего, что люди должны учиться друг у друга и друг друга учить.

Учиться друг у друга. Дальновидный руководитель, оказавшись в новой культурной среде, не будет строить догадок насчет того, что ­подразумевает то или иное поведение. Он притормозит, понаблюдает и прислушается. Если в Америке человек говорит «Да, могу», он имеет в виду, что выполнит поручение. В Индии те же слова вам скажут, если человек готов попытаться сделать то, что вам нужно, но не уверен в успехе. Поэтому, прежде чем делать выводы, надо задать много вопросов. В только что описанной ситуации стоило бы понять, не ожидает ли сотрудник каких-либо проблем и не нужны ли ему дополнительные ресурсы. Выяснив это, вы лучше представите себе, как именно человек намеревается выполнять ваше задание.

Когда начальник задает вопросы, а подчиненный ему отвечает, их общение приобретает двусторонний характер. И если руководитель обращается к сотруднику за информацией, то есть ведет себя как ученик, а не как эксперт, обладающий недоступными для других знаниями, он раскрепощает остальных, помогает им охотнее участвовать в обсуждении и предлагать больше идей. Один руководитель, который работал в Китае, но не знал китайского языка, на переговорах с клиентами полностью полагался на сотрудников-китайцев: они объясняли ему реакцию клиентов и комментировали его поведение. Поэтому подчиненные поняли, что играют важную роль в выстраивании взаимоотношений с клиентами, почувствовали, что их ценят, и стали работать еще лучше.

В этой модели каждый и учитель, и ученик; это позволяет людям выйти за рамки привычной роли. Каждый начинает чувствовать ответственность за весь коллектив. А руководители охотнее пробуют разные стили управления, ориентируясь на потребности коллектива. Они учат и наставляют, но также помогают подчиненным анализировать свои наблюдения и видеть подлинное «я» друг друга.

Наблюдать.

Дэниел, руководитель недавно сформированного коллектива, работавшего на четырех континентах, во время телеконференции предложил подчиненным обсудить конкретную стратегию выхода на новый рынок очень непростого региона. Он впервые поднимал вопрос, на который у каждого был свой ответ. Дэниел заметил, что Тео, сотрудник израильского офиса, постоянно перебивал Анжелу, сотрудницу из Буэнос-Айреса, и они все время предлагали противоположные рецепты. Дэниел не стал вмешиваться в их перепалку. К его удивлению, и Тео, и Анжела не выходили из себя. Они предлагали то одно, то другое, ссылались на то, как принято в их странах, и приводили примеры, но не навязывали свое мнение, а настроены были искать устраивающее всех решение.

В конце совещания Дэниел поделился своими наблюдениями с коллективом, обратив внимание не только на суть дискуссии, но и на то, как она велась. Он сказал: «Тео и Анжела, сначала я думал, что вы не можете друг до друга докричаться и не даете друг другу высказаться. Но вам удалось привести свои доводы, объяснить, как делают в таких случаях у вас на родине, и помочь нам определиться с дальнейшими мерами. Это так?». Тео и Анжела подтвердили, что Дэниел все верно понял, и рассказали, что полгода назад они вместе работали в другом проекте и тогда сам собой сложился их стиль общения. Но они видели особенности своих культур и умели учитывать их, от чего выиграл весь коллектив, каждый сотрудник. Своей пикировкой Тео и Анжела не только подстегнули работу; все увидели, что разные взгляды вовсе не мешают общению. А Дэниел больше узнал о Тео и Анжеле, и это поможет ему в дальнейшем руководить группой.

Технологии и способы общения

Надо тщательно продумывать, как в глобальной компании сотрудники будут обмениваться информацией. Скажем, на видеоконференциях люди могут полноценно общаться, воспринимая контекст и эмоции друг друга. Электронная переписка существенно упрощает общение, но уступает видеоконференциям по части понимания контекста. При выборе технологии руководитель должен ответить на несколько вопросов.

Нужна ли связь в режиме реального времени? Теле- и видеоконференции позволяют сотрудникам разных офисов разговаривать в режиме реального времени. Общаясь по элект­ронной почте и в социальных сетях, нужно ждать ответа. Глобальным компаниям особенно трудно сделать выбор между этими двумя формами коммуникации. Если люди работают в разных часовых поясах, общаться по телефону не всем удобно. Японец, глава американской глобальной компании, сказал так: «Я провожу телеконференции с руководителями подразделений три-четыре раза в неделю. Чаще всего они начинаются в 9—10 вечера. Мне было бы лучше выходить на связь днем. Но мы на Дальнем Востоке, а штаб-квартира — в Америке, так что приходится выкручиваться».

Общаться в режиме реального времени желательно, если руководителю надо убедить остальных в своей точке зрения. Если же он просто хочет передать информацию, то это лучше всего сделать по электронной почте. Надо также учитывать и сложившиеся в коллективе отношения. Если в нем тлеет затяжной конфликт, то надо выбрать связь, при которой сотрудники не будут обмениваться любезностями.

В целом большинство компаний предпочитают электронную почту. По данным проведенного агентством Forrester опроса 10 тысяч работников умственного труда из 17 стран, ею пользуется из них 94%, но лишь 33% когда-либо участвовало в видеоконференциях (с помощью Skype или Viber) и только 25% устраивают их в специально оборудованном для этого помещении. Со временем эти цифры изменятся, поскольку средства связи совершенствуются и становятся все удобнее для пользователей. Но руководителям надо тщательно выбирать тип связи.

Надо ли повторять свое сообщение? Опытные руководители по-разному доносят информацию до сотрудников, главное — чтобы ее поняли и запомнили. Если, скажем, начальник дает поручение подчиненному, отмечая это в элект­ронном журнале работ, то стоит отправить вдогонку письмо или сказать об этом человеку. Главное — убедиться, что сотрудник видел задание и понял, когда его надо выполнить. Так или иначе повторять информацию тем более необходимо, когда надо довести ее до сведения всего коллектива. Скажем, Грэг, руководитель проекта в компании, выпускающей медицинское оборудование, обнаружил, что его группа затягивает с новой разработкой. Он срочно созвал совещание, чтобы обсудить ситуацию и разъяснить новые правила компании, касающиеся выпуска новинок. Грэг надеялся, что это поможет проекту набрать нужный темп.

На совещании он выслушивал сотрудников и сразу же отвечал на их вопросы. Хотя, как ему казалось, он четко изложил тогда свою позицию и все участники признали необходимость жестко соблюдать график, он послал каждому тщательно составленное письмо, в котором еще раз повторил все, о чем договорились на совещании, и попросил каждого подписаться. Он хотел лишний раз напомнить людям, что они согласились с ним; он надеялся, что в этом случае они скорее будут следовать новым правилам.

Нужно ли подавать пример другим? Подчиненные быстро понимают, какие формы обмена информацией предпочитает начальник. Если он хочет, чтобы сотрудники больше общались на видеоконференциях, он должен сам пользоваться этим видом связи. Если ему нравится, когда люди обсуждают проблемы по телефону, ему нужно самому почаще звонить им. А если он хочет, чтобы его подчиненные быстро отвечали на письма, пусть подает им пример.

Гибкость и умение находить общий язык с людьми разных культур, признавать их равенство — вот то главное, что нужно руководителям глобальных компаний. Коллективы приходится перегруппировывать, распускать, заменять одних людей другими; проблемы и принципы иногда меняются, а иногда повторяются. Но есть как минимум одно неизменное: чтобы члены интернациональных коллективов легко общались друг с другом и реализовывали свои таланты, руководители должны помнить о пяти элементах системы SPLIT. При правильной структуре можно грамотно выстроить рабочие процессы и смягчить проблемы, порожденные разным знанием принятого в компании языка общения и «разночтением» культур. Если руководители, учитывая все это, еще и умело выбирают технологию для обмена информацией между находящимися в разных странах сотрудниками, то никакой разобщенности в коллективе уж точно не будет. И тогда вы будете жить в «глобальной деревне» — не только по причине интернациональности вашего коллектива. Это будет одна дружная семья, членов которой будут связывать взаимное уважение и доверие. А с таким ­коллективом можно свернуть горы.