Ловушки
социальных сетей

Компании все чаще используют внутренние социальные платформы: как отдельные программы (Slack, Yammer, Chatter), так и встраиваемые приложения (Microsoft Teams, JIRA). В масштабном исследовании Глобального института McKinsey 72% от 4200 опрошенных компаний сообщили, что используют такие инструменты, чтобы упростить общение сотрудников. Эти цифры впечатлили нас, и мы попросили лидеров крупных и небольших компаний рассказать, почему они используют в работе социальные сети и платформы.

Среди прочих были ответы «так делают другие, поэтому и мы должны», «это нужно, чтобы привлечь молодых специалистов». Стремление быть как все нас не удивило, но вот что стало неожиданностью: мало кто приводил в качестве аргумента в пользу соцсетей веское экономическое обоснование — то, о чем всегда думают при внедрении других технологий, таких как системы управления взаимодействием с клиентами или средства компьютерного моделирования.

Чтобы оценить пользу соцсетей для компании, мы разделили на две группы сотрудников крупной финансовой фирмы и наблюдали за ними в течение полугода. Одна группа пользовалась внутренней социальной платформой Jive-n, а другая — нет.

Результаты впечатляют: сотрудники, использовавшие Jive-n, на 31% чаще находили для решения рабочих задач коллег с нужным опытом. Кроме того, они на 88% лучше определяли, кто может связать их с экспертом в той или иной области. Секрет прост: все это время они наблюдали, о чем и с кем говорят их коллеги в Jive-n. Группа, не имевшая доступа к соцсети, за тот же период не улучшила ни один из показателей.

С тех пор мы изучали внутренние соцсети компаний из самых разных сфер, включая банковское дело, страхование, телекоммуникации, электронную торговлю, науку и ИТ. Данные подтверждают: соцсети способствуют сотрудничеству и обмену знаниями в коллективе. Они повышают вовлеченность сотрудников, помогают быстрее принимать решения и генерировать новые идеи.

За последние 20 лет некоторые из этих преимуществ стали доступны благодаря базам данных для управления знаниями, но их функции ограничены. Сегодня важная часть обмена знаниями — нахождение тех, кто обладает нужным опытом и пониманием контекста. Базы данных не дают таких справок — но эти сведения можно получить в соцсетях.

К сожалению, в попытке внедрить в работу соцсети компании нередко попадают в четыре ловушки. Ниже мы расскажем об этих ловушках и о том, как получить максимум от внутренних соцсетей.

ИДЕЯ КОРОТКО

Упущенная возможность

Внутренние соцсети укрепляют сотрудничество, помогают принимать решения, стимулируют инновации и повышают вовлеченность работников. Но на этом пути компании нередко попадают в ловушки: исходят из ложных представлений о миллениалах, борются с «нерабочими» разговорами, недооценивают возможности для обучения и опираются на неверные данные.

Иной путь

Чтобы реализовать потенциал соцсетей в полной мере, необходимо четко определить цели их внедрения, поощрять неформальное общение и чтение чужих разговоров для обучения и обмена знаниями, а также формулировать правила поведения. Лидеры же должны подавать пример сотрудникам.

Ловушка № 1. Неверные представления о миллениалах

Лидеры считают, что молодые люди «дышат» соцсетями (как выразился один топ-менеджер крупной страховой компании). Это, конечно, так — но только вне рабочего места. Представители «поколения Y» активно пользуются Facebook*, Twitter, Instagram*, Snapchat, Reddit и сайтами знакомств. Поэтому менеджеры часто делают на них ставку, думая, что те будут рады стать первыми пользователями рабочих соцсетей. Однако опросы, проведенные нами в разных компаниях, показывают, что такие представления далеки от истины. На самом деле миллениалам трудно свыкнуться с мыслью, что «социальные» инструменты можно использовать для работы — как электронные таблицы или PowerPoint. В социальных медиа они видят пространство для самовыражения и общения с друзьями и близкими. Это часть их жизни, но, не считая LinkedIn и других «карьерных» сайтов, она имеет мало общего с работой.

Причина отчасти в том, что миллениалы сталкиваются с рабочими технологиями перед поступлением в колледж или на первую серьезную работу — а к этому времени они «живут» в соцсетях уже несколько лет. Они опасаются объединять эти сферы; им хочется, чтобы их считали взрослыми и относились к ним соответствующим образом. «Дружба» в соцсети с боссом напоминает «дружбу» с родителями в старших классах — и заставляет нервничать. Само слово «социальные» воспринимается как «неформальные» и «личные». Как сказал 23-летний аналитик телекоммуникационной компании: «Вы заходите в соцсеть поболтать с друзьями. Неприятно думать, что менеджер может попросить вас связаться там с коллегами и обсудить рабочие вопросы. Мне это не нравится».

Многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники использовали внутренние соцсети для неформальных разговоров о работе, но не для обсуждения личных проблем. Миллениалы тоже не стремятся переходить эту черту, но им трудно понять, как пользоваться соцсетями, не делая их «личными».

Другая проблема заключается в том, как лидеры говорят о социальных платформах, которые внедряют. Почти во всех сообщениях о запуске таких продуктов, которые мы видели, топ-менеджеры называли их «Facebook* для компании» или «Twitter для компании», используя отсылки к известным сервисам. Но, услышав эти слова, 22-летний аналитик страховой компании спросил: «Зачем мне Facebook* на работе? Я не хочу, чтобы мой босс знал, что вчера я был на вечеринке».

В наших опросах около 85% молодых специалистов заявили, что они против соцсетей на работе. Забавно, что около 90% сотрудников более старшего возраста видели в них новые и удобные способы общения с коллегами.

Ловушка № 2. Борьба с неформальным общением

Вторая ловушка связана с первой: сотрудники, как правило, не хотят делиться сведениями о своей личной жизни в рабочих сетях. Многие компании даже прямо запрещают обсуждать нерабочие темы на внутренних сайтах. Однако мы обнаружили, что работать с корпоративными соцсетями людей часто мотивирует интерес к чужой личной жизни. Это верно для всех возрастов и должностей.

На первый взгляд такое любопытство может показаться проблемой, но наши исследования говорят о том, что оно упрощает рабочую коммуникацию и делает ее более продуктивной. Трудно заговорить с тем, кого вы плохо знаете, — и еще труднее попросить его о помощи. Люди больше готовы к общению, когда они что-то узнают о коллегах из их разговоров в соцсетях. Например, наше исследование в крупной телекоммуникационной компании показало, что «любопытные» сотрудники в три раза чаще других получают актуальную рабочую информацию от коллег.

Хосе, менеджер среднего звена из отдела маркетинга телекоммуникационной компании, рассказал, как он установил контакт со своим коллегой Алексом: «Я следил [на корпоративном сайте в Chatter] за этим парнем из отдела электронной коммерции: он публиковал футбольную статистику. Мне это было интересно, потому что я тоже этим увлекаюсь. Я зашел на его страницу, чтобы узнать, не написал ли он что-то о чемпионате Европы, и увидел его переписку о новой рекламной кампании. Кампания показалась мне отличной, так что я позвонил ему, представился и признался, что следил за ним из-за футбольных постов. Мы оба засмеялись. Затем я сказал, что видел переписку о рекламной кампании, и попросил его рассказать о ней подробнее, чтобы мы сделали что-то похожее в нашем отделе». Как и многие другие сотрудники, с которыми мы разговаривали, Хосе заинтересовался коллегой из-за общего хобби. Это дало ему повод развить отношения и получить важные для работы знания.

Читая то, что коллеги пишут во внутренних соцсетях о хобби и развлечениях, сотрудники могут сформировать свое мнение о них. Инженер крупной торговой компании рассказал, что часто использует соцсеть, чтобы составить представление о человеке и понять, насколько «безопасно» начинать с ним общение. Об этом говорили и другие респонденты. То, как люди отвечают на вопросы или шутят, говорит об их открытости; это помогает оценить то, что мы называем «достаточным доверием» (заслуживает ли тот или иной человек доверия в достаточной степени, чтобы делиться с ним информацией). Доверие здесь чрезвычайно важно, поскольку просьба о помощи в решении проблемы — это неявное признание в том, что вы не справляетесь в одиночку. Это заставляет вас чувствовать себя уязвимым, особенно если вы боитесь обрести репутацию человека, которому не хватает знаний.

Хотя неформальное общение на работе очень ценно, в своем исследовании мы неоднократно сталкивались с парадоксом: то, что привлекает сотрудников к корпоративным соцсетям, может одновременно отталкивать их. Люди боятся, что общение в них будет считаться пустой тратой времени — ведь многие менеджеры считают, что от «болтовни» страдает производительность. Но чтобы внутренние соцсети оправдывали ожидания, в них должны поддерживаться и личные, и рабочие разговоры.

Ловушка № 3. Недооценка возможностей для обучения

Лью Платт, бывший глава Hewlett-Packard, любил говорить: «Если бы в HP знали, что знают в HP, мы были бы в три раза продуктивнее». Наше исследование показывает, что внутренние соцсети позволяют сотрудникам получать знания, наблюдая за коллегами. Но когда мы попросили более 400 человек из разных компаний рассказать нам, что им удалось узнать таким образом, мы увидели изумленные взгляды. Самым популярным был ответ «ничего». Дело в том, что в соцсетях информация будто бы появляется сама собой, когда другие решают там рабочие вопросы, по­этому люди не считают это обучением.

Это напоминает шпионаж или подслушивание. Исследования показывают: люди проводят гораздо больше времени в роли наблюдателей, а не производителей контента (сообщений, документов, видео). Мы обнаружили, что таким образом человек получает как минимум два типа знаний: прямое знание и метазнание.

Сотрудники получают прямое знание, наблюдая за тем, как коллеги обсуждают решение проблем. Рейджен, ИТ-специалист большой лаборатории по исследованию атмосферы, увидела на сайте своего отдела, что ее коллега Джейми написал другому техническому специалисту, Бретту, как исправить ошибку шифрования ключа. Рейджен сказала: «Здорово, что я увидела это сообщение. Джейми так хорошо все объяснил, что я на­училась делать это сама». Люди часто делятся такими знаниями, разговаривая в коридоре или переписываясь по электронной почте. А поскольку Джейми и Бретт переписывались на сайте компании, Рейджен смогла увидеть их разговор — и узнать что-то полезное.

Получая метазнание, сотрудники не учатся что-то делать сами — они узнают, кто обладает нужным опытом или знает кого-то, кто может помочь. Аманда, координатор по маркетингу из упомянутой выше финансовой компании, получила от менеджера задание проанализировать тренды на основе огромного массива данных и не знала, как лучше сделать запрос отчета. После безуспешных попыток разобраться она заглянула в соцсеть компании — узнать, не публиковал ли кто-нибудь документы, которые могли бы ей помочь. Документов она не нашла, зато увидела диалог сотрудников отдела маркетинга, Рика и Алисы, обсуждавших тот же вопрос. Рик советовал Алисе связаться с Марком из отдела аналитики: тот знал, как написать скрипт.

Аманда тут же оставила Марку сообщение голосовой почты с просьбой о помощи. Не получив ответа, на следующий день она попыталась связаться с ним снова — и опять безрезультатно. К счастью, из разговора Рика и Алисы она узнала не только «кто знает что-то», но и «кто знает кого-то» (ключевые составляющие метазнания). Она попросила Рика выступить посредником. Рик написал Марку и спросил его, может ли он поговорить с Амандой о составлении запроса, и тот попросил, чтобы она перезвонила через пять минут. Аманда позвонила — и Марк написал скрипт. Позже Аманда подсчитала, что ей удалось сэкономить таким образом почти неделю.

Наблюдая за разговорами коллег, сотрудники собирают незначительные крупицы информации, кажущейся бесполезной. Но в конце концов это позволяет им сформировать достаточно полную картину того, кто обладает нужными знаниями и связями. Как заметил технический писатель Клайв Томпсон, использовать соцсети — все равно что смотреть на полотно пуантилиста. Ни одна из точек сама по себе не несет большого смысла, но отдаляясь, чтобы увидеть все точки вместе, вы созерцаете красивую картину. Когда люди видят лишь отдельные точки, им сложно понять, что они учатся. Если при внедрении внутренних соцсетей менеджеры не объясняют их значимость для обмена знаниями и получения навыков, сотрудники могут упустить их потенциал или даже отказаться от них.

Ловушка № 4. Акцент на неверных данных

Выводя общение сотрудников «на поверхность», внутренние соцсети упрощают взаимодействие. Но не все, что окажется на виду, будет важным или полезным. Иногда контент заставляет людей обращать внимание на неверные данные — и руководствоваться ими.

Вернемся в лабораторию по исследованию атмосферы. Реорганизация свела в одной команде ИТ-специалистов, ранее не работавших вместе. Пытаясь оценить компетентность друг друга, в первое время они полагались на возраст и стаж — и старались консультироваться у старших коллег. Чтобы помочь специалистам эффективно делиться знаниями и узнавать, кто в чем разбирается, ИТ-директор создал сайт для общения. Сначала сотрудники пользовались им неохотно, но постепенно начали читать разговоры коллег о создаваемых инструментах для решения вычислительных и сетевых проблем в лаборатории. Со временем все поняли, что Джилл, самая молодая сотрудница отдела, лучше всех разбиралась в некоторых областях, и за советом стали обращаться к ней.

Пегги, самый старший специалист отдела, через несколько месяцев уволилась, разочарованная тем, что коллеги, которые раньше приходили к ней за помощью, больше не интересовались ее мнением. Они объяснили, почему перешли от Пегги к Джилл: сообщения Джилл содержали полезные технические детали. Один из сотрудников заметил: «Джилл, похоже, действительно хорошо разбирается в проблемах, с которыми я сталкиваюсь».

ИТ-директор не был расстроен уходом Пегги. Он счел, что соцсеть раскрыла тот факт, что Пегги знала не так много, как все думали, и был рад, что теперь все обращаются за помощью к «самому умному». Но спустя два месяца после ухода Пегги оценки ИТ-отдела от ученых лаборатории резко упали. Пегги, возможно, не была самым технически подкованным сотрудником, зато она прекрасно ориентировалась в культуре и политике компании. Она знала, какие проблемы ученых следовало решать в первую очередь и какие технологии требовались в лаборатории каждому из научных сотрудников.

Поскольку технические специалисты подразумевали под компетентностью исключительно технические знания, ценность Пегги была упущена из виду. Чтобы исправить оценки отдела, ИТ-директор нанял Пегги обратно с 30-процентным повышением зарплаты и начал поощрять ее и других в отделе расширять области знаний, которыми они делились на сайте.

Во всех изученных нами компаниях самая заметная информация воспринималась как наиболее важная. Тех сотрудников, чей вклад и сильные стороны не отражались в публикациях и сообщениях, игнорировали и недо­оценивали — и компания не получала от них пользу. Полученные нами результаты подтверждают старую мудрость: что записано, то запомнено.

Преимущества рабочих соцсетей

В перечисленные нами ловушки попадают многие — и все же лучше их избегать. Консультируя компании, мы пришли к выводу, что для получения максимальной пользы от внутренних соцсетей организация должна четко определять цели их внедрения, повышать внешнюю осведомленность и прописывать правила поведения, а лидеры — подавать личный пример.

Определите цели. Многие сотрудники не знают, для чего нужны внутренние социальные платформы, а потому избегают их или невольно используют в ущерб производительности. Например, в финансовой компании, где мы проводили эксперимент, руководители не объяснили подчиненным, что их цель — укрепить связи между сотрудниками. В итоге многие стали опасаться, что начальство, увидев их разговоры, решит, что они тратят время на болтовню. И люди переставали пользоваться сайтом, хотя и считали его полезным. Чтобы соцсети выполняли свою функцию, нужно, чтобы ими пользовалось достаточное количество сотрудников. Руководители должны разъяснять, какие преимущества дают эти технологии. Мы выявили наиболее значимые из них.

Укрепление сотрудничества. Внутренние соцсети способствуют общению сотрудников, повышая их информированность и улучшая взаимодействие. Менеджер Хосе нашел контакт с коллегой Алексом благодаря общему увлечению футболом. Разговор о спорте перерос в обсуждение рабочих вопросов. В результате возникла идея новой брендинговой кампании (на основе опыта Хосе в маркетинге) для одного из проектов Алекса (в отделе электронной торговли), благодаря чему лояльность клиентов возросла более чем на 200%. Алекс отмечал: «Никто из моего отдела не работал с отделом маркетинга. Кто знал, что мы так хорошо дополним друг друга?».

Улучшение обмена знаниями. Компании все чаще используют соцсети для получения конкурентного преимущества от внутреннего обмена знаниями. Как правило, плоды этого обмена появляются сами собой и лишь затем используются стратегически. Например, когда-то группа инженеров крупной компании из сферы электронной торговли начала общаться в Yammer. Инженер из немецкого филиала узнал о приложении для веб-аналитики, внедренном токийским филиалом. Он обратился к японскому коллеге с просьбой рассказать о приложении и требованиях сетевой среды для него, а затем запустил версию приложения в своем филиале и рассказал об этом группе. После этого продуктом заинтересовались инженеры из Америки и Франции. В итоге, оценив успех приложения в Японии и Германии и увидев его потенциал, менеджер группы распорядился использовать его на всех рынках. Мы наблюдали такое распространение знаний в юридических, маркетинговых и торговых группах.

Поддержка глобальных связей. Сотрудникам из разных уголков мира непросто взаимодействовать и сохранять общность взглядов. Социальные платформы позволяют преодолеть географические и культурные границы: укрепить личные и профессиональные связи и повысить доверие. Многие сотрудники международных компаний отмечают, что внутренние соцсети стали для них окном в корпоративный дискурс. Сэм, сотрудник компании из сферы электронной торговли, говорит: «Я вижу, кто чем занимается [в штаб-квартире], как и над какими проектами работает. Я чувствую связь с другими». Коллеги разделяют мнение Сэма, говоря: «Я ощущаю себя членом семьи» и «Мы одна компания. Мы похожи. Мы можем выглядеть и говорить по-разному, но мы делаем ­общее дело». В условиях динамичного глобального рынка сотрудникам из разных стран важно ощущать единство.

Предотвращение «двойной работы». Соцсети позволяют сотрудникам узнавать о существующих проектах и инициативах, пересекающихся с их собственными, и координировать усилия. Это сокращает объем повторной работы и освобождает время и средства на формирование новых компетенций. В изученной нами страховой компании одной из сотрудниц, Шейле, поручили отложить работу над текущим проектом и провести срочный анализ нового вертикального рынка. Она предупредила менеджера, что это займет пару недель и из-за этого ее проект не уложится в сроки и бюджет. Менеджер был готов на это пойти. Когда Шейла начала работу над задачей, она вспомнила, что во внутренней сети коллеги из другого отдела обсуждали тот же вертикальный рынок. Она решила использовать это метазнание и спросила их, с чего стоит начать. Коллеги ответили, что уже завершили анализ и могут прислать результаты. Получив отчет, Шейла не могла поверить глазам: «Это было именно то, что нужно. Я сэкономила две недели и больше миллиона долларов для своего проекта. Я и не знала, что они над этим работали, — и мой босс тоже».

Повышение инновационности. Благодаря соц­сетям сотрудники могут заимствовать идеи и решения у других отделов и сочетать их для разработки новых продуктов или процессов. Яркий пример мы наблюдали в одной финансовой фирме. Тим, сотрудник отдела потребительского кредитования, разрабатывал новую кредитную программу. Он долго не мог найти способ реализовать идею, а потом его осенило: «Я вспомнил разговор двух ребят. Один из них, Джо Франклин из отдела ценообразования, писал — не помню в связи с чем — о варьировании ставки с учетом факторов риска. Я перечитал его сообщения и понял, что ставку можно менять в зависимости от класса риска. Я написал ему и попросил подробнее рассказать об этом. В итоге я применил этот подход и создал успешную инновационную программу, чем очень горжусь». Руководитель Тима тоже остался доволен. Бюджет был соблюден, а продукт появился вовремя и открыл для компании новую нишу на высококонкурентном рынке.

Соцсети приносят наибольшую пользу, когда сотрудники узнают об идеях и находках коллег — особенно тех, с кем обычно не контактируют. Проблема, однако, заключается в сложности восприятия контента из разных отделов, решающих разные и на первый взгляд не связанные между собой задачи. Поэтому организации зачастую внедряют обособленные соцсети внутри каждого отдела. Но если общение происходит в изолированных группах, потенциал соцсетей не раскрывается в полной мере.

Поставив цели и разработав план внедрения соцсетей, четко донесите информацию до сотрудников посредством внутренних маркетинговых кампаний, обращений руководства, индивидуальных и групповых занятий.

Повышайте внешнюю осведомленность. Какие бы цели вы ни поставили, для их достижения соцсети должны развивать «внешнюю осведомленность» — то есть осведомленность сотрудников об общении и действиях окружающих, в которых они не участвуют напрямую. Ее можно развить двумя способами. Во-первых, дайте понять, что вы поощряете дружеское общение, даже если оно не имеет отношения к работе. Следуйте этому правилу: ведь именно так люди налаживают неожиданное, но плодотворное сотрудничество внутри компании. Если вы увидите праздные разговоры в соцсетях и испугаетесь возможного снижения производительности — сдержите порыв ограничить общение исключительно рабочими вопросами. Поощряйте людей добавлять в друзья новых сотрудников (особенно из других отделов), а не общаться только с хорошо знакомыми. Так новички быстрее поймут, кто чем занимается. Во-вторых, периодически напоминайте людям, как важно подмечать незначительные (на первый взгляд) факты о других. Например, сотруднику может быть не интересно, что его коллега заключает сделку с компанией по установке антенн беспроводной связи. Но ему стоит запомнить этот факт — такое знание может пригодиться позднее. Из таких крупиц информации складывается картина работы компании.

Пропишите правила поведения. Задумываясь о поведении сотрудников во внутренних соцсетях, руководители испытывают опасения по поводу излишней неформальности общения, возможной утечки конфиденциальной информации и непреднамеренного нарушения внешних регулирующих норм. Первое опасение беспочвенно. Сообщения в соцсетях и должны иметь свободную форму и быть краткими: официально-деловой стиль, обычный для других каналов связи (будь то письмо начальству или служебная записка), не соответствует тому типу обмена знаниями, для которого используются соцсети.

Риски, связанные с конфиденциальностью и соблюдением норм, требуют серьезного подхода, включая управление доступом к контенту. Не все разговоры должны вестись у всех на виду. Руководители должны четко понимать, какая информация не должна попадать в общий доступ (например, номера счетов клиентов или прогноз по выручке), а какую могут видеть все сотрудники.

Подавайте пример. Подчиненные следуют примеру лидеров. Если руководство не пользуется внутренними соцсетями, то не станут и другие сотрудники. А если лидеры будут публиковать лишь формальные оповещения об изменениях политики компании или кадрового состава (как это часто бывает), работники сочтут соцсети очередной «доской объявлений». А это значит, что компания не достигнет цели, ради которой внедряла этот инструмент.

Как и в случае с любой инициативой, требующей культурных изменений, руководители обязаны продемонстрировать желаемую модель поведения. Обнаружив хорошую идею в соцсети компании, менеджер должен публично похвалить предложившего ее сотрудника. А если люди беседуют о чем-то не связанном с работой, ему стоит проявить интерес к разговору.

Внедрение соцсетей может показаться простой задачей. Большинство из них — облачные приложения, не требующие инвестиций в инфраструктуру. Более того, сегодня многие сотрудники используют соцсети вне работы, что упрощает обучение. Но реальность сложнее, чем кажется: чтобы использовать преимущества соцсетей и не попасть в ловушки, нужно приложить немало усилий. Некоторые из изученных нами компаний добились успехов благодаря описанным в этой статье стратегиям. Их сотрудники стали лучше ощущать единство с организацией и обмениваться навыками и знаниями, что улучшило взаимодействие и повысило инновационность.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена