На чем спотыкаются команды. Интервью с
Ричардом Хэкманом

В последние лет двадцать мы стали свидетелями возникновения нового культа — поклонения «команде». Даже в США, где всегда ценились независимость и индивидуализм, все вдруг поверили в силу коллектива. Считается, что в команде повышается продуктивность и способность к творчеству каждого. Руководители, столкнувшись со сложной задачей, первым делом заключают: «Так, нужно набрать команду». «Не торопитесь», — предупреждает Ричард Хэкман, профессор Гарвардского университета, специалист по психологии трудовых коллективов. Он долгие годы собирал данные о «коллективной мудрости» и скрупулезно отделял правду от вымысла. Чтобы ознакомиться с его выводами, старший редактор HBR Дайан Кутю взяла у него интервью. И вот что выяснилось: команды нередко работают из рук вон плохо. Уйма времени уходит на то, чтобы договориться о том, чем надо заниматься: идут кто в лес, кто по дрова. Заставить людей работать слаженно, сосредоточив все усилия на общем направлении, — задача руководителя, и именно на нем лежит ответственность за выбор цели. И если лидер не обучен формировать команду и управлять ею, шанс, что она будет работать хорошо, весьма невелик. Вы начинаете свою книгу «Leading Teams» с теста: «Если люди при строительстве дома делают все сообща, работа, скорее всего: (a) будет выполнена быстрее; (b) затянется; (c) не будет выполнена вообще».

На самом деле, это вопрос из стандартного списка, который предлагали десятилетним школьникам в штате Огайо. Разумеется, предполагалось, что правильный вариант «работа будет выполнена быстрее». Мне этот пример нравится тем, что он доказывает: детям с ранних лет внушают, что коллектив — это сила. Многим такой способ организации труда представляется самым демократичным и плодотворным. И действительно случается, что команда творит чудеса: общими усилиями создается такое качество или такая красота, о каких раньше и не помышляли. Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что чаще всего результаты коллективных усилий весьма скромны, даже когда привлечены дополнительные ресурсы. Причина в том, что все выгоды сотрудничества, как правило, сводятся на нет проблемами с координацией работы и мотивацией участников. Даже если команда сильная и сплоченная, ей, скорее всего, приходится конкурировать с другими командами своего предприятия, что тоже может помешать по-настоящему продвигаться в работе. Значит, есть по крайней мере два фундаментальных довода в пользу того, что лучше работать поодиночке, когда каждый отвечает за себя.

Вы писали, что успеха можно достичь только с «реальной» командой. Что это значит?

Как минимум, что ей нужны четкие границы. Может, это звучит глупо, но, если вы собираетесь возглавить группу, вам надо знать, кто в нее входит. Недавно мы с Рут Вейджмэн, Деброй Ньюнс и Джеймсом Беррассом выпустили книгу «Senior Leadership Teams», где проанализировали собранные по всему миру данные о командах руководителей высшего звена — всего более 120 групп. Естественно, почти во всех люди считали, что состав команды четко очерчен. Но когда мы просили разных топ-менеджеров перечислить тех, кто входит с ними в одну группу, ответы совпали менее чем у 10% команд. И это были не мелкие сошки, а люди, управляющие компаниями!

Нередко размытые границы — вина генерального директора. Принимая человека в свою команду исходя из желания кому-то угодить, либо боясь кого-обидеть, он создает нежизнеспособный организм. Когда формируешь рабочую группу, нельзя быть слишком мягким: приходится брать не всех желающих, а впоследствии и исключать кого-то.

Как-то мы работали с одной крупной фирмой, предоставляющей финансовые услуги. Ее финансовому директору не дали войти в состав исполнительного комитета, потому что он был известен своей неспособностью к сотрудничеству с коллегами. Он не умел работать в коллективе и никогда не стремился к компромиссу. В итоге каждая группа, в которую он попадал, распадалась на коалиции чуть ли не с первого дня своего существования. Об увольнении не было речи, потому что он был действительно хорошим финансовым директором, но в комитет его не взяли. Поначалу он был уязвлен, но в итоге остался доволен — мол, больше не заставляют сидеть на «скучных» совещаниях. Перед каждым заседанием и после него генеральный директор совещался с финансовым, спрашивал его мнение, получал информацию, передавал его мнение группе и обратно. Так они и работали: финансовый директор — сам по себе, а комитет, который без него стал настоящей командой, — сам по себе.

Еще вы пишете, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она уже не отклонялась в сторону. Как это делается? Вряд ли есть однозначный ответ на этот вопрос. Начать с того, что определять цель могут разные люди: руководитель группы, или кто-то в организации, кто формально в нее не входит, или даже команда в целом, если речь идет о партнерстве или совете директоров. Но кто бы это ни был, постановка цели всегда сопровождается всплеском эмоций, потому что приходится «и власть употребить», что вызывает напряжение у обеих сторон. Зрелые руководители готовы взять бразды правления в свои руки и поставить перед командой сложную задачу. Но иной раз они сталкиваются с таким сопротивлением, что сами оказываются под угрозой.

На это мне указал один участник семинара для руководителей высшего звена, который я проводил несколько лет назад. Я рассуждал о том, что руководители, которые умеют ставить цель, не боятся брать на себя ответственность за команду и ее работу. Я приводил в пример Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, потом увлекся и сказал: читавшие Евангелие знают, что Иисус не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее миссию. Тут один человек из аудитории перебил меня и сказал: «Вы ведь только что привели в пример лидеров, двое из которых были убиты и один — распят?»