Хотите расти? Учите историю | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Хотите расти?
Учите историю

Ведите свою организацию в будущее, опираясь на прошлое.

Авторы: Cмит Джордж , Симен-мл. Джон

Хотите расти? Учите историю

читайте также

В поисках идей: ноябрьский выпуск

FOMO и FOBO: два страха, которые мешают вам жить

Патрик Макгиннис

В чем сила, бренд?

Дэниэл Корстен ,  Кастури Ранган ,  Леонард А. Шлезингер ,  Мэтт Хиггинс

Руководство по выживанию для лидеров

Хейфец Рональд

«Нечего жить прошлым, надо смотреть в будущее». Мы, историки бизнеса, консультируя компании, слышим такое от руководителей высшего звена постоянно. Формулировки могут быть разными, но идея одна. Об истории организации если и вспоминают, то только в дни юбилеев: это все — «шарики да фейерверки», как выразился один топ-менеджер о двухсотлетней годовщине своей компании (в том смысле, что в подобных случаях затраты денег и времени долгосрочного эффекта не дадут).

Никто не говорит, что юбилеи — дело несерьезное. И мы понимаем, что повседневная работа руководителя — прокладывать курс, продумывать новые и новые шаги вперед. В нашем быстро изменяющемся мире почти не остается времени для ностальгии и обсуждения не относящихся к делу мелочей, тем более — стратегий, которые помогли выиграть предыдущую войну.

Но мы знаем и то, что руководители, которые пренебрегают уроками истории, упускают из виду важную истину: чтобы строить будущее, нужно хорошо представлять себе прошлое. Напомним, как в 2010 году Kraft Foods удалось интегрировать поглощенную ею британскую корпорацию Cadbury.

Руководство Cadbury долго сопротивлялось идее слияния, а многие из 45 тысяч ее сотрудников боялись, что ценностям компании и прославленному высокому качеству ее продукции наступил конец. Деловая пресса предрекала бесславный конец сделке, утверждая, что попытка объединиться просто обречена на провал.

Чтобы интеграция прошла как можно более гладко, обратились к архивам Kraft. Его сотрудники создали в интранете сайт «Coming Together», на котором рассказывалось, как Kraft и Cadbury всегда двигались параллельным курсом. Углубившись в исторические дебри, архивариусы нашли множество подтверждений того, что обе компании исповедуют одни и те же ценности, и не замедлили поделиться своим открытием с посетителями сайта. В частности, оказалось, что оба учредителя, Джеймс Крафт и Джон Кедбери, были людьми глубоко верующими, и это определило их методы ведения бизнеса. Для обоих качество продукции было делом принципа. Оба высоко ценили сотрудников — и это в то время, когда к рабочим относились как к живому товару. Каждый считал своим долгом заботиться о благе общества. Рассказы об отцах-основателях дополнялись на сайте интерактивной хроникой, широко известными рекламными плакатами, документальными видеофильмами, подробными историями десятков брендов, таких как печенье Oreo, кофе Maxwell House, крекеры Ritz, а теперь еще шоколад Cadbury и леденцы Halls. Все эти материалы должны были показать, как ведущие марки Kraft и Cadbury оказались бок о бок на прилавках магазинов. «Гвоздем программы» был иллюстративный материал о слияниях Kraft с другими компаниями — в том числе с Cadbury и до нее. Авторы его показывали, что с каждым разом компания становилась сильнее, не теряя сплоченности. Та же идея звучала и в заявлениях для печати, и на тренингах для персонала, и выступлениях генерального директора. В конце концов интеграция Cadbury прошла для Kraft успешнее, чем во всех предыдущих случаях.

Сотрудники архива Kraft виртуозно справились с поставленной задачей — найти и грамотно изложить истории, которые успокоили бы людей, убедили бы их, что все делается к лучшему. Но наш рассказ о том, как компания может с выгодой воспользоваться своим прошлым, только начинается. Едва ли кто-нибудь станет спорить с тем, что работа руководителей — вдохновлять и направлять коллектив и выстраивать разумные стратегии на будущее. А история может пригодиться на обоих фронтах. Коль скоро это обязанность начальника — сделать так, чтобы люди плодотворно трудились вместе, ему стоит опираться на прошлое предприятия: оно дает коллективу ощущение идентичности и смысла, оно определяет цели, которые люди понимают и принимают. В своей самой привычной форме, рассказа о былых временах, история оказывается для руководителя очень полезным инструментом. Она помогает и убедить коллектив в необходимости изменений, и вдохновить людей на преодоление трудностей, и на более высоком уровне решать различные проблемы: подсказывает практические идеи, позволяет сделать ценные обобщения, найти интересные ракурсы, то есть пробиться сквозь управленческие препоны и сиюминутную суету к тому, что действительно важно. Из этого следует, что одна из задач руководителя — отыскать в прошлом предприятия то, что подходит для задач настоящего и будущего.

Прошлое объединяет и воодушевляет людей

Возможно, ход, о котором мы рассказали, Kraft нашла интуитивно, но он вполне совпадает с выводами ученых: люди сплачиваются в группу, в сообщество во многом потому, что их объединяет общая история, которая дает им ощущение идентичности. Прошлое объясняет нам, что происходит вокруг. «Настоящее осо­знает себя благодаря свой связи с событиями прошлого… — утверждает историк и философ Дэвид Карр. — Узнавать или открывать заново тот или иной исторический сюжет, подхватывать нить повествования, напоминать себе, где мы есть, где были и куда направляемся — все это важно не только для отдельных людей, но и для больших групп». Иными словами, если мы знаем историю группы, к которой принадлежим, нам проще воспринимать события и себя как часть разворачивающейся истории, как часть чего-то большего, чем мы сами.

Значит, история организации — это, в частности, способ напомнить людям, «кто мы есть». Рассказы о прошлом передаются из уст в уста — так в конце концов творится настоящая мифология, причем не обязательно лишь с благословения лидеров группы. И у молодых, и у старых компаний есть свои мифы о сотворении и поучительные истории — как правило, о предпринимателях и отважных смельчаках, о победе над невзгодами, о стойкости, а иногда и просто о выживании. Спросите любого, например, в General Mills о культурных ценностях компании, и вы, скорее всего, услышите историю о том, как в 1878 году взрыв уничтожил ее самый большой мукомольный завод. После той катастрофы основатель компании придумал более безопасный способ молоть муку и, вместо того чтобы его запатентовать, сообщил о нем всем конкурентам. Почему эту историю помнят до сих пор?

Потому что она — о тех ценностях, которые людям хочется увековечить. Если руководители признают справедливость утверждения, согласно которому культуру формирует история, то станет ясно, как важны уроки прошлого. Это хорошо знают, в частности, старшие партнеры McKinsey & Company. За долгие годы работы мы изучили и описали историю десятков компаний и можем сказать, что мало где уделяют столько внимания своему прошлому, как в McKinsey. Доминик Бартон, управляющий директор McKinsey, сказал нам: «Мы считаем, что каждый из наших партнеров и коллег должен знать нашу историю, то, как постепенно формировались наши ценности. Хотя сейчас мы живем совсем в другое время по сравнению с тем, что было 20, 40 или 80 лет назад, мы, тем не менее, вспоминая, какие испытания выпали на долю наших предшественников и как они их преодолевали, какие возможности для развития находили, мы можем многому научиться».

Когда в конце 1990-х McKinsey — которая из маленького, не особо обременявшего себя формальностями «самоуправляющегося товарищества» превратилась в международную консалтинговую сеть с тысячами сотрудников — взялась перестраивать свою систему управления, рабочая группа, состоявшая из старших партнеров, изучала самые разные организации. Но партнеры понимали, что чужие примеры, даже лучшие, — не самое надежное подспорье: «штучные» методы управления McKinsey создавались для единственных в своем роде интеллектуальных стандартов и моральных ценностей, и они служили фирме верой и правдой. Поэтому рабочая группа, тщательно изучив историю McKinsey, разработала более формальную структуру управления, предоставив широкие полномочия своим сотрудникам, но жестко контролируя все, что касалось культуры фирмы.

Другим компаниям их прошлое может сослужить службу в деле обновления устаревшей культуры. Как мы знаем, изменения культурного рода даются особенно трудно. И коллективно, и каждый поодиночке люди обычно воспринимают призывы к переменам не просто как насилие над собой и попытку разрушить их привычный мир, а еще и как покушение на их личную безопасность и угрозу их самооценке. В перечне профессиональных навыков, необходимых руководителю, умение направлять ход реформ — едва ли не самое редкое: этому научиться труднее всего. Но если вы хотите освоить эту науку, то прежде всего постарайтесь за сегодняшними, нередко повторяющимися событиями и сюжетами разглядеть другие, давно забытые. Именно это сделали в конце 1990-х руководители UPS, когда поняли, что модель экономического роста компании, помогавшая ей преуспевать не один десяток лет, практически себя исчерпала и нужно массу всего изменить. Когда многие стали экспериментировать с новыми перспективными направлениями бизнеса вроде логистических услуг внешних операторов, UPS поняла, что одной лишь эффективной работы, на которую она всегда нацеливала сотрудников, недостаточно. Просто призывая людей активно осваивать новое бизнес-пространство, руководители достигли бы немногого — надо было передать коллективу ощущение, что действовать нужно смелее и решительнее. И тогда, излагая историю компании, они стали делать новые акценты. Например, выискивать в прошлом UPS многочисленные эпизоды преобразований: как она начала развозить грузы на машинах (до этого ее курьеры ездили на велосипедах), как переключилась на авиаперевозки, создав свою грузовую авиакомпанию (которая быстро заняла второе место в мире), как внедрила систему интернет-мониторинга.

Важно было внушить людям, что UPS всегда была изобретательной — и что новое вовсе не противоречит традициям. «Да, это новое, и это другое, и это непросто, — говорил сотрудникам тогдашний гендиректор Джим Келли. — Но это нормально. И нам всегда это удавалось». История UPS — повод вспомнить слова немецкого историка Карла Бекера: «Прошлое — это экран, на который мы проецируем свои представления о будущем». Если четкой картины будущего в прошлом не разглядеть, то руководители могут, обратившись к истории своих предприятий, объяснить людям, что кардинальные изменения необходимы объективно, а не из-за слабости нынешнего руководства или плохой работы персонала и почему не обойтись без тех или иных, порой очень болезненных мер. Превратности судьбы тоже можно рассматривать в историческом контексте. Недавно один Джон Симен изучал историю фармацевтической корпорации Mylan, точнее ее первых 50 лет. Сейчас она производит дженерики и входит в список Fortune 500. А начиналось все с маленькой компании West Virginia, которая, прежде чем прочно встать на ноги, дважды оказывалась на грани банкротства. В октябре 2008 года, в разгар мирового кризиса, акции Mylan упали в цене до $6 за штуку. И тогда, на протяжении следующих нелегких месяцев, руководители напоминали сотрудникам о том, какие невзгоды выпадали предприятию на заре его жизни. Люди, по их мнению, должны были понимать, что Mylan знавала и худшие времена, — это даст им уверенность в том, что бизнес устоит и на этот раз. Даже сейчас, когда бизнес снова растет, гендиректор Хизер Бреш убеждена, что пересказывать историю Mylan, которая за последние годы стала глобальной компанией, совершенно необходимо. По ее словам, в бизнесе, где кадры решают все, люди хотят чувствовать, что они — часть чего-то большого. «История реализованных проектов тянет на несколько увесистых томов, — говорит Хизер. — Это то, чем мы занимались 50 лет. Мы упорно шли к своей цели». Прошлое, помимо прочего, помогает улаживать отношения. Например, в 2007 году один наш знакомый молодой гендиректор 70-летней производственной компании с сожалением наблюдал, как на его глазах вырождалась некогда сильная корпоративная культура. Он гордился тем, что в компанию пришли новые люди, образованные и целеустремленные. Они идут в ногу со временем, тонко чувствуют конъюнк­туру и  понимают, чем — производством башен вет­рогенераторов, автоматизированными системами мониторинга и управления транспортом или лизингом оборудования — выгоднее всего заниматься в тот или иной момент. Но он не мог не видеть, что новички так и не влились в коллектив, никак не взаимодействуют ни с давно работающими руководителями производственного отдела, ни со специалистами по обработке стали, у которых, несмотря на отсутствие ученых степеней, был большой опыт работы. Найти выход помогло прошлое. В компании в людях особенно ценили предпринимательскую жилку и потому предоставляли каждому, кто готов был что-нибудь «строить с нуля», свободу действий и шанс проявить свои таланты. Уважительное отношение к профессионализму было свойственно и новичкам, и «старым» инженерам из цехов. Оставалось лишь подчеркнуть и признать это. Гендиректор и его топ-менеджеры ­разработали программы и системы поощрения на основе этого объединяющего факта.

В итоге представители двух лагерей стали охотнее ­сотрудничать и считаться друг с другом. Можно ли такой отбор эпизодов прошлого, который делается с определенным умыслом — чтобы убедить людей в необходимости изменений, — назвать манипулированием? Не выглядит ли такая выборочность пиаром или даже пропагандой? Иногда — да, во всяком случае в исполнении харизматичного, но безответственного руководителя. Но не стоит недооценивать чуткость людей к фальши. Никто так скептически не оценивает слова руководителя, как его подчиненные. Прошлое помогает достичь поставленных целей, только если в компании искренне уважают его уроки и рассматривают историю ее не просто как хранилище анекдотов для украшения речей начальников, но как основу основ организации. Нужно относиться к ней так же, как к ней относятся ученые-историки. Учимся думать как историки

Способность выявлять в настоящем проблемы или новые перспективы (и говорить о том, каким мы видим будущее) развивается у нас с опытом и знанием истории нашего общества. Альфред Чендлер-мл., основоположник истории бизнеса, не уставал повторять: «Как можно знать, куда мы идем, если мы не знаем, откуда пришли?». Поэтому нас не удивляет, если у руководителей компаний есть степень бакалавра истории или они любят на досуге почитать историческую литературу. Независимо от образования лидеры бизнеса часто должны смотреть на вещи как историки. Начать с того, что они считают необходимым основывать любое серьезное решение на фактах. Хороший историк, трактуя факты, следует принципу ­интеллектуальной объективности: он подходит к ним непредвзято и готов к тому, что обнаружит нечто ему неизвестное. История, наука о том, как все меняется со временем, приучает нас мыслить большими периодами, а это еще одно достоинство хорошего руководителя: способность смотреть далеко вперед может быть единственным спасением от гнета квартальной отчетности и противодействием от бесконечных кризисов (иногда реальных, а иногда и надуманных). Конечно же, научиться историческому мышлению непросто. Нужно в развитии видеть изменения, происходящие в сложной системе человеческого общества. Нужно понимать специ­фику проблем и порой непредвиденных последствий их решения. Признавая неочевидность, случайность причинно-следственных связей, нужно отказываться от стереотипных суждений, поскольку абсолютно похожих ситуаций не бывает. Известен афоризм, который часто приписывают Марку Твену: «История не повторяется, но часто рифмуется». Вот почему мы ищем в истории аналогии. «Рифмовка», закономерности как раз и помогают нам найти принцип решения наших проблем и подсказывают, какие вопросы нам надо задать, чтобы двигаться дальше.

Оглянуться, чтобы спланировать будущее

Обычно, берясь за решение проблемы, задают два вопроса: в чем ее суть и как ее можно решить. А вот искать ее корни не принято. И напрасно, утверждает Майкл Уотсон (написавший книгу The First 90 Days, в которой ­рассказал, что должен делать руководитель высшего звена в первые 90 дней на новой должности). Ведь тогда вы «снесете забор, не зная, зачем его поставили. Ознакомившись с историческими фактами, вы, например, убедитесь, что забор и правда тут не нужен и его лучше убрать. Или, наоборот, выясните, что есть веская причина для того, чтобы оставить его там, где он стоит». История компании всегда формирует представления ее руководства о концепции, стратегии и предпринимательстве, а принятые в прошлом решения зачастую определяют, вернее делают уже круг доступных вариантов.

Мы сделали такой вывод, когда один из авторов этой статьи, Джордж Смит, и наши коллеги Дэвис Дайер и Маргарет Грэм работали с Alcoa — записывали ее историю. В 1983 году Alcoa только начала выбираться из кризиса: худших финансовых показателей, чем тогда, у нее не было со времен Великой депрессии. В условиях глобальной конкуренции первичный алюминий стал весьма доступным сырьем и компания уже не могла определять цены на него.

В своем послании к акционерам Кроум Джордж, гендиректор, полномочия которого уже истекали, предупреждал, что Alcoa вынуждена будет приспосабливаться «к миру, который существенно отличается от прежнего». Скоро историки выявили целый ряд «встроенных ограничений», из-за которых компания оказалась в более тяжелой ситуации, чем могло бы быть. Например, Alcoa довольно долго была главным мировым производителем первичного алюминия. Тогда выходцы из подразделения выплавки алюминия чаще занимали высокие посты в компании, чем руководители, отвечавшие за более новые и прибыльные виды производства вроде изготовления листа для алюминиевых банок и пластин для самолетостроения. Все ­знали, что пора смещать акценты, но руководители, которые добились своего положения в золотую пору алюминиевой отрасли, не спешили. Кроме того, несмотря на стремительную глобализацию экономики, Alcoa все еще мыслила в масштабах внутреннего рынка. В конце 1920-х компания отказалась от попыток наладить производство алюминия за рубежом и сосредоточилась на быстрорастущем тогда американском рынке.

Почти все послевоенные годы в США ей был обеспечен стабильный спрос, и такое положение дел ее полностью устраивало. Теперь она стала слишком неповоротливой, чтобы организовывать уже жизненно необходимое производство за рубежом. Новый гендиректор Чарльз Пэрри объяснял менеджерам компании: «Спрос на алюминий во время Второй мировой войны и многие годы после нее привел к тому, что мы оторвались от жизни, оперируем понятиями, которые давным-давно устарели». Изучив прошлое компании, он увидел истоки ее проблем и вынес их на обсуждение. Неписаные правила ведения бизнеса есть не только у Alcoa.

По мнению Роберта Бенмоша, на которого сейчас возложена миссия возродить к жизни страхового гиганта AIG, все руководители высшего звена игнорируют подобные установки — и делают ошибку: «Вполне возможно, что сегодняшние решения все еще определяются корпоративной культурой. Надо знать историю компании. Только изучив ее, вы можете работать с людьми, говорить им: вот куда нам надо стремиться; вот почему мы здесь, вот почему мы нигде больше быть не можем. Но надо глубоко копать, чтобы добраться до корней, понять, почему ваши люди думают так, а не иначе. Иначе никогда не вывести компанию на новый уровень». Именно этот урок и усвоили в Alcoa, когда увидели, как принятые в прошлом решения и давно позабытые события определяют суть реформ организации, которые удалось провести в начале 1980-х. Компания все еще расплачивалась за предпринятую 20 лет назад неудачную попытку разработать новый метод химического плавления, который мог бы заменить дорогостоящий электролиз криолитно-глиноземного расплава при производстве первичного алюминия.

Вскоре пришлось списывать огромные суммы, вложенные в строительство опытного завода, который поспешили возвести после серии первых завершившихся успехом экспериментов. Специалисты Alсoa прекрасно понимали, что пошло не так в техническом смысле. Анализ прошлого придал этому пониманию человеческий ракурс. До Второй мировой войны у Alcoa был мирового уровня отдел НИОКР; компания гордилась своими фундаментальными исследованиями. Когда в 1945 году постановление суда положило конец ее монополии, компания, не желая сдавать свои позиции конкурентам, отказалась от «чистой» науки и переключилась на производство и технологические процессы, которые сулили ей хорошие продажи и более высокую прибыль. Она стала более закрытой, более изолированной от внешнего мира. К началу 1960-х, когда экспериментировали со злополучным новым методом плавления, в Alcoa Laboratories исчерпали накопленный запас теоретических знаний и компания оказалась плохо подготовленной к решению столь трудной научной задачи. Питер Брайденбаух, в 1993—1996 годах вице-президент Alcoa по технологиям, ознакомившись с этими выводами, сказал: «Если вы­явить достоинства и недостатки нашей организации было более или менее просто, то понять, откуда что взялось, оказалось куда труднее… Я (наконец) осознал, чем мы расплачивались за происходившее у нас в послевоенные годы». Докопавшись до сути проблем, руководителям Alcoa стало проще сформулировать новые принципы найма и подготовки персонала, финансирования, работы лабораторий.

Руководители другой компании, энергетического гиганта, принимают серьезнейшие решения о стратегическом инвестировании, только изучив исторический контекст. В начале 1990-х в компании обсуждали планы многократного увеличения производственной мощности своего нефтезавода — в расчете на будущий спрос. Реализация этой идеи стоила бы миллиарды долларов. Но недавно цены на нефть упали, а инвестиции были бы рентабельными только при прежних ценах. Чтобы принять единственно верное решение, стали изучать примеры из истории — своей собственной и других предприятий из капиталоемких отраслей, ограничившись последними 50 годами. Естественно, то, что происходило в прошлом, не совпадало тютелька в тютельку с нынешней ситуацией и цены вели себя по-разному: иногда быстро восстанавливались, иногда подолгу оставались низкими. Тем не менее основная тенденция была очевидна: даже в высококонцентрированных отраслях из-за усиления глобальной конкуренции цены падали, несмотря на их краткосрочные колебания. Компания решила не модернизировать завод.

Вот более свежий пример. Руководителей инвесткомпании Dimensional Fund Advisors интересовало не столько то или иное конкретное решение управленцев следующего поколения, как вся совокупность их вероятных будущих решений. В 2011 году, в преддверии 30-летнего юбилея фирмы, топ-менеджеры готовились передать эстафету молодым коллегам, которым предстояло возглавить организацию, заметно изменившуюся вследствие ее выхода в новые регионы, увеличения числа новых фондов, предназначенных для определенных сегментов рынка, изменения структуры самой организации и ее руководства. Основатель Dimensional и один из двух ее генеральных директоров Дэвид Бут считал, что нельзя менять все скопом. Он знал, что просто так 30 лет в бизнесе не продержаться, что этот внушительный срок был результатом череды решений, многие их которых были сделаны в первые пять лет жизни фирмы и недавно были сведены в шесть принципов управления.

Один из них состоял в том, чтобы выстраивать инвестиционные стратегии на основе научных исследований. В 1981 году, когда Dimensional создала фонд компаний малой капитализации, Бут утверждал, что акции компаний, стоящих меньше $1 млрд, — важная часть хорошо диверсифицированного портфеля. Интуиция подсказывала ему, что такие акции вознаградят инвесторов за особый риск большой прибылью, но он и торговые представители Dimensional начали убеждать в этом клиентов только после того, как их догадку подтвердили научные исследования. Тот же принцип сослужил Dimentional хорошую службу перед финансовым кризисом 2008 года, когда фирма старалась держаться подальше от экзотических финансовых продуктов, достоинства которых не могла обосновать научно, а тем более — ­объяснить клиентам.

Можно ли четко сформулировать этот принцип (не говоря уже о всей системе ценностей, которая 30 лет определяла путь Dimensional), чтобы им руководствовались подразделения компаний из других стран и управленцы следующих поколений? Если да, то как? Бут попросил, чтобы мы помогли Dimensional создать строго научную «хронику событий», в которой рассказывалось бы о решениях первых лет, показывалось развитие фирмы в широком контексте и объяснялось бы, чем Dimensional отличается от остальных игроков перенаселенного рынка управления денежными средствами. Сейчас Бут постоянно ссылается на эту хронику, беседуя с молодыми руководителями и новыми сотрудниками на ежемесячных обедах, которые он устраивает для тех и других, и на семинарах, проводимых в рамках учебных программ.

Оставить наследство

Руководить, опираясь на историю, — не значит находиться в плену у прошлого, это значит признавать его силу. Опыт компании, ее история (то, как изменяются ее культура и ее профессиональные возможности, то, как она развивается в широком контексте своей конкурентной среды, как взаимодействует с властями и другими группами интересов) определяют, какие решения приходится принимать руководству и как люди говорят о будущем.

Талантливые руководители уважают и чтят прошлое. Они помнят об истории, не только когда наступает очередной юбилей организации. И хотя они, возможно, не считают себя историками, они понимают, сколь полезно думать о прошлом и рассказывать о нем — ярко и применительно к настоящему. Размышляя о развитии своих компаний, они всегда учитывают их коллективный опыт — это помогает им лучше понять, как может или должно выглядеть изменение. Они находят в этом коллективном опыте богатый источник историй, способных даже в самые трудные времена убедить людей принять новое. Поступая таким образом, они не просто хорошо управляют компаниями — они обретают свое место в истории.