«Плохим начальникам кажется, что людьми можно управлять только офлайн» | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Плохим начальникам кажется, что людьми можно управлять
только офлайн»

Интервью с журналистами Энн Хелен Петерсен и Чарли Уорзелом

Автор: Гретхен Гэветт

«Плохим начальникам кажется, что людьми можно управлять только офлайн»
Charity Burggraaf

читайте также

Как подготовиться к панельной дискуссии

Дори Кларк

Работа в условиях многозадачности: радость или разочарование?

Джордан Эткин,  Кэсси Могильнер

«Никому нельзя доверять»

Анна Натитник

Платники и бесплатники

Кумар Винит

Еще до того, как пандемия COVID-19 вынудила многих людей перейти на удаленку или даже сменить место жительства, журналисты Энн Хелен Петерсен и Чарли Уорзел сделали и то, и другое: в 2017 году они перебрались из Нью-Йорка в Монтану, уволившись из редакций BuzzFeed News и New York Times, чтобы писать статьи для своих подписчиков на платформе Substack. И они не только пережили, но и изучили изменения, которые произошли в их профессиональной и личной жизни.

В готовящейся к выходу книге Петерсен и Уорзела «В офисе отсутствует. Большая проблема и серьезное обязательство работать из дома» (Out of Office: The Big Problem and Bigger Promise of Working from Home) рассматриваются некоторые самые сложные аспекты тех преобразований, которые затронут нашу жизнь в будущем. Кроме свежего взгляда на реальность и советов, что можно улучшить, книга предлагает сотрудникам и компаниям подумать о том, как по-новому организовать удаленную занятость. Авторы регулярно пишут о проблемах, возникающих при возвращении в офисы, в рассылках на Substack «Изучение культуры» (Петерсен) и «Галактический мозг» (Уорзел).

Я побеседовала с ними по электронной почте, а потом отредактировала интервью. В нем Петерсен и Уорзел обсуждают, какие компании все еще ошибаются в отношении удаленной работы, почему гибкость трактуется по-разному руководителями и сотрудниками и отчего так чертовски трудно переосмыслить свой подход к режиму занятости (даже если написать об этом целую книгу).

Вы начали работу над книгой до пандемии. В чем разница между тем периодом и сегодняшним днем? И в чем люди по-прежнему заблуждаются в отношении удаленки?

Мы удивлены, как много организаций до сих пор считают работу из дома неэффективным способом ведения бизнеса, даже спустя полтора года. Со стороны трудящихся картина такая: сейчас немного повысился спрос на рабочую силу, поэтому сотрудники компаний разных отраслей чувствуют себя увереннее, чем раньше. Они сыты по горло и громко заявляют об этом. Они увольняются или меняют сферу деятельности. И это немного нервирует работодателей.

Но и компании, и сотрудники сильно ошибаются, когда думают, что перейти на удаленку — легко и быстро. Это не так: если вы хотите, чтобы люди успешно работали дистанционно, нужно это организовать. Понадобится нанять руководителя (например, директора по удаленной работе), внедрить новые процессы и инструменты. Без этого велик риск потерпеть неудачу.

Один из наших знакомых трудится в некоммерческой организации с офисами, работающими в разных часовых поясах в четырех странах. Даже до пандемии сотрудникам приходилось созваниваться с коллегами через Skype из дома в личное время — иначе просто не получалось. Но этим летом фирма обязала персонал присутствовать в офисе с 9 до 15 часов по вторникам и четвергам. На первый взгляд, график кажется довольно гибким, не так ли? Но если учесть, что они так долго работали удаленно и все равно должны созваниваться из дома, скажем, в 7 утра, такое решение похоже на произвол начальства. Во многом это инициатива гендиректора, ему за 50, и он любит руководить людьми лично, но при этом даже не живет в городе, где находится главный офис. Поэтому вы можете представить, что сотрудники, многие из которых должны отвозить детей в учебные заведения с 8 до 9:30 утра, не считали этот график гибким и восприняли идею присутствия ради присутствия в штыки.

В результате люди взбунтовались. У них имелись веские аргументы в пользу удаленки. Да, они были согласны время от времени приезжать в офис, но были против двух обязательных фиксированных дней. Это расписание начали пересматривать, когда поднялась волна штамма коронавируса «дельта» и пришлось опять менять график работы.

Но давайте смотреть правде в глаза: это не последний раз, когда придется уйти на полную удаленку из-за нового штамма (или новой пандемии?). Если ваша компания хочет быть гибкой и конкурентоспособной, вам стоит уже приступить к проработке разных вариантов дистанционной занятости. Но начать не поздно и сейчас.

Заметили ли вы во время вашего исследования сильное расхождение между тем, как представляют себе удаленную работу компании, управленцы и рядовые сотрудники? В чем наиболее заметная разница?

Если коротко: плохие начальники разводят руками и не знают, почему подчиненные не хотят приезжать в офис; им кажется, что управлять людьми можно только офлайн. Хорошие управленцы пытаются все переосмыслить и признают, что им нужно научиться новым приемам, и стараются сделать это.

Большинство работников понимают, что управлять удаленной командой непросто, и проявляют терпение при возникновении трудностей. Но проблема в том, что сотрудники, получившие повышение, на самом деле вообще не умеют руководить, и переход в онлайн еще сильнее усугубляет ситуацию.

А что насчет доверия? Доверяют ли организации сотрудникам настолько, чтобы позволить им работать по-новому? И верит ли персонал в то, что компания действует в их интересах?

Доверия действительно нет, и эта проблема возникла в результате постепенного сокращения льгот и соцгарантий для персонала в течение последних десятилетий. Людям сложно поверить, что организация заботится о них, так как нестабильность — главная черта найма в США (работодатель может уволить сотрудника в любой момент). В то же время бизнес-модели компаний ориентированы на рост любой ценой и интересы акционеров, что тоже является видом нестабильности.

Но доверять людям и давать им возможность работать новым способом выгодно и работникам, и организациям. Это дает понимание, что и те, и другие могут чувствовать себя незащищенными и ценят открытые коммуникации, которые способствуют взаимопониманию. Компаниям также приходится задумываться о повышении продуктивности, учитывая физическое и эмоциональное состояние, в котором люди находятся сейчас.

Видели ли вы какие-либо серьезные сбои или, наоборот, успехи в политике компаний при внедрении удаленки?

Самая большая ошибка состоит в том, что фирмы просто заставляют своих сотрудников возвращаться в офисы, ничего с ними не обсуждая. Мы говорили с людьми, которых обязали приходить на работу против их воли, а они боятся заболеть ковидом и чувствуют ярость, даже если не высказываются открыто. Многие ищут новую работу, а некоторые, скорее, сменят компанию, чем выйдут в офис. И мы считаем, что доводить людей до увольнения — просто возмутительно и крайне недальновидно. К примеру, Apple изо всех сил старалась реагировать на нужды сотрудников из определенных команд, которым нужна большая гибкость при удаленном режиме.

Лучшие компании не торопятся действовать сгоряча. Они понимают, что все может снова измениться через пару недель, и прислушиваются к своим сотрудникам, инвестируя в гибридные рабочие места. Нас впечатлил пример Dropbox. Там ввели такой план по возвращению в офисы: открыли студии в четырех городах, где проживает большинство сотрудников. Цель — коллективная работа, а не просто физическое нахождение в одном пространстве.

Технологии очень помогли нам за прошедшие полтора года, но они также серьезно изматывают. Что компании понимали верно, а в чем ошибались относительно их применения?

Усталость от Zoom вполне реальна. Я думаю, мы поняли, что при правильном применении эти инструменты крайне полезны. Но у нас миллион совещаний со множеством людей, да еще и по видеосвязи. Иногда можно обойтись без изображения, а любое обсуждение, в котором участвует более восьми человек, лучше вести по электронной почте.

В начале пандемии, когда многие боялись потерять работу или столкнуться с необходимостью сменить карьерную траекторию, некоторые компании постоянно требовали от сотрудников онлайн-присутствия. Из-за неуверенности в завтрашнем дне люди стали работать почти круглосуточно, слишком часто созваниваться по видео, постоянно использовать Slack, почту и другие виды сообщений.

Технологии — это благо, они делают возможной удаленку. Но культура вашей организации может быть разрушена полностью, если вы не будете контролировать ситуации, когда из-за ИТ-инструментов возникает больше работы, люди сильнее испытывают стресс и много времени тратят впустую.

Считается, что гибкость — это преимущество тех, у кого есть интересы и обязанности помимо работы. И все же некоторые исследования показывают, что слишком свободный график может выйти боком, особенно женщинам. Каково ваше определение гибкости и как она выглядит на практике для сотрудников и работодателей?

Наше исследование показало, что понимание абстрактных аспектов работы — включая гибкость — трансформировалось с течением времени. Во многих случаях результатом этого становились сложности, токсичная атмосфера и другие проблемы на работе, но в последнее время ситуация меняется.

Раньше «гибкостью» считалась способность организации к изменению структуры и расставанию с лишними людьми при необходимости: быстрое расширение и еще более быстрое сокращение — прежде всего, за счет увольнений и реструктуризаций. Есть много интересных научных работ о том, как консультанты и финансисты с Уолл-стрит стали продвигать такой тип гибкости — выгодный работодателям и акционерам, но не персоналу, и как эту систему отражает современная трещащая по швам экономика, которая держится на найме фрилансеров вместо постоянных сотрудников в штате.

Гибкая работа сегодня при стандартной или частичной занятости помогает людям вернуть некоторую власть и быть услышанными. У них впервые появляется возможность контролировать свой график и выбирать, какое место работа занимает в их жизни. Но этого совсем недостаточно, так как огромное количество субподрядчиков и фрилансеров имеют эту свободу, но получают меньше, чем их коллеги, а некоторые вообще балансируют на уровне прожиточного минимума.

Поэтому вопрос в том, как совместить гибкость с социальной защищенностью — особенно это касается временных работников, фрилансеров, женщин, людей с ограниченными возможностями, родителей маленьких детей и тех, кто ухаживает за пожилыми людьми. Например, продолжать ли связывать понятия медстраховки и наемной работы? Также нужно следить за тем, чтобы «гибкость для всех» не приводила к воспроизведению уже существующих ограничений, когда речь заходит о том, кто сможет или захочет появляться в офисе чаще всех, и многое другое.

Почему вы решили переехать в Монтану и уйти со штатной работы в новостных изданиях?

Мы переехали на Запад не в поисках баланса работы и личной жизни. Но вдали от офиса и всех недостатков обычной занятости, в новой обстановке, мы иначе взглянули на вещи и поняли, насколько карьера поглотила нашу жизнь. У нас были отличные друзья на работе, но все, с кем мы общались, были слишком похожи на нас самих. Мы забросили те немногие увлечения, которые у нас были, и смотрели на все аспекты своей жизни сквозь призму работы. Мы убедили себя, что живем полноценно, но это было не так.

Я узнаю себя во всем этом. Как многие другие, зимой я вкалывала на двух работах и пообещала себе, что летом буду много отдыхать, встречаться с близкими людьми и заниматься тем, что люблю. Но ничего из этого я не сделала. Почему так трудно найти баланс между профессиональной и личной жизнью?

Сохранять равновесие между работой и всем остальным и при этом находиться в мире с собой — это постепенный процесс, что-то похожее на психотерапию или «поддержание себя в форме». Надо переосмыслить свои убеждения и привычки, а затем постоянно сохранять состояние равновесия. Будут как успехи, так и откаты назад, но это не страшно, если у вас есть глобальная цель и вы продолжаете идти к ней. Если вас это немного успокоит, даже нам, хоть мы и глубоко изучили этот вопрос, с трудом порой удается поддерживать баланс.