Налаживая отношения с
иностранными работниками

Рон Брэдли ходил по своему кабинету из угла в угол. Он знал, что пора назначить дату встречи членов команды, чтобы проанализировать результаты работы за последний квартал. Такие встречи он проводил регулярно. Но на этот раз все было по-другому. Никогда еще он не чувствовал себя настолько дискомфортно, и причина была ему известна. Он чувствовал, что у него нет контакта с его работниками, особенно, иностранными работниками, и это ставило его – как ментора - в неудобное и неловкое положение. И нельзя сказать, что он не пробовал справиться с этой проблемой.

Будучи старшим партнером престижной глобальной консалтинговой фирмы, Рон знал, что младшие коллеги могут его побаиваться, так что преодоление барьеров и установление прочного человеческого контакта всегда было для него приоритетом. Он просил всех называть его «Рон», а не «доктор Брэдли». Он практиковал политику открытых дверей, призывая всех членов команды не записываться заранее на официальную аудиенцию, а просто стучаться в дверь его кабинета. Он всегда использовал любую возможность для того, чтобы неформально и расслабленно поболтать со своими работниками на любые темы: о погоде, об их семьях, о прошедших накануне спортивных мероприятиях, да и вообще о чем угодно. Наконец, он поощрял всех и каждого к открытому высказыванию своей позиции, чтобы на совещаниях, встречах команды и сессиях мозгового штурма они, не стесняясь, «говорили то, что думают» – спорили, обсуждали и ставили под сомнение любые идеи, чьими бы они ни были (даже его собственными!).

Но в случае иностранных работников все это не приносило ни малейшего результата. Они были вежливы и усердны в работе, этого нельзя было отрицать. Но в том, что касалось построения отношений и установления контакта на личностном уровне, они вели себе отчужденно и, казалось, были абсолютно в этом не заинтересованы. Это вызывало у Рона разочарование, и особенно обидно это было потому, что он действительно прилагал много усилий, и поэтому на ближайшей встрече команды он планировал обсудить эту проблему.

Ситуация Рона совсем не уникальна. На самом деле, за те десять лет, что я занимаюсь проблемами культурной адаптации, мне встречалось немало таких руководителей, как Рон, и все они сетовали на невозможность наладить отношения со своими иностранными работниками. Общался я и с самими иностранцами, которые жаловались на ту же самую проблему.

Возьмите, например, случай Чарльза, обаятельного молодого консультанта из Камеруна, работавшего в Соединенных Штатах Америки на одну из крупных международных компаний. В Камеруне отношения со старшими, включая непосредственных начальников, - очень иерархичны. Когда Чарльз был маленьким, его научили «говорить, когда спрашивают» и «быть видимым, но не слышимым». Так полагалось вести себя и дома, и в школе, и на работе. В Камеруне и речи быть не могло о том, чтобы неформально болтать с боссом о погоде и футболе, запросто стучать в его дверь, чтобы поговорить или, не дай Бог, ставить под сомнения его слова во время коллективной дискуссии. Однако именно это требовалось от Чарльза, чтобы преуспеть в этой компании, поскольку он был подчиненным Рона.

Я видел и слышал очень много подобных историй: менеджерам вроде Рона не удается установить доверительные отношения с их иностранными работниками, а работники вроде Чарльза, в свою очередь, оказываются неспособны наладить связь со своими руководителями. У обеих сторон это может вызывать растерянность и обиду, провоцировать нервозность и негативные эмоции. А для самих компаний это означает упущенные возможности, так как, если бы не это взаимное непонимание, они могли извлечь для себя выгоду, воспользовавшись преимуществом культурного разнообразия в рабочей среде. Так что же вы – как менеджер – можете сделать для того, чтобы наладить контакт с вашими иностранными работниками?

Первое, что вы можете сделать, это проявить эмпатию. Прочувствовав опыт и состояние ваших иностранных работников, вы значительно приблизитесь к тому, чтобы установить с ними полноценные человеческие отношения. Например, в случае Рона, это означало бы понять и принять тот факт, что его благие намерения «сломать барьеры» в общении с такими работниками, как Чарльз, не приведут к желаемым результатам так легко и быстро, как он надеется, потому что эти люди были воспитаны в культуре, где личное общение с боссом просто непредставимо.

Затем, если вы сами никогда не жили и не работали в других странах, почитайте литературу о культурных различиях и о проблемах культурной адаптации. Поговорите с теми из ваших знакомых, кто вышел из такой или похожей культурной среды, но адаптировался и аккультурировался в вашей стране лучше, чем Чарльз. Эти люди могут стать для вас бесценным источником информации, а возможно, даже смогут стать ментором и для самого Чарльза.

Хотя это может занять некоторое время, вам непременно удастся наладить личные отношения с вашими иностранными работниками. Найдите общие интересы – например, хобби, спорт или другие виды деятельности, которые объединяют все культуры, вне зависимости от различий. Например, я знаком с одним американским руководителем, который установил отличный контакт со своими канадскими работниками, благодаря общему интересу к хоккею – виду спорта, о котором он изначально имел весьма туманное представление, но к которому в итоге даже пристрастился. Будьте терпеливы в своих попытках развить отношения и не ожидайте линейного прогресса или мгновенных результатов. Также не принимайте отсутствие понимания – особенно на первых порах – за отсутствие интереса. Чтобы изменить модели поведения, человеку необходимы время и усилия, особенно когда речь идет об общении с кем-то, находящимся по отношению к нему в позиции власти. Представьте, насколько дискомфортно было бы для вас радикально поменять манеру общения с вышестоящими руководителями, особенно если с самого детства вам прививались другие стандарты.

Развивая отношения с вашими иностранными работниками, запаситесь терпением, и оно окупится сполна. Возможно, временами будет нелегко, но хорошие отношения с подчиненными того стоят. Так что не сходите с курса, и уже скоро вы сможете начать пожинать плоды многонационального рабочего коллектива.