Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается
на компании

Одна из ключевых задач акционеров и советов директоров — обеспечить стабильный рост и развитие компании. Для этого, в том числе, необходима оптимальная система мотивации для топ-менеждмента. Но удается ли компаниям создать такие условия?

Сегодня среди российских компаний практикуется в основном так называемый краткосрочный подход к мотивации. Годовой бонус в этом случае идет дополнением к фиксированной оплате труда топ-менеджмента. Недостаток такой системы в том, что она не может обеспечить должный уровень мотивации руководящей команды. Ведь для того чтобы капитализация компании росла, подчас реализуются действия долгосрочного эффекта, которые влияют на краткосрочные показатели выручки и маржинальности, то есть одни из тех ключевых показателей, от которых зависит годовой бонус топ-менеджмента. Очевидно, что в этом случае у СЕО и топ-команды возникает конфликт интересов.

Подобный подход к вознаграждению топ-менеджмента создает кардинальное расхождение в интересах между акционерами и наемными руководителями. Запуск нового продукта, фокус на развитии инноваций, инвестиции в развитие внутренних талантов и оптимизацию корпоративной культуры могут положительно отразиться на результатах деятельности компании через годы. Тем самым они выпадают из области приоритетных задач СЕО, ориентированного на краткосрочные успехи. В результате корпорации упускают возможности, одновременно теряя на фиксированных издержках огромные суммы.

У большинства акционеров и советов директоров возникает резонный вопрос: не переплачиваем ли мы менеджменту и получаем ли максимум от усилий руководящей команды? Это значит, что акционерам компаний рано или поздно необходимо задуматься над введением нового подхода к вознаграждению. Такого, который позволит топ-менеджменту более широко взглянуть на перспективы развития организации и в то же время будет стимулировать избегать чрезмерных рисков для получения сиюминутной прибыли.

Ситуация критическая, но есть выход: необходимо разработать долгосрочный план материального стимулирования команды – Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы. Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP – опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).

LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топ-менеджеров. Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора – Amazon, Facebook* и Alphabet – практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.

Но сами по себе опционные программы могут существенно различаться. Так, согласно исследованию компании Radford, некоторые корпорации США предоставляют управленческой верхушке ограниченное участие в своем капитале. При такой форме вознаграждения менеджеры не имеют возможности напрямую распоряжаться выделенными им пакетами акций, а только получают от них ежегодный доход. Его размер целиком зависит от рыночной стоимости акций. Тенденция последних лет – постепенный переход крупнейших американских компаний к отложенной опционной программе. Согласно такому подходу, топ-менеджмент может воспользоваться своим правом на приобретение акций компании только в том случае, если он сумел доказать свою эффективность за определенный период (чаще всего он составляет один-два года).

Что делать российским компаниям?

Если говорить именно о российском опыте, то наши корпорации начали внедрять программу LTIP относительно недавно, около десяти лет назад. И надо отметить, что, несмотря на богатый мировой опыт, отечественный бизнес до сих пор не до конца представляет, как именно данный подход к вознаграждению и мотивации работает и формируется.

В России ориентация высшего руководства компаний именно на достижение долгосрочных целей - все еще большая редкость. Подчеркнем, что зачастую это вызвано тем, что и акционеры тоже нередко заинтересованы в получении быстрых результатов, а не долгосрочных преимуществ. Руководители компаний и сами считают, что находятся в своего рода ловушке, но продолжают фокусироваться на краткосрочных задачах. Акционеры, в свою очередь, убеждены, что менеджмент недорабатывает и показывает средние результаты. Всеобщее недовольство растет, а порочный круг не размыкается.

Российским компаниям стоит разобраться в том, как мотивировать свой менеджмент на долгосрочное развитие бизнеса. Необязательно по примеру Facebook* сразу и полностью отказываться от годовых бонусов – можно разрабатывать и внедрять долгосрочную систему мотиваций наряду с уже существующей краткосрочной, тогда и фокус наемных руководителей изменится на долгосрочную перспективу.

Об авторе. Ярослав Глазунов – управляющий российским офисом компании Spencer Stuart.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена