Почему не работает принцип «семь
раз отмерь»

Лидеры, которые стремятся перестроить процессы в своих компаниях в попытке угнаться за меняющимся рынком, сталкиваются с парадоксом. С одной стороны, им нужны убедительные доказательства того, что пора действовать и что их компании скоро окажутся на «горящей платформе». С другой стороны, к тому моменту, когда все участники рынка получат доступ к исчерпывающим сведениям о разрушительных тенденциях и изменениях, времени что-то предпринять будет мало или вообще не останется. А когда действительно наступает период «горящих платформ», руководители сталкиваются с суровой реальностью: кризис вынуждает компании придерживаться закостенелых систем, несмотря на то, что преобразования требуют гибкости. Урок: фирмам лучше никогда не оказываться на «горящей платформе». Но для этого их лидерам нужно учиться действовать на опережение.

Именно в такой ситуации несколько лет назад оказались Беркли Кокс, Мишель Махони и другие руководители австралийского отделения международной юридической фирмы King & Wood Mallesons (KWM). Они начали улавливать первые признаки того, что их адвокатская практика вот-вот изменится самым радикальным образом, но убедительных доказательств у них было немного. Мы сотрудничали с KWM Australia, чтобы собрать и интерпретировать конфиденциальные данные: уникальную информацию, которая пролила бы свет на процессы в отрасли. В этой статье описываются принятые нами подход и методы, которыми могут воспользоваться другие лидеры, чтобы побудить свои организации решать проблемы до того, как о них узнают конкуренты.

ХАРАКТЕР ПРОБЛЕМЫ

Лидеры бизнеса сталкиваются с ситуацией, которая хорошо знакома инвесторам и политикам: в смутные времена доступность информации обратно пропорциональна свободе поступков. Проще говоря, по мере увеличения объема данных ваша способность действовать уменьшается.

Предположим, ваша фирма решает, надо ли тратить большую часть ее ресурсов, чтобы выйти на новый рынок (например, беспилотников). Действия и успехи конкурентов позволяют вам собрать данные о рынке: его размере, прибыльности и темпах роста, но одновременно эта информация ограничивает вашу свободу решений: ведь с каждым шагом другие игроки наращивают потенциал и усиливают позиции в самых привлекательных сегментах — и угнаться за ними все сложнее.

Мы создали простую концептуальную модель, которая поможет компаниям определить, как соотнести их знания и способность действовать. Мы называем ее «парадокс информации и действия». Нашу модель иллюстрирует мысленный эксперимент, в котором сравниваются действия предпринимателя Эллен и одного из руководителей крупной компании Криса (см. врезку «Парадокс информации и действия»). Для того, чтобы начать действовать, Эллен не нужен большой объем данных, да еще проверенных на 100%. Почему? Потому что она предприниматель! Ей не надо убеждать разных стейкхолдеров, она начинает с чистого листа и может не волноваться о том, как ее действия повлияют на уже существующий бизнес. Она вправе рисковать и довериться интуиции. Крису же нужны данные с более высоким уровнем доказательности, и на то есть три причины. Во-первых, им движет стремление сохранить статус-кво и оградить компанию от потерь. Другими словами, ему проще оставить все как есть, и он предпочитает больше заботиться о том, чтобы избежать убытков, чем получить выгоду. Эллен же еще не создала свой бизнес, поэтому ей нечего терять, и она только надеется заложить фундамент (статус-кво), который нужно сохранить. Во-вторых, Крису нужно взаимодействовать с многочисленными стейкхолдерами, мнение которых влияет на его точку зрения. И наконец, его организация принимает решения, полагаясь на традиционные финансовые инструменты, и это еще больше усиливает нежелание вкладывать средства в инновации, как утверждал Клейтон Кристенсен, покойный профессор Гарвардской школы бизнеса и один из основателей нашей фирмы Innosight (см. «Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Thing», HBR, январь 2008 г., hbr.org).

Возможно, Эллен ошибается, и тогда Крис может сказать: «Я же тебе говорил». Но если она права, то к тому моменту, когда Крис соберет данные с высоким уровнем доказательности, Эллен и другие предприниматели уже поделят между собой самые привлекательные ниши на рынке, создадут технологические решения, для копирования которых нужно будет выложить приличную сумму, наймут лучших специалистов и т. д.

СИТУАЦИЯ В KWM

В 2018 году Кокс второй год подряд продолжал руководить 150 партнерами и 750 юристами в KWM Australia — партнерской организации, обслуживающей корпоративных клиентов, в том числе многие «голубые фишки». Махони, проработавшая 20 лет в KWM, обладающая глубоким экспертным опытом в технологической сфере, третий год подряд занимала в этой фирме пост исполнительного директора по инновациям.

Четыре признака указывали на грядущие серьезные перемены на рынке. Во-первых, росло число компаний, которые собирались использовать машинное обучение для оказания обычных юридических услуг («юридические технологии»), чтобы повысить эффективность процессов. Во-вторых, многие клиенты, устав переплачивать, перестроили внутренние процессы и стали выполнять большой объем юридической работы самостоятельно. Благодаря повышению квалификации штатных юристов компании смогли свободнее принимать альтернативные решения и стали лучше обслуживать клиентов. В-третьих, ведущие аудиторы — такие, как KPMG и PwC, привлеченные прибылью юридических компаний, публично заявили о своих намерениях создать собственные юридические фирмы. В-четвертых, молодые юристы испытывали все большее раздражение от многочасовой, часто отупляющей работы — вычитки документов и бесчисленных проверок цитат — и это побудило фирмы пересмотреть традиционно сложные условия работы младших специалистов.

Кокс был уверен, что эти изменения могут больно ударить по операционной деятельности фирмы. Но его личной убежденности было недостаточно, чтобы побудить компанию защищаться от угроз. Ведь KWM не собиралась резко выходить на новый рынок — как поступила, например, Amazon, которая внезапно занялась облачными вычислениями. Речь также не шла о пересмотре портфеля предложений, как сделала Intuit, когда купила сайт Mint.com и продала Quicken свой пакет программного обеспечения для работы с личными финансами. Такие важные решения может принять один человек или небольшая группа руководителей. KWM Australia стоило бы изменить свой способ работы только в том случае, если бы все ее партнеры и юристы начали думать и действовать по-другому, а никаких очевидных стимулов для этого не было. KWM входила в число лучших фирм Австралии, ее бухгалтерский баланс был в отличном состоянии, и многие выпускники юридических факультетов страны мечтали трудоустроиться в эту компанию. Короче говоря, дела у нее шли хорошо, а другие общедоступные индикаторы — такие, как опубликованные профессиональными ассоциациями прогнозы роста, — заставляли предположить, что так будет и дальше.

Кокс знал, что ему придется серьезно поработать. «Юристы по природе своей не любят риск, именно это качество делает их специалистами в своей области, — говорил он. — Также они стремятся получить на 100% проверенную информацию, прежде чем принять решение, но в подобных условиях добиться этого очень сложно». Если бы Кокс подождал, когда точные данные подтвердят его догадку, менять курс было бы поздно.

Эта проблема встречается не только в сфере юридических услуг. Подумайте о президенте университета, который продвигает обучение с использованием цифровых технологий. «А как это отразится на результатах учащихся?» — спросят преподаватели. Как только поставщики цифровых образовательных технологий убедительно докажут, что дистанционное обучение обеспечивает результаты как минимум не хуже, а то и лучше, чем очное, университеты утратят часть своих преимуществ. Или давайте представим себе руководителя сети автосервисов, который считает, что его бизнес должен перейти к обслуживанию электрокаров. И хотя можно с уверенностью предположить, что рано или поздно подобного транспорта на дорогах станет больше, чем машин с двигателями внутреннего сгорания, когда именно это произойдет — неизвестно. Но если бизнес-лидер будет просто сидеть и ждать перемен, другие игроки его, скорее всего, опередят.

КАК УБЕДИТЬ КОЛЛЕКТИВ, ЧТО ПОРА ДЕЙСТВОВАТЬ: ПРИМЕР KWM

Как же руководителю убедить компанию действовать, пока она не оказалась на «горящей платформе?» Следует собрать конфиденциальные данные (как это сделала KWM) и принимать решение с опорой на них.

Сбор конфиденциальных данных. Как мы уже отмечали, общедоступные данные, которые можно найти в отраслевых отчетах, редко являются стимулом для упреждающих действий. Но конфиденциальные данные могут в корне изменить ситуацию.

Конфиденциальную информацию можно поделить на три категории. Первая — качественные данные. К ним относятся отзывы клиентов, исходя из которых можно предположить, как люди будут действовать в будущем; истории о том, почему потребители купили данный товар, если не были уверены в выборе — то есть были близки к тому, чтобы приобрести этот же товар у конкурента; еще не опубликованные в научных журналах исследования, а также собственная информация компании о стартапах, которые пока работают «в скрытом режиме». Еще один источник полезной информации — недавно нанятые работники, часто хорошо осведомленные о последних тенденциях на рынке.

Вторая категория — количественные данные — например, анализ поведения покупателей в отдельных сегментах или анализ, который отслеживает изменение настроения потребителей на рынке путем выявления закономерностей в комментариях на форумах и сайтах отзывов (Glassdoor и т. д.).

Последняя категория — это частные модели, которые специальным образом обрабатывают и анализируют данные. Например, финансовая модель, которая предсказывает, что случится, если компания будет бездействовать в текущих условиях, и выявляет, какие риски может нести выбранная стратегия.

Проведенный KWM анализ большого массива данных о клиентах показал, что из-за общего роста компания не заметила сложности в самом дешевом сегменте рынка, где чаще всего и начинаются основные проблемы. Фирма также собрала примеры из практики, используя инструмент анализа «голос потребителя», и это исследование проиллюстрировало динамику изменений в индустрии. В ходе этой работы выяснилось, что, по мнению клиентов, недавно появившиеся конкуренты быстро догоняют KWM по уровню качества предоставляемых услуг.

Когда такие закрытые данные передаются в нужное время правильным способом (подробнее об этом чуть позже), компании быстрее, чем могли бы обнаружить в открытых источниках, понимают, что ситуация в отрасли ухудшается. Это, в свою очередь, может укрепить коллективную решимость что-то радикальным образом изменить на рынке.

Понижение уровня доказательности. Даже лучшие конфиденциальные данные вряд ли будут иметь такой же уровень доказательности, которым обладает детализированная финансовая модель, основанная на подтвержденных фактах.

Существует два способа убедить организацию действовать, опираясь на данные с невысоким уровнем доказательности. Первый — использовать схемы и модели, чтобы разобраться в неполной информации. Эту роль в KWM Australia сыграл «парадокс информации и действия». В первой половине 2018 года мы поделились им на двух больших встречах с партнерами, попросив их обсудить вопрос: «Насколько сильно сдвинута вправо наша позиция на графике?» Это был простой способ объяснить людям, почему так сложно принимать решения, когда рынок нестабилен. Данный вопрос также помог группе понять, насколько сильно многие сотрудники убеждены в том, что перемены жизненно необходимы. Например, на одном совещании почти 20% из 110 участников сказали, что фирма находится в правой части модели — там, где более чем достаточно данных, свидетельствующих о необходимости действовать. Оказалось, что люди, поддерживающие перемены, руководствовались собственными сведениями, почерпнутыми из разговоров с текущими и потенциальными клиентами. Однако эта информация была известна только им. Как только они поделились данными с остальными коллегами, коллективное желание что-то изменить усилилось.

Кроме того, уловить первые слабые признаки перемен KWM помогла модель подрывных инноваций Кристенсена: она показывает, что разрушительные изменения часто затрагивают сначала менее требовательные сегменты рынка или клиентов, у которых традиционно не было навыков или средств для того, чтобы воспользоваться существующими решениями (таких людей Кристенсен назвал «непотребителями»). Объяснив эту модель руководителям компании, мы указали индикаторы грядущих потрясений в отрасли. Затем мы поделились выводами, сделанными на основе закрытых данных, и попросили каждую группу ответить на вопрос, указывают ли наши наблюдения на первые предвестники тревожных перемен. Модель подрывных инноваций помогла людям заметить тенденции, которые в противном случае они бы приняли за обычные цикличные изменения рынка. Во время каждого совещания у коллектива росла уверенность в том, что пора что-то менять.

Второй способ, помогающий снизить уровень доказательности данных, включает в себя методы, которые позволяют группам согласовывать свои действия в условиях неопределенности. В KWM Australia мы опирались на советы из публикации «Избежать раскола в команде лидеров» («HBR Россия», апрель 2019 г.). Энтони — соавтор этой статьи. Для начала важнее всего было выработать общий язык по отдельным стратегическим вопросам. Партнеры фирмы бурно обсуждали, что означают различные понятия — например, такие, как «юридические информационные технологии».Договориться о терминологии — необходимый этап, иначе люди просто не будут друг друга понимать.

Также компания должна дать сотрудникам возможность обсуждать ключевые вопросы, по которым обычно возникают расхождения. В феврале 2018 года на совещании совета директоров KWM Australia мы рассказали о знаковых тенденциях, угрожающих отрасли, а затем спросили членов правления, какую часть прибыли следует вложить в инновации. Каждый из них проголосовал через мобильное приложение. В ответах фигурировали числа от 1 до 10%. Затем мы попросили директоров, указавших самые высокие и самые низкие цифры, объяснить, какими аргументами они руководствовались при ответе. Обсуждение помогло выявить различные точки зрения на такие темы, как темпы разрушительных изменений, а также инвестиции в будущее компании. Правлению также удалось выяснить, какие конфиденциальные данные критически необходимы для последующих встреч.

Сигналы, которые можно извлечь из конфиденциальных данных, часто принимают за так называемый «рыночный шум». Вот почему эту информацию важно системно обсуждать. В KWM Australia такие данные помогли партнерам понять, в каком состоянии находится индустрия, как быстро все меняется и что произойдет в будущем.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА KWM

Для того, чтобы все в KWM Australia пришли к единому мнению, понадобилось около года. Пока команда Кокса составляла план действий для своей юридической компании, она также позволила сотрудникам открыто обсуждать все преобразования. В конце концов партнеры согласились с тем, что для борьбы с радикальными изменениями рынка и для повышения качества услуг фирма должна внедрить в свою повседневную практику искусственный интеллект и «умные» инструменты для составления контрактов. Под руководством Кокса, Махони и Марка Макнамары (старшего партнера, который возглавлял отдел прямых инвестиций) KWM запустила три проекта трансформации.

Во-первых, она побудила своих работников использовать инструменты, повышающие производительность. Была создана программа «Потрать или потеряй», которая позволяла юристам использовать до 30 часов рабочего времени на обучение технологиям и эксперименты.

Во-вторых, фирма создала программы, поддерживающие трансформацию. Одна из них должна была решить проблему, связанную с тем, что модель учета оплачиваемых рабочих часов могла негативно влиять на эффективность работы специалистов. У людей иногда даже возникало ощущение, что использование технологий противоречило их интересам. Чтобы устранить эту проблему, KWM ввела «мультипликатор», повышающий «вес» отработанных часов, в течение которых юристы применяли технологии. В случае, если юрист 10 часов проверял контракт и использовал при этом ИИ, он мог «записать на свой счет» 15 отработанных часов (клиент при этом не нес дополнительных расходов).

В-третьих, KWM Australia создала программу коммуникаций. В ноябре 2019 года Кокс и Макнамара объяснили суть предстоящих изменений в опубликованном документе из 3700 слов, восьми разделов и двух приложений. Фирма также воспользовалась услугами специалиста по изменению языка коммуникаций (что стало новым подходом для юридической сферы), чтобы упростить ключевые идеи и четко доносить их до всех сотрудников. Кроме того, KWM попросила новых партнеров оценить признаки разрушительных потрясений и описать будущую бизнес-модель своей практики.

К сентябрю 2021 года KWM Australia добилась значительных успехов в трансформации процессов. Почти 300 недавних выпускников и молодых сотрудников (около 30% штата) прошли через ее «тренировочный лагерь по цифровой грамотности». Многих фирма прикрепила к более опытным юристам, чтобы обучить их новым цифровым навыкам. Кроме того, она упразднила целевые показатели учета рабочего времени новых сотрудников, тем самым показав другим игрокам, что собирается менять операционную модель, которая успешно применялась более ста лет.

К тому моменту модель «мультипликатора» становилась все более востребованной и использовалась командами юристов, обслуживающих около 500 клиентов. Фирма также создала информационный центр трансформации, отсняв более 130 видеороликов о разных аспектах юридических технологий. Звание «цифровой юрист» получили более 100 работников, отличившихся в ходе трансформации. На церемонии награждения фирма отметила команды, которым удалось с помощью технологий улучшить клиентский опыт. Ранее в том же году, признавая достижения KWM в области цифровых сервисов и управления, Financial Times назвала ее самой инновационной юридической фирмой азиатско-тихоокеанского региона.

Не забывайте: все это произошло в фирме, у которой были отличные показатели, довольные клиенты и безупречная репутация работодателя.

Недавно Innosight опросила более 300 мировых бизнес-лидеров из разных отраслей и выяснила, что 72% хотят изменить свой основной продукт или бизнес-модель. Респонденты указали, что главное препятствие на пути к успеху — недостаточное количество ресурсов, выделяемых на трансформацию. Однако, как показывает история KWM Australia, конфиденциальные данные и снижение уровня доказательности могут убедить фирмы в необходимости начинать перемены до того, как об этом же задумаются другие игроки рынка. Такой подход ускорит стратегические преобразования и поможет компаниям избежать «горящих платформ».