Три способа избавиться
от недоменеджмента

Проблема микроменеджмента привлекает всеобщее внимание, но недоменеджмент представляет собой не меньшую проблему. Этим словом я обозначаю группу моделей поведения, которые часто наблюдал за 24 года работы в сфере управления: недостаточное управление производительностью, стремление избегать конфликтов с сотрудниками и общая безответственность. И дело тут не в том, что менеджмента мало. Недоменеджмент часто остается незамеченным, потому что управленцы, имеющие склонность к нему, необязательно некомпетентны. Наоборот, многие из них хорошо знают свое дело, умеют сотрудничать и их даже любят.

Одна из HR-руководителей, с которой я обсуждал эту проблему, считает, что от 10 до 25% начальников в ее компании демонстрируют недоменеджмент. И я хорошо помню, как один из вице-президентов по персоналу в отчаянии воскликнул: «Проблема с нашими менеджерами в том, что они не занимаются менеджментом!»

Возьмем Джейми, менеджера по разработке продукта (это не реальный человек, а собирательный образ множества людей, с которыми я был знаком). Он хорошо знал техническую сторону продуктов, разрабатываемых его командой, и ладил с начальниками других отделов своего подразделения. Он обладал хорошими навыками общения — в отличие от нескольких других менеджеров его подразделения, которые лучше разбирались в технических деталях, чем в отношениях с людьми — и команде нравилось работать с ним. Настроение в команде было выше среднего (в отличие от многих других подразделений в компании).

Но у команды были проблемы с результатами работы. Например, в крупных проектах они постоянно задерживали сроки сдачи. Когда этот вопрос поднимался на встречах Джейми с начальством и коллегами, он отвечал, что его команда не в состоянии работать еще больше, хотя другие менеджеры не всегда соглашались с ним. Когда начальник Джейми или другие руководители указывали ему на его сотрудников, которые, возможно, были слабыми звеньями, Джейми рьяно защищал их: «В моей команде нет слабых звеньев». Выражаясь языком бейсбола, Джейми слишком опекал своих игроков.

У этого феномена имеется несколько взаимосвязанных причин. Слишком сильное желание нравиться может мешать максимально эффективному менеджменту, так как из-за него не хочется делать то, что необходимо. Еще одна причина — стремление избегать конфликтов. Конфликты всегда неприятны и вызывают стресс, поэтому очень легко прийти к выводу, что, если стараться меньше конфликтовать, всем будет лучше.

Конечно, если вы будете давить на людей и требовать от них высоких результатов, это не добавит вам популярности и потребует от вас определенных усилий. Разумеется, хорошие отношения с сотрудниками важны, но в долгосрочном плане вашим приоритетом должны быть результаты работы.

Если вы подозреваете, что недоменеджмент — это как раз ваш случай, сделайте три важных шага. Хорошая новость заключается в том, что повысить эффективность в этой сфере возможно, и это вопрос скорее воли, чем способностей. Вот что вы должны сделать в первую очередь.

Не избегайте конфликтов. Поговорим о конфликтах. В начале моей карьеры руководителя мне повезло иметь наставника, который как-то раз отвел меня в сторону и прямо сказал: если я хочу добиться успеха в области менеджмента, мне нужно научиться более эффективно управлять конфликтами. Я до сих пор хорошо помню его слова. Он похвалил мои способности (знание нашего бизнеса и рабочую этику) и добавил: «Откровенно говоря, я не знаю, хочешь ли ты управлять конфликтом. Не знаю, хватит ли у тебя смелости». Я понял, что, если хочу быть успешным менеджером, мне нужно поработать над этой проблемной областью и разобраться с ней. Я начал прилежно работать, осознавать необходимость конфликта и не уклоняться от него. По правде говоря, я до сих пор не люблю конфликты (как и большинство людей), но признаю, что это неотъемлемая часть работы менеджера. Со временем я почувствовал себя более комфортно и компетентно в этой области.

Рассматривайте постановку целей как важную миссию. Если вы не обеспечиваете необходимых результатов (это основной риск недоменеджмента), сначала убедитесь, что цели, поставленные перед вашими сотрудниками, хорошо продуманы и понятны. Большинство менеджеров тратят недостаточно времени на постановку целей. Слишком часто мы подходим к этой задаче как к досадной бюрократической формальности («Почему отдел кадров мучает меня, заставляя заполнять эти бесконечные документы?»). Но продуманные цели, согласованные с сотрудниками, могут сильно помочь менеджеру, потому что ими можно управлять. Они становятся дорожной картой, которой вы руководствуетесь в работе с командой в течение всего года.

«Вы сделали эту работу так хорошо, как только могли?» Это простой, но эффективный вопрос. Я научился ему у давнего друга и коллеги, полковника армии США в отставке, который слышал его от своих командиров. Задавая этот вопрос подчиненному, когда он сдает работу, вы даете понять, что он отвечают за нее. (Следует также задать тот же вопрос себе в качестве упражнения на ответственность, если вы подозреваете за собой недоменеджмент. «Ты делаешь эту работу так хорошо, как только можешь? Ты делаешь все, чтобы поставить адекватные цели, возложить на людей ответственность за эти цели и обеспечить необходимые результаты?»)

Решение проблемы недоменеджмента выгодно всем: и вашей организации, и вашей карьере.