Четыре шага для автономной
работы сотрудников

Руководители нередко говорят о том, что хотят расширить возможности автономных команд и создать необходимые условия для развития инноваций. Но в то же время они боятся хаоса, часто сопровождающего такие решения. Что делать, если люди в команде начнут действовать в разных направлениях? Как они станут принимать решения? Как будут расходоваться ресурсы? Как можно минимизировать риски? Дать своим сотрудникам больше свободы можно, даже если упорядочить и контролировать рабочий процесс, устанавливая определенные границы. Именно это поможет лидерам добиться реальных перемен.

Если вы боитесь, что люди начнут действовать в разных направлениях и что их деятельность не будет совпадать со стратегическими приоритетами компании, используйте ограничение номер один: развивайте у сотрудников стратегическое мышление.

Стратегическое мышление позволяет всем сотрудникам — даже на низших ступенях организации — получить представление о бизнес-модели, стратегических планах и о том, как их работа помогает компании.

Предприниматель Уилберт Ли Гор знал многое о том, как вооружить своих сотрудников стратегическим мышлением. На первых порах компания зависела от способности руководителей среднего звена транслировать стратегию компании своим подчиненным. Но эта информация часто неверно истолковывалась или вообще не доходила до сотрудников. Теперь старшие руководители обращаются непосредственно к сотрудникам и используют видео, презентации, вебинары и личные встречи для обсуждения стратегии и финансовых показателей. «Мы шутим, что период полураспада всего, что мы рассказываем, составляет половину длительности полета домой, — говорит Том Мур, топ-менеджер в компании Gore. — О стратегии вам придется рассказывать снова и снова, как можно более просто и четко, и следить за тем, чтобы эта информация была понятна даже для людей, не являющихся носителями английского языка».

Если вы боитесь, что из-за отказа от формальных правил люди не будут знать, как принимать решения, вам пригодятся так называемые простые правила.

Простые правила — термин, придуманный Дональдом Суллом и Кэтлин Эйзенхардт. Они представляют собой сформулированные в нужное время и в нужном месте структурные установки, которые помогают лидерам справиться с перебоями работы и вышедшим из-под контроля поведением подчиненных. При возникновении проблем начальники на всех уровнях пытаются выявить их причины и вводят простые правила, чтобы помочь людям найти их решения, а затем снова ослабляют контроль.

Не так давно Microsoft внедрила простое правило рассмотрения ошибок, возникающих в процессе разработки программного обеспечения. Обычно, чтобы исправить ошибки, инженерам приходилось ждать до конца цикла разработки. Но после первых исправлений ошибок их обнаруживалось еще больше. Настрой сотрудников резко ухудшался, а сроки запуска продукта откладывались. Было введено простое правило «ограничения ошибок», рассчитанное по следующей формуле: количество инженеров, умноженное на пять. Если количество ошибок превышает получившееся значение, команда разработчиков прекращает работу над новыми функциями и сперва устраняет ошибки. Теперь компания быстрее выпускает новые продукты, потому что программное обеспечение всегда исправно функционирует.

Если вы опасаетесь, что свобода в сфере инноваций приведет к слишком большому количеству некачественных предложений, из-за которых слишком мало ресурсов будет направлено на разработку многообещающих идей, вот еще один метод ограничения: отсеивание.

В рамках организаций возникает множество идей, но не каждая из них может или должна продвигаться вперед. Для этого следует наладить процесс отсева. Во-первых, разработчики продукта должны привлекать талантливые кадры в свои команды и сотрудничать с другими сотрудниками организации, чтобы получить доступ к ресурсам. Благодаря привлечению талантов некоторые идеи совершенствуются, а другие сходят на нет, так как люди теряют к ним интерес. Во-вторых, опытные лидеры с их широтой взгляда на работу организации могут указать на похожие проекты или посоветовать сотрудничество с другими командами, что будет способствовать дальнейшей интеграции и совершенствованию продукта. Эти «вдохновляющие лидеры» должны ставить вопросы, помогающие команде выявить проблемы и улучшить слаженность стратегии. Добавьте к этому необходимость инициаторов изменений доказать другим, что проект является важным для стратегии компании и заслуживает того, чтобы на него тратились организационные ресурсы, и вскоре вы увидите, что число проектов заметно уменьшится.

В Southwest Airlines для этих целей существует комитет по отбору идей, в состав которого входят сотрудники всех уровней организации. Они знают, что не на каждую идею можно или нужно тратить ресурсы компании, поэтому именно они решают, какие идеи стоит реализовывать. Особый процесс посадки пассажиров, используемый в этой авиакомпании, когда-то был одной из идей, попавших на рассмотрение комитета.

Если вы опасаетесь, что без контроля на множестве уровней будет возникать излишнее число рискованных идей, вот следующий совет для вас: используйте распределенное смягчение рисков.

В быстро реагирующих на изменения компаниях мало сотрудников, контролирующих качество продуктов и их соответствие стандартам, или, например, пиарщиков, беспокоящихся о проблемах с репутацией. Все дело в том, что снижением рисков в таких организациях должны заниматься все. Подобно промышленному производству, на котором каждый, кто заметит проблему, может остановить сборочную линию,  любой сотрудник фирмы должен поставить под сомнение проект, рискованный с точки зрения доходности или репутации. Каждый из нас несет ответственность за то, чтобы помочь компании избежать риска.

Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, занимающаяся вопросами психологической безопасности на рабочем месте, рассказывает о том, как горнодобывающая компания Anglo American использовала лекготла, формат традиционного южноафриканского деревенского собрания, чтобы шахтеры без страха могли делиться своими идеями по созданию рабочей среды, основанной на заботе и уважении. В результате более 30 тыс. рабочих компании прошли обучение по новым протоколам безопасности, что позволило резко снизить смертность и несчастные случаи на производстве.

Авиационная отрасль использовала распределенное снижение рисков для улучшения показателей безопасности полетов. Этому предшествовали десятилетия аварий со множеством погибших, и 70% из них были обусловлены человеческими ошибками. Ключевым пунктом изменений в отрасли стало создание новой культуры, в которой отказ от рисков является обязанностью каждого, а также обучение всех членов экипажа отстаиванию своей точки зрения относительно того, какие действия лучше предпринимать, даже если это приведет к конфликтам с коллегами.

С перечисленными выше ограничениями намного легче ослабить контроль за сотрудниками и улучшить гибкость компании. Они дают необходимую структуру, позволяющую работать лучше по сравнению с формальным бюрократическим контролем, и обеспечивают эффективную реализацию общей стратегии компании.