Гибкое начальство

Брайан Джонсон — глава крупного и очень успешного в последние 10 лет производителя потребительских товаров. Подобно своим предшественникам, Джонсон поддерживает железную дисциплину во всех сферах — от качества товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его компания выигрывает за счет масштаба и может похвастаться самыми низкими издержками в отрасли.

Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и детали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал опасение, что система управления компанией из ее актива превращается в пассив: «У нас появились конкуренты почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показатели себестоимости и объемов складского хранения. Компания Джонсона с трудом выдерживала давление конкуренции, особенно когда внедрение инноваций требовало кросс-функционального сотрудничества: отделы компании привыкли запираться в своих башнях.

Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересованных в создании гибких руководящих команд. Один из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудностях, связанных с развитием гибкости путем создания и ­преумножения эджайл-команд (см. статью «Agile без границ» в HBR Россия за август 2018 г.). Однако, исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм, мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее, обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди конкурентов, ей недостаточно просто поделиться на множество эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой организации те же принципы работы должны перенять и ее лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы расскажем, как функционируют эджайл-команды в руководстве, чем они отличаются от привычных комитетов и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.

Равновесие строится сверху

Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные инновационные решения обычных задач: вывод новых товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны выстраивать и контролировать всю эджайл-­систему — целое гибкое предприятие.

Это не значит, что все традиционные работающие коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий формат работы нужен прежде всего для инноваций, в то время как на базовые производственные процессы принцип проб и ошибок может повлиять негативно. Представьте, что будет, если типичные для этого подхода широкое варьирование, быстрые эксперименты и децентрализованное принятие решений начнут применяться в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, политики против дискриминации или харассмента, бухгалтерские стандарты или контроль качества. На самом деле построить гибкое предприятие — значит нащупать баланс между стандартизированными операциями и свободным (даже немного рискованным) поиском инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда и сервис были неизменно высокого качества, а помещение — опрятным и привлекательным. При этом вам не помешает немного инноваций: надо внедрять новые позиции меню, новые процедуры в готовке или обслуживании, новые виды сервиса (например, персонализированные предложения). Если вы будете уделять основным операциям недостаточно внимания, качество поползет вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании. Если забудете об инновациях, ресторан морально устареет и отстанет от жизни.

В крупной фирме держать баланс нелегко. Система бизнеса состоит из множества компонентов — миссия и ценности, развитие талантов, система данных и технологии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатившись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»).

Никакой единой формулы для определения точки равновесия не существует. Каждая компания и каждый процесс внутри этой компании уникальны. В функции НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия между оргосновой и эджайлом находится совсем не там же, что в производственном отделе соледобывающей компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики, помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас, насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нужном направлении с нужной скоростью и какие ограничители ее тормозят. Определить нынешнее состояние компонентов производственной системы помогут опросы внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах, сопряженные с объективными данными — скажем, о продолжительности циклов инноваций, об эффективности процессов (сколько работаем, сколько простаиваем) и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда составляет «дорожную карту» к достижению оптимального баланса для каждого из компонентов. Эджайл заставляет лидеров выходить за привычные рамки и работать сообща как мультидисциплинарная группа, преодолевая преграды и при необходимости меняя курс. Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся с равновесия компоненты, со временем они выстраивают работающую систему гибкого предприятия.

Эджайл-команда лидеров

Такая команда чаще всего включает в себя, частично или целиком, исполнительный комитет компании. В ее составе будут как минимум генеральный директор и директора по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу — то есть люди, отвечающие за важнейшие компоненты системы.

В большинстве типов эджайл-команд на новую инициативу бросают полный состав участников. Для лидерских команд это неприемлемо. Топ-менеджеры задействованы слишком во многих сферах: им надо выстраивать и контролировать всю систему гибкого предприятия, выявлять требующие улучшения компоненты, определять, когда и как добиваться баланса в каждом из них. Их задача — ­поддерживать ресурсами и опытом команды, отвечающие за редизайн и перебалансировку компонентов. Параллельно они должны, как и прежде, следить за работой своих отделов, обеспечивая надежность и эффективность процессов. Они принимают решения, работают как наставники и коучи. Не стоит забывать и о вопросах корпоративного управления — на верхушке лежит забота о соответствии требованиям регулятора и общение с акционерами, а также тушение любых рабочих «пожаров». Лидеру необходимо удерживать в себе настрой на принципы и ценности эджайл, даже если он формально не входит в гибкую команду с ее собственной системой ролей, ритуалов и артефактов.

Справляться с этими обязанностями — задача нетривиальная и во многом отличная от работы как исполнительного комитета, так и эджайл-команды в их обычном понимании. Давайте посмотрим, как это происходит на практике, на примере нашего знакомого Брайана Джонсона и его компании.

Гендиректор. После наших первых бесед Джонсон решил собрать эджайл-команду лидеров. Он включил в нее директоров по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу, а сам возглавил команду, взяв на себя ответственность за построение гибкого предприятия.

По словам Джонсона, чтобы начать думать и действовать как эджайл-команда, руководству потребовалось примерно пять месяцев. Первыми шагами Брайана стали заявление о необходимости перемен и корректировка шестичасовых понедельничных совещаний команды в сторону сокращения в обсуждении доли операционных деталей и увеличения стратегических дискуссий. На этих совещаниях группа прояснила стратегию компании, критически пересмотрела список текущих задач и решила остановить несколько проектов. Следуя эджайл-подходу, она сосредоточилась на крупной стратегической инициативе по работе с большим сегментом клиентов. Проект, названный «Фьюжн», сулил существенное увеличение доли рынка и рост выручки на миллиарды долларов. Команда разбила инициативу на три компонента: улучшение процесса разработки; расширение каналов дистрибуции и развитие цепочек поставок; доработка маркетинговых программ для повышения узнаваемости, пробных покупок и окончательных приобретений. Участники команды сформулировали свои ожидания по каждому из компонентов и задали метрики для отслеживания продвижения к цели.

Далее были выявлены все виды текущих работ, относящиеся к каждому компоненту, и наиболее ­инновационные процессы поручены 25 сформированным эджайл-­командам. Некоторые текущие проекты свернули, часть — переконфигурировали и объединили. Все оставшееся скоординировали на основе принципов и практик гибкого предприятия, расставив приоритеты и разработав подвижные дорожные карты. В частности, продуктовая команда сначала составила упорядоченный список разработок, а затем предложила сценарии сотрудничества по каждой из них со сторонними организациями.

Брайан Джонсон занялся проработкой управленческой структуры для «Фьюжн»: одному очень сильному руководителю-производственнику предложили его возглавить, придав ему еще троих очень авторитетных руководителей. Они выполняли функции «владельцев» для инициатив, которыми занимались 25 эджайл-команд, неся ответственность за создание ценности для внутренних и внешних клиентов и для бизнеса. Как правило, «владельцем» становится представитель важнейшего для инициативы отдела. Он делит свое время между работой в команде и координацией с ключевыми стейкхолдерами: клиентами, топ-менеджерами и руководством. Для четверых «владельцев» проект стал единственной сферой их деятельности. Одновременно участники эджайл-команды лидеров поддерживали чужие инициативы по своей части, то есть в своей сфере компетенции. Они помогали «владельцу», когда нужно было разобраться в разных сложных вопросах и принять непростое решение или найти нужного эксперта. Также они следили, чтобы отделы не сбивались с курса, проложенного эджайл-командой (подробнее о структуре и работе эджайл-команд можно узнать из статьи «Новый рецепт инноваций: модель agile» в HBR Россия за август 2016 г.).

Джонсон в то же время руководил составлением эджайл-манифеста по принципам работы (см. врезку «Манифест эджайл-команды лидеров»). Этот документ должен был стать общим вектором, удерживающим лидеров в нужном русле и не дающим вернуться к устаревшим практикам работы с командой.

В прошлом подобными трансформациями занимались не самые ценные сотрудники, причем не полное рабочее время. Поэтому программы часто давали сбой. На этот раз руководство решило выделить самых лучших и авторитетных менеджеров и разработать процессы исходя из интересов клиента. Руководство было готово предоставить лидерам «Фьюжн» все необходимые ресурсы и обсуждать их дела на кратких ежедневных летучках (их называли стендапами), устраняя неизбежные помехи на пути — ниже мы поговорим об этом подробнее.

Минимум раз в месяц Джонсон просил все 25 эджайл-команд по проекту оценить, насколько команда лидеров придерживается принципов манифеста. Чтобы минимизировать дублирование работ и укрепить кооперацию, он с помощью директора по ИТ установил на всех рабочих местах компании софт, показывающий, чем заняты эджайл-команды. Гендиректор постарался, чтобы и команда лидеров, и другие ответственные лица, и эджайл-команды пользовались этими инструментами и видели в реальном времени, над чем каждый работает, какие задачи накопились, что и когда планируется сделать и какие взаимозависимости формируются между командами. На совещаниях руководства он всегда описывал ситуации со стороны клиентов компании.

Финансовый директор быстро стала одним из активнейших участников эджайл-команды лидеров. Вместе с Джонсоном она переверстывала программу рабочих встреч, фокусируя ее на решениях и препятствиях к ним, а также выявляя действия, несовместимые с манифестом. С помощью финансовых инструментов она помогала эджайл-команде лидеров формировать список предстоящих инициатив в порядке приоритетности (ранее исполнительный комитет с трудом выявлял первоочередные дела и нередко хватался за все подряд).

Финансовый директор приучила лидеров всех ­эджайл-команд упорядочивать дела с помощью простого теста: какая доля ценности исчезнет, если начать реализовывать данную инициативу не сегодня, а через полгода или год? В верхние строки списка приоритетов теперь попадали инициативы, задержка которых обошлась бы дороже всех — неважно, из-за огромных масштабов потенциальной выгоды или за счет потерь сезонных возможностей или конкурентных преимуществ.

Но еще более важные для финдиректора задачи лежали в ее собственной профессиональной сфере. Она изменила процессы планирования, бюджетирования и анализа исполнения — сначала для «Фьюжн», а затем и для других частей компании, внедрявших программы инноваций. Директор заново сформулировала корпоративные цели, отражая сменившиеся приоритеты. Она создала новую финансовую отчетность для стратегической эджайл-инициативы и поручила эджайл-командам разработать процессы планирования и бюджетирования по образцу используемых венчурными фирмами для стартапов. Эти планы раньше создавали раз в год, а теперь — не реже, чем раз в квартал, но в существенно упрощенном виде. Теперь команды не полагались на финансовые прогнозы всецело, а четко выявляли ключевые исходные допущения, создав способы их проверки и определив потенциальные риски. Например, не просто прогнозировали продажи, а изучали годовое количество клиентов и частоту их покупок за этот период, количество товаров в одной покупке, среднюю доходность единицы товара. Таким образом удавалось заранее проверить самые важные и рискованные исходные допущения, а также изучить и скорректировать отклонения от ожидаемых показателей. Как и в венчурных компаниях, возросшая частота поступления данных ускоряла принятие решений, которые способствовали росту прибыли и снижению потерь.

Директор по кадрам. Топ-менеджер по трудовым ресурсам поддержал программу трансформации через кадровые инновации. Теперь, когда эджайл-команды задействовали сильных сотрудников на полный день, директору по кадрам нужно было разработать и новые карьерные траектории, и адекватные системы поощрения для участников масштабной эджайл-инициативы, и процессы по замещению их предыдущих позиций. Чтобы понять, какие требования предъявлять к нанимаемым или перемещаемым сотрудникам и какие умения понадобятся им для успешной работы, он изучил эффективность эджайл-­команд, ранее существовавших в ИТ-отделе (там, как это часто бывает, новые методы работы внедрили раньше всех). Директор по кадрам понял, что успех команды во многом зависит от владельца инициативы, и постарался сравнить качества тех, кто лучше и хуже показал себя в этой роли. Он разработал программы по найму, обучению и коучингу для развития в технических и коммерческих отделах общих навыков гибкой работы. Кроме того, он уточнил полномочия по принятию решений у эджайл-команд и штатными управленцами (многие эджайл-трансформации сталкиваются с путаницей в этом вопросе).

Директор по ИТ. Поскольку у этого отдела был максимальный опыт работы гибкими методами, его руководитель взял на себя роль коуча в эджайл-команде лидеров. Он подсказывал участникам, где те успешно следуют нужным принципам и практикам, а где сползают в опасные упрощения или ведут дело в тупик. Он разработал матрицы требований, необходимых для запуска работы эджайл-команд. Чтобы подготовиться к началу работы, каждая команда должна была определить крупную проблему клиента, взять на себя ответственность за конкретные результаты, укомплектовать свой состав междисциплинарными экспертами и убедиться в своей готовности следовать ценностям эджайл. Команда должна была доказать, что способна работать самостоятельно, быстро создавать прототипы и тесно сотрудничать с клиентами, а также заручиться поддержкой старшего спонсора.

Директор по производству. Этот топ-менеджер взял на себя роль главного интегратора и создал систему, обеспечивающую сотрудничество и развертывание инициатив эджайл-команд и постоянных коллективов. Например, он постарался, чтобы эджайл-команды, разрабатывающие новые стратегии ценообразования, регулярно общались с существующим отделом внедрения ценообразования, а команды, изучающие пожелания клиентов по новым продуктам, — с менеджерами по продуктам. Он высвободил нескольких старших руководителей в своем департаменте для работы над «Фьюжн» и сам взялся наставлять их и устранять помехи на их пути.

Директор по маркетингу. Ее роль расширилась, включив в себя, помимо традиционных задач по брендингу и рекламе, помощь бизнес-подразделениям в выстраивании приоритетов стратегических возможностей. Директор консолидировала разрозненные и зачастую не стыкующиеся между собой отчеты от разных подразделений в централизованный источник данных о клиентских сегментах, где можно было узнать их размер, темпы роста и потребность в изменениях, а также уровень удовлетворенности компанией и ее конкурентами. Она повысила частоту и глубину получаемой от клиентов обратной связи и совместно с директором по ИТ внедрила новейшие технологии по анализу клиентских сообществ. Директор по маркетингу также собирала аналитику по конкурентам, включая данные об их доле рынка по разным сегментам и об их инновационной деятельности. Эта информация еженедельно поступала к эджайл-команде лидеров.

Нехватка времени

Кажется, что требовать от и без того занятого руководства компании взять на себя новые задачи и обязанности в связи с переходом на эджайл — безумная идея. Но Джонсон и другие эджайл-лидеры обнаружили важную закономерность. Гибкая система позволяет топ-менеджерам делегировать множество дел подчиненным и сосредоточиваться на главном. Топ-менеджеры начинают понимать, что тратить время на проверку решений опытного нижестоящего управленца намного менее выгодно, чем на разработку масштабных кросс-функциональных инноваций, с которой подчиненный не справился бы.

Мы изучили ежедневные графики трех глав пришедших к эджайл компаний, оценив их временны́е затраты, а затем провели интервью с каждым. Выводы были проверены и подтверждены с еще десятью руководителями — и результаты говорили сами за себя. К концу перехода на новые рельсы (в конкретных фирмах это заняло три года) лидеры вчетверо увеличили время работы над стратегией (с 10 до 40%) и более чем вдвое сократили время операционного управления (с 60 до 25%). Немного выросла и доля работы над кадровым потенциалом (с 30 до 35%).

Гибкое лидерство

Главы крупных компаний много знают. Они излучают уверенность в себе. Эти качества привели их к успеху — но они же могут тянуть лидера назад, если он переоценивает свои знания или самоуверенно отдает приказы, не собрав достаточно фактов. Гибкая среда в состоянии нейтрализовать ошибки таких лидеров. Участники эджайл-команд (даже рядовые) наверняка откликнутся на нелепые приказы примерно так: «Возможно, это и правильно, но нам надо проверить», или «По нашим данным, клиенты не оценят предложенную вами функцию», или «Эту идею мы уже проверили и отвергли. И вот почему…».

В общем, в эджайл-компании лидеру придется стать скромнее. Мы имеем в виду не напускную скромность, а тот здоровый подход, который побуждает учиться и вселяет в окружающих веру в их силы. Разумно оценивающие свои возможности люди знают, что надо не предсказывать непредсказуемое, а чаще получать обратную связь для того, чтобы проект не сошел с рельсов. Он понимает, что хорошие идеи могут прийти в голову любому сотруднику, а не только начальнику. Он считает, что его работа состоит не в том, чтобы раздавать точнейшие указания, а в том, чтобы помогать людям учиться и брать на себя ответственность. Менталитет эджайл-команды должен стать именно таким: в противном случае ее благие намерения останутся намерениями. Давайте рассмотрим три примера скромного и гибкого подхода, чтобы понять, как он определяет действия эджайл-лидера в самых разных сферах, таких как операционное управление, коучинг и даже администрирование.

Тотальная быстрая реакция. Эджайл-команды по инновациям известны своими «спринтерскими забегами» (1—4-недельными рабочими усилиями всей группы) и ежедневными стоячими летучками, благодаря которым они очень быстро определяют и устраняют преграды. Джонсон поставил циклы обратной связи на новый уровень. Каждая из 25 эджайл-команд по «Фьюжн» ежедневно в 8:30 утра собирается на 15 минут, чтобы обсудить планы на день и возможные узкие места. В 8:45 лидеры команд объединяются в три группы, чтобы обменяться прогнозами и сообща выработать меры устранения препятствий. В 9:00 лидеры трех групп — владельцы инициативы — встречаются с владельцем всего проекта «Фьюжн», чтобы поделиться новостями, решить максимум оставшихся проблем и подготовиться к совещанию с командой лидеров. В 9:15 начинается совещание, на котором четверка обобщает планы на день и список решений и затруднений, которые не удалось устранить на предыдущих уровнях. Конечно, не у всех получается вживую присутствовать на всех совещаниях: некоторые находятся в пути и участвуют дистанционно. Тем не менее, команда утверждает, что такие 15-минутные ежедневные встречи по принятию решений совершенно необходимы, чтобы избежать путаницы и нестыковок. Выделяя на них время и регулярно проводя краткие обсуждения, топ-­менеджеры наращивают темпы принятия решений.

Такой подход работает настолько хорошо, что сейчас Джонсон опробует его на других частях организации: в отделах и региональных подразделениях. Все это схоже с системой каждодневных планерок, которые глава Intermountain Healthcare Марк Харрисон использует для ускорения улучшений в сети больниц и клиник (см. его статью «How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned»).

Не приказывать, а подсказывать. В 2016 году члену правления и техническому директору Bosch Power Tools Хенку Беккеру поручили запустить цифровую эджайл-трансформацию дивизиона в рамках масштабной общекорпоративной инициативы. Он собрал эджайл-­команды, а те разработали приемы сотрудничества в соответствии с новыми ценностями и принципами.

Как признался нам Беккер, пока команды меняли подходы к работе, ему пришлось меняться самому. Несколько храбрых лидеров команд начали давать ему обратную связь, подобной которой он никогда прежде не слышал. Они заявили, что ожидали бы иного стиля управления и что его манера руководить не помогает людям раскрываться и не способствует победе компании на рынке. Они привели примеры ситуаций, когда Хенк подрывал их авторитет или без нужды задерживал их работу. После таких отзывов, вспоминает директор, у него «щелкнуло в голове и в сердце». Он понял, что пора менять привычки и отношение к людям.

Директор начал работать над собой и попросил давать еще больше отзывов о своих действиях. Поначалу сотрудники сомневались: может, это у него ненадолго и скоро пройдет? Но постепенно Беккеру удалось завоевать доверие коллег и расширить круг людей, готовых направлять ему фидбэк. Он сместил акценты в работе и сосредоточился на раскрытии потенциала подчиненных и всей организации. Он добавил в свою речь позитива и вместо «Почему мы не можем это сделать?» начал спрашивать: «Как нам это сделать?». Ему удалось перейти от монолога к диалогу. Чтобы лишний раз доказать свою готовность меняться, он даже отказался от выделенного кабинета и парковочного места. Хенк перестал требовать от людей презентаций в PowerPoint и стал полагаться на информацию в удобной им форме. Не все вышло сразу, но в конечном счете он сильно изменился как лидер и стал именно тем, кто может направлять эджайл-трансформацию. Сегодня Беккер — гендиректор Bosch Power Tools.

От совещаний к рабочим сессиям. Когда Джонсон и его финдиректор освоились в эджайл, традиционные совещания руководства их уже не удовлетворяли. У большинства встреч не было конкретных целей. Люди делились мыслями на любую тему в любом порядке. После многочасовых дискуссий участники вроде бы на чем-то сходились — но когда приходило время действовать, заявляли, что делать ничего не будут: мол, обстоятельства изменились и ранее предложенные меры потеряли смысл.

Джонсон исключил множество неэффективных совещаний из обихода компании, а остальные из нудных разборов отчетов превратил в сессии для совместного решения задач. Каждая такая сессия начиналась со списка конкретных проблем, которые предстояло решить, и помех, которые надо устранить. Если решение требовало балансировки интересов разных функций, он проводил целевые сессии с несколькими ключевыми представителями каждой — и решения принимались за пару часов вместо прежних недель. Брайан учил участников работать с проблемами в таком порядке: описать варианты решения, оценить плюсы и минусы, рекомендовать лучший вариант и объяснить, из каких посылок он исходит, перечислить необходимые для их проверки шаги, назначать каждому участнику команды лидеров дела, за которые отвечает именно он.

Топ-менеджеры заметили разницу. Многие обратили внимание, что пассивное участие сменилось на конструктивный спор. Команда стала доводить обсуждение до решений и быстрее претворять их в жизнь. Люди уходили с рабочей сессии с четким пониманием своей ответственности и большей приверженностью целям. Брайан Джонсон подталкивал коллег к созданию подвижных дорожных карт, на которых каждый мог наглядно видеть, что будет сделано, когда и кем. Со временем этот подход к встречам распространился по всей организации.

Эджайл-команды часто считают, что главный барьер на пути к развертыванию гибкого подхода — это руководство компании и ее корпоративная культура. Однако большинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто до сих пор не поняли, как можно применить ее к своей работе — и как надо работать, чтобы помочь ее развить.

Эджайл-лидерство требует от топ-менеджеров выстраивания тщательно сбалансированной системы, одновременно и стабильной, и гибкой, то есть способной соединять процессы обычного управления и трансформации без ущерба для того или другого. Эджайл-команда лидеров смотрит на развитие гибкой системы как на важнейшую из своих эджайл-инициатив. Став гибкой командой, руководители учатся управлять переходом на новые принципы работы и видеть в нем не проект с предсказуемыми результатами и фиксированной датой завершения, а непрерывный процесс совершенствования. Они сознают, что из-за медлительности можно застрять в прошлом, а из-за спешки — породить хаос. Поэтому лидеры упорядочивают и взвешивают все компоненты работы, ориентируются на полезные эджайл-наработки и придают процессу принятия решений не меньшее значение, чем самим решениям. Когда это удается, в компании улучшаются показатели, реализуется потенциал сотрудников и растет их удовлетворенность.

Об авторах

Даррелл Ригби (Darrell Rigby) — партнер Bain & Company (Бостон), возглавляющий глобальные экспертные группы по инновациям и эджайл. Сара Элк (Sarah Elk) — партнер чикагского офиса Bain & Company, глава глобальной экспертной группы по операционным моделям. Стив Берез (Steve Berez) — партнер бостонского офиса Bain & Company, основатель экспертной группы по корпоративным технологиям. Даррелл, Сара и Стив — авторы книги «Doing Agile Right: Transformation Without Chaos» (Harvard Business Review Press, 2020).