Какие KPI вам нужны на самом деле | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Какие KPI вам нужны на
самом деле

Почему многие организации оценивают совсем не то, что нужно

Автор: Грэм Кенни

Какие KPI вам нужны на самом деле
Фото: HBR Staff/enter89/Getty Images

читайте также

«Сейчас последний момент, когда можно накачать деньгами банковские ячейки»

Анна Натитник

Чтобы к вам прислушались, перестаньте наконец болтать

Питер Брегман

(Не) делайте выводы: почему руководители принимают неправильные решения

Майкл Лука

Офлайн-эффект онлайн-рекламы

Абрахам Магид

«Как вам наш оценочный лист?» — спросил меня Фил (имя изменено), руководитель управления автомобильных дорог одного из крупных австралийских штатов. Для этой организации я собирался провести семинар, и Фил прислал мне форму с 29 ключевыми показателями. К сожалению, я нашел список не только чересчур длинным, но еще однобоким и необъективным и обнаружил в нем большие пробелы, из-за которых организация не могла эффективно работать в важных для нее сферах.

Главное — структура

Чтобы ответить Филу, я начал с основного вопроса: «Отражает ли ваш оценочный лист структуру взаимоотношений организации с ключевыми заинтересованными сторонами?»

Условия функционирования организации определяют ее основные стейкхолдеры. Возьмем, к примеру отель сети  Hilton. Для него ключевые заинтересованные стороны — клиенты, поставщики, сотрудники, холдинговая компания и местные жители. Успех Hilton будет зависеть от хороших отношений со всеми этими сторонами. Плохие отношения с сотрудниками помешают ему обеспечивать удовлетворительный уровень обслуживания и процветать. Плохие отношения с клиентами — залог того, что долго отель не проработает. Вообще-то сила организации определяется тем, насколько крепко держится самое слабое звено в системе связей с основными стейкхолдерами. Вот почему я говорю клиентам, что «измерять эффективность значит измерять отношения».

Как прошел тест

Итак, как себя показал оценочный лист управления, возглавляемого Филом? Не очень хорошо. Управленческая команда организации разделила ее деятельность на шесть программ. Вот три примера: программа обеспечения дорожной безопасности, программа обеспечения дорожной эффективности, программа технического обслуживания дорог. Ни слова о ключевых заинтересованных сторонах. А кстати, кто они для управления автодорог?

Так получилось, что я знал ответ, потому что уже выполнил соответствующее упражнение с управленческой командой такого же управления другого штата. Вот мой список: пользователи дорог, местное правительство, местные жители, поставщики услуг, центральные органы власти и сотрудники.

Коротко расскажу о каждой из этих сторон. Пользователи дорог — самые разные люди и организации от велосипедистов до транспортных компаний. Местное правительство — муниципальные администрации, сотрудничество с которыми необходимо для строительства дорожной системы на всей территории штата. Местные жители — владельцы прилегающих к расширяемым дорогам земельных участков, которые могут попасть в зону дорожных работ. Поставщики услуг — различные группы, основная из которых — подрядчики, строящие дороги. Центральные органы власти — другие правительственные органы, от которых может зависеть финансирование автодорог (например, министерство финансов штата). Сотрудники — наемные работники, получающие зарплату.

Определите значимость

Я разделил 29 ключевых показателей эффективности этого управления автодорог на шесть категорий по количеству его ключевых заинтересованных сторон и получил поразительные результаты.

На долю одной из групп — пользователей дорог — пришлось 16 KPI. Они совершенно справедливо касались дорожной безопасности, удовлетворенности пользователей дорожной сетью, критериев комфортности перемещения по дорогам и характеристик технического обслуживания дорог. Десять KPI относились к поставщикам услуг, а конкретнее — к соблюдению сроков и бюджета контрактов. Три относились к центральным органам власти, а именно: эффективному использованию денежных средств. Например, был такой KPI, как «средняя стоимость технического обслуживания на погонный километр дорожной сети в долларах». Не было ни одного KPI для трех ключевых заинтересованных сторон: местного правительства, местных жителей и сотрудников.

То есть в организации с почти семитысячным штатом ни один из 29 KPI не относился к удовлетворенности сотрудников, трудовой безопасности, текучести кадров, эффективности или новаторству. Это был плохой знак для ее персонала, и это не лучшим образом характеризовало отношение руководителя и управленческой команды к своей организации. А почему местное сообщество и местные жители не заслужили ни одного упоминания? Невнимание к этой группе стейкхолдеров грозит серьезными политическими последствиями.

Так что же надо сделать Филу и его управлению автодорог (и, возможно, вам)?

Создайте оценочный лист

Ясно, что первый шаг здесь — выявить, кто является ключевыми стейкхолдерами для вашей организации или ее структурной единицы. Поймите, что ваши отношения с каждой из них — двустороннее взаимодействие, а затем установите критерии для каждой из сторон этих отношений. В случае сотрудников управления автодорог следует выбирать критерии, описывающие, чего от них хочет работодатель, то есть, например, производительность труда (и тут лакмусовой бумажкой часто служит текучесть кадров) и новаторство. В случае с клиентами отеля Hilton надо выбирать критерии в зависимости от того, чего от них хочет отель, — то есть, например, доход и рентабельность.

Оценивая организацию с другой стороны отношений, проанализируйте, какие факторы делают ее конкурентоспособной с точки зрения заинтересованных сторон. Для сотрудников управления автодорог имеют значение такие факторы, как физические условия труда, заработная плата, безопасность и организационная культура. Клиенты компании Hilton могут оценивать ее с точки зрения качества обслуживания, цен и состояния конкретного отеля. Во всех случаях ищите и субъективные, и объективные критерии.

Конечно, здесь может быть великое множество критериев, но стоит ограничиться самыми важными из длинного списка, зная, что при их выявлении вы воспользовались гораздо более стратегически совершенным подходом и не упустили ни один важный KPI.

В управлении автодорог я разделил 42 участвующих в моем проекте менеджеров на группы в соответствии с категориями стейкхолдеров. В первоначальном списке, выданном менеджерами, для каждой из них было порядка 30 критериев, то есть всего их получилось около 180. На этом этапе я передал эстафету руководству высшего звена (команде из 12 человек), которое выбрало всего по два-три критерия для каждой заинтересованной стороны. В итоге получился сбалансированный оценочный лист из 17 KPI.

Если вы действительно хотите оценивать показатели, критически важные для успеха вашей корпорации или организации, я рекомендую вам сделать то же упражнение.