Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам | Большие Идеи
Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам

Дэвид Уэгспэк , Мари-Луиз Морс
Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам
Фото: Yagi Studio/Getty Images

За последний год все мы привыкли работать в распределенной команде. Однако теперь, когда у нас появляется возможность вернуться в офис и снова работать с коллегами бок о бок, естественным образом возникает вопрос, вернемся ли мы к старой норме, и если да, то в какой степени.

О преимуществах распределенной команды много сказано. Согласно многочисленным исследованиям, объединение команд за пределами организационных и географических границ дает компаниям все преимущества использования различного опыта, взглядов и возможностей людей. Разнообразие подстегивает прогресс, креативность и инновации. Тем не менее, по данным тех же исследований, проблемы с коммуникацией, недопонимание на культурной почве и разногласия по поводу времени и места встречи влекут за собой существенные координационные расходы.

Чтобы выяснить, какая чаша весов сейчас перевешивает, мы исследовали более 5,2 тыс. команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.

В ходе исследования мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.

Быстрый успех

В целом распределенным командам требуется меньше времени и итераций на то, чтобы добиться успеха, чем совмещенным командам. Это говорит о том, что участники распределенного проекта осознают, насколько сложно координировать свои усилия, когда люди находятся в разных организациях и географических регионах. Поэтому, если команды сами решают, в каких случаях имеет смысл работать вместе из разных локаций, то, скорее всего, речь идет о проектах, которые, по их мнению, обречены на успех, и они будут усердно работать на достижение результатов.

Совмещенным командам, напротив, не нужно прилагать дополнительных координационных усилий для реализации проекта. У них меньше стимулов для эффективной работы. Также они более склонны к риску при выборе проекта, так как не рассчитывают столкнуться с существенными координационными затратами.

Долгий провал

Исследуя провальные проекты из нашей выборки, мы обнаружили, что совмещенные команды быстрее переключаются на другие проекты, чем распределенные команды. Последние продолжают работать над неудачными проектами и тратят на них большее количество итераций, прежде чем окончательно оставить попытки добиться успеха. Это может быть связано с тем, что распределенные команды чувствуют большую ответственность за реализацию хороших, по их мнению, идей, или с тем, что они рассчитывают на сильный состав участников и надеются преодолеть любые препятствия. Мы также заметили, что распределенные команды вкладывают больше усилий в проекты на ранней стадии реализации, чем совмещенные команды, вследствие чего они могут стать жертвами ловушки невозвратных затрат и эскалации обязательств.

Кроме того, дело может быть в том, что, когда появляется риск неудачи, затраты на координацию резко возрастают. Исследования показывают, что членам распределенной команды сложнее обсудить возможный провал и прийти к соглашению о прекращении проекта. Совмещенным командам, напротив, проще встретиться, чтобы обсудить ход проекта и договориться о его приостановке. Совмещенной команде легче, чем распределенной, начать работу над новым проектом, поэтому ее члены быстрее отказываются от неудачных начинаний.

Исследования в области предпринимательства показали преимущества поощрения команд к риску и «быстрым неудачам». Такой подход дает команде возможность часто ошибаться, быстро распознавать свои ошибки и учиться на них. Наше исследование уточняет эту рекомендацию: у распределенных команд могут возникнуть трудности с быстрым признанием ошибок. А неумение отпускать провальные проекты дорого обходится организации: вовлеченные члены команды не имеют возможности быстро учиться и двигаться дальше, но при этом они потребляют ресурсы, которые можно было бы высвободить для инвестиций в новые проекты. Другими словами, реальные затраты на распределенные команды зависят от того, насколько быстро они готовы отказываться от провальных проектов.

Так как же компаниям свести к минимуму стоимость ошибок в распределенных командах?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему потребители восстают против слоганов
Анраде Эдуардо,  Дальтон Эми,  Лоран Джулиано
Людям нужны отношения
Виттенбрейкер Джон,  Фурнье Сьюзан,  Эвери Джилл