Бремя роста. Интервью с генеральным директором Amgen
Кевином Шэрером

Отслужив в частях ВМС США — он участвовал в программе создания атомного подводного флота, — выпускник Военно-морской академии Кевин Шэрер поработал младшим консультантом в McKinsey, а в 1984 году перешел в General Electric. В GE он сначала был помощником Джека Уэлча по кадрам, затем руководил двумя подразделениями, которые занимались программным обеспечением и спутниками. С 1989 года в телекоммуникационной корпорации MCI, переживавшей тогда период бурного роста, он возглавил службу продаж и маркетинга, позже — подразделение по работе с корпоративными клиентами.

В 1992 году Шэрер уходит в Amgen на должность управляющего директора. Его прочат в преемники Гордона Байндера, и действительно, после отставки Байндера в мае 2000 года он становится гендиректором, а в январе 2001 года — и председателем совета директоров компании.

Сегодня Amgen — крупнейшая биотехнологическая компания мира. Успех ей принесли два продукта, разработанные в конце 1980-х: эпоген (противоанемическое средство для пациентов с почечной недостаточностью, находящихся на гемодиализе) и нейпоген (противоинфекционное средство для больных, проходящих курс химиотерапии).

Перед новым гендиректором стояла задача расширить ассортимент продукции. Первым делом Шэрер решил выйти на рынок низкомолекулярных препаратов — традиционных лекарств, выпускаемых в форме таблеток (ключевое направление биотехнологии — высокомолекулярные соединения, например протеины; сделанные на их основе лекарства применяются для инъекций). Кроме того, новый гендиректор стал уделять много внимания исследовательским подразделениям компании. Хотя за время его пребывания на посту гендиректора Amgen выпустила на рынок всего два новых продукта — аранесп (противоанемическое средство нового поколения, обладающее, в отличие от эпогена, пролонгированным действием) и нейласту (аналог нейпогена, противоинфекционное средство нового поколения, также пролонгированного действия), оба они имели большой успех. И наконец, еще одно важное направление деятельности Шэрера: слияния и партнерство с биотехнологическими компаниями. В числе самых крупных приобретений Amgen — компания Immunex ($11 млрд), третий по величине игрок этого рынка и разработчик препарата энбрел (противовоспалительного средство для лечения артрита).

При Шэрере начался мощный рост бизнеса. Доходы компании — четыре года назад около $3 млрд — в нынешнем году должны достигнуть $10 млрд, а прибыли вырасти за это время с $1 млрд до $3 млрд.

Выпустив новые продукты, компания впервые столкнулась с серьезной конкуренцией. Несколько лет назад Amgen продала корпорации Johnson & Johnson исключительные права на продвижение эпогена для всех видов лечения, не связанных с диализом, например для лечения анемии у больных, проходящих курс химиотерапии (препарат распространяется под принадлежащими J&J марками прокрит и эпрекс). Но затем изменения в законодательстве позволили Amgen самой выйти на весьма привлекательный рынок противоанемических средств с новым продуктом аранеспом. Это привело к ожесточенному конфликту с J&J. Конфликт еще более обострился, когда Amgen купила компанию Immunex, выпускавшую энбрел — аналог противовоспалительных препаратов других фирм, в том числе J&J.

Офис гендиректора в штаб-квартире Amgen в калифорнийском городе Таузенд-Оукс украшают картины из его личной коллекции. От некоторых веет такой агрессией, что сотрудники попросили не вешать их в общественных местах. На полотне кисти англичанина Рея Ричардсона изображен генерал Джордж Кастер — легендарный участник подавления восстаний индейцев. В 1876 году в бою с шайеннами и сиу отряд Кастера был разгромлен, а сам генерал — убит. «Это напоминание о том, что нельзя недооценивать соперников», — поясняет Шэрер. Рядом висит портрет одного из индейцев, воевавших на стороне Кастера. Смысл этой картины, по словам гендиректора, в другом: действия лидера могут погубить его подчиненных.

В беседе со старшим редактором HBR Полом Хемпом Шэрер делится своими мыслями о том, как должен действовать лидер в условиях быстрого роста бизнеса.

Какой самый неожиданный урок вы получили, руководя Amgen?

Это было задолго до моего прихода в Amgen. В 1989 году, когда я перешел из GE в MCI, став главой отдела продаж и маркетинга, эта телекоммуникационная компания росла очень быстро. У меня не было никакого опыта работы в отрасли, но я был очень самоуверенным. «Им достался один из самых молодых вице-президентов GE, чего им еще желать?!» — думал я. Не прошло и трех месяцев, как я явился к генеральному директору Берту Робертсу и начал убеждать его, что у MCI неверная концепция бизнеса. Я заявил, что структуру надо выстраивать, ориентируясь на рынки, а не на географию. В конце концов в основном мои идеи приняли и реализовали, но не это было главным: моя манера излагать мнение немедленно настроила всех против меня.

В GE от молодого топ-менеджера ждут, что он быстро начнет проводить радикальные преобразования и укреплять бизнес. Именно с таким намерением я и пришел в MCI. Но то, что годилось для GE, оказалось неприемлемо в MCI. Для руководителей подразделений, которые, как я надеялся, будут воплощать мои инициативы, я был не союзником в жестокой борьбе против AT&T, а противником, пытающимся перестроить их работу. Они не верили, что я действую в их же интересах, и отчасти были правы. Я работал, как мне казалось, на благо компании, но шел к правильной цели неверным путем.

Мне понадобился почти год, чтобы понять это. Однажды Робертс вызвал меня и сказал: «Мне на вас жалуются многие руководители. Похоже, у вас серьезные проблемы. Не пытайтесь делать за них их работу». Это суровое предупреждение оказалось для меня совершенно неожиданным, но вместе с тем очень полезным. Дело в том, что MCI (до ее поглощения WorldCom) была похожа на банду рокеров, поставивших перед собой одну цель: догнать лидера — AT&T. И жесткость для достижения этой цели была совершенно необходима. Но если бы члены банды начали враждовать друг с другом, всем пришлось бы несладко.

Вот в такой не очень приятной форме я получил урок: прежде чем затевать реформы, завоюй доверие и получи поддержку. Если вы надеетесь добиться перемен только за счет своего характера, высокого положения или интеллектуального превосходства, то, боюсь, вас ждет разочарование.

Что вы делали иначе, когда пришли в Amgen? Ведь вы тоже были человеком со стороны, и многие не одобряли ваше назначение.

Да, многие скептически отнеслись к «парню из телефонного бизнеса». Газета The Wall Street Journal сравнила мое появление в Amgen с приходом Джона Скалли в Apple. Пригласив меня, Гордон Байндер, глава Amgen, сделал нетривиальный ход. Бывший финансовый директор, оказавшийся в компании исследователей, он, видимо, понимал, что ему нужен заместитель, с которым он мог бы говорить на одном языке. Он знал, что может доверить мне продажи, маркетинг, производство и технологии. Кроме того, наверное, Байндер в глубине души считал, что, если он сделал неудачный выбор, то разберется с этим за пару лет, успеет уволить меня и найти более подходящего преемника.

К моменту моего прихода в Amgen компания уже добилась огромных успехов. В ней работало около 2000 человек, продажи превышали $1 млрд. Компания была лидером отрасли — отрасли, о которой я не знал абсолютно ничего.

Итак, я вознамерился детально изучить этот бизнес и всячески демонстрировал свое желание учиться. Я сидел на всех совещаниях топ-менеджеров, внимательно слушая выступающих; я не вылезал из отдела продаж и вникал во все тонкости взаимодействия с клиентами. Я попросил одного нашего исследователя подтянуть меня по биологии. Джин Медлок, мой ровесник и очень доброжелательный человек, составил мне список литературы и не жалел времени на занятия: мы провели с ним немало часов в его кабинете у доски, исписанной химическими формулами. Через семь лет, когда мне предстояло занять должность гендиректора, я полгода повышал квалификацию в области биологии. На это уходила половина моего рабочего времени: я посещал наши лаборатории, занимался с биологом — консультантом из McKinsey, беседовал с руководителями исследовательских подразделений фармацевтических и биотехнологических компаний.

А ведь если бы не урок, полученный мной в MCI, то я бы наверняка с самого начала наломал бы дров. Но тут уж я постарался сначала стать своим, а потом затевать преобразования. Поэтому к моменту вступления в должность гендиректора я успел многое изменить — говорили даже, что это было похоже на поглощение изнутри. Отчасти это правда.

На посту гендиректора вы провели серьезные реформы. Наверное, довольны были не все?

Да, чтобы вывести Amgen на новый уровень, нам пришлось преодолевать устоявшиеся стереотипы. Первые два препарата компании, эпоген и нейпоген, пользовались огромной популярностью, и кое-кто тут решил, что с такими первоклассными продуктами можно обойтись без маркетинга, и даже — что маркетинг вреден для научных исследований и инновационных разработок, дескать, «наука сама обеспечит все, что нужно». Ну а раз у нас такие замечательные ученые, рассуждали в руководстве, едва ли мы нуждаемся в чем-либо за пределами компании.

На самом деле маркетинг компании был просто необходим. Любой производитель лекарств, даже лучших в мире, шагу не ступит, если врачи не будут прописывать их, а страховщики — оплачивать. Ну а что касается веры в собственную самодостаточность, то я могу только напомнить, что в Amgen работает лишь 0,1% всех биологов мира. Остальные 99,9% не меньше нашего хотят бороться с болезнями и делают все от них зависящее, и у них наверняка есть достижения, к которым нам следует как можно пристальнее присмотреться.

Была еще одна проблема. Пока Amgen производила только эпоген и нейпоген, мы фактически были монополистами. Начав выпускать новые лекарства, мы впервые почувствовали, что конкуренты — J&J и Abbott Labs — дышат нам в затылок. В общем, перемены явно назрели.

Когда в декабре 1999 года объявили, что в скором времени я займу кресло генерального директора, я попросил 150 ведущих сотрудников компании встретиться со мной. На беседу с каждым я потратил совсем немного — один час. Меня интересовали ответы на пять вопросов — я раздал их всем за-

ранее: Что вам хотелось бы изменить в компании? Что вам хотелось бы обязательно сохранить? Каких действий с моей стороны вы больше всего опасаетесь? Какие мои действия вы бы приветствовали? Есть ли еще какие-нибудь проблемы, которые вам нужно обсудить со мной?

Целый час я просто сидел и слушал. Многие приносили с собой ответы в письменном виде, в остальных случаях я делал записи сам. Затем я свел все мнения в таблицу, из которой стало ясно, чего хотят эти люди. Я суммировал высказанные соображения и разослал их всем сотрудникам компании. Благодаря этим встречам я смог увидеть общую картину и наметить главные цели. И, кроме того, приобрел все необходимые для реформы полномочия. Пожалуй, это было самое важное, что я сделал, получив назначение на пост гендиректора.

Что происходило потом?

С тех пор прошло совсем немного времени, но мы успели миновать целых три, если не четыре стадии развития. На первой мы реформировали управленческую команду и начали формировать новую корпоративную культуру — нам нужно было научиться более эффективно выводить на рынок новые продукты. Затем мы приобрели компанию Immunex вместе с ее популярным препаратом энбрел и выпустили аранесп и нейласту — это было вторая фаза. Следующую стадию можно охарактеризовать как период гиперроста: мы активно наращивали объемы производства, активно занимались маркетингом этих трех лекарств, пополняли штат сотрудников и осваивали новые регионы. Темпы роста были таковы, что нам с трудом удавалось держать ситуацию под контролем. В прошлом году мы едва не потеряли управление из-за того, что учет кредиторской задолженности у нас велся в основном на бумаге. Сейчас мы уже гораздо лучше контролируем ситуацию, хотя и в нынешнем году рост должен составить порядка 20%. Мы вступили в период консолидации.

Руководить в таких условиях нелегко. Как вы справляетесь?

Прежде всего генеральный директор должен постоянно «менять высоту» — переключаться с одного уровня абстрактности и сложности на другой. Находясь на максимальной высоте, вы отвечаете на масштабные вопросы: каковы миссия и стратегия компании? понимают ли люди цели компани, готовы ли они трудиться ради их достижения? способствуют ли принимаемые решения реализации поставленных целей? На самом нижнем уровне вы интересуетесь приземленными вещами, конкретными операциями: удалось ли продать партию товара? какова прибыль этой фабрики? на сколько хватит складских запасов того или иного лекарства? Ну а все остальное располагается между этими уровнями: сколько химиков нужно нанять в текущем квартале? сколько мы можем заплатить за небольшую биотехнологическую компанию, в арсенале которой есть новый перспективный препарат? хватит ли наших производственных мощностей, чтобы выпустить продукт на новый рынок?

Работать надо на всех уровнях, а это трудно. Джек Уэлч умел не только быстро переключаться с одного уровня на другой, но и разом охватывать несколько уровней. Я неоднократно делал доклады в его присутствии. Если по какой-то теме вы готовились несколько недель, а он не готовился вовсе, то при обсуждении продержаться с ним на равных удавалось от силы полчаса. После этого он вырывался вперед, и угнаться за ним было невозможно.

Большинство топ-менеджеров — и это совершенно естественно — стараются оставаться на том уровне, где им комфортнее всего. Кто-то предпочитает руководить с заоблачных высот: «Я буду отвечать за стратегическую перспективу компании». Другому сподручнее действовать в самом низу: «Я буду подбирать шторы для этого отеля». Разумеется, оба уровня важны, но неудачи многих топ-менеджеров связаны именно с тем, что они не меняют высоту.

Какую высоту предпочитаете вы?

Я, совершенно определенно, склонен копаться в мелочах. Когда я участвовал в программе по созданию атомного подводного флота, считалось, что офицер должен досконально во всем разбираться. Если в каком-то узле возникал сбой, нужно было точно знать, в чем там дело, хотя, конечно, вы не должны были хвататься за отвертку и устранять неполадку.

К сожалению, с такой закалкой в бизнес-среде бывает нелегко. Если я перехожу в этот «субмаринный», как я его называю, режим и начинаю докапываться до мельчайших деталей проблемы, я чувствую, что справлюсь с проблемой своими силами и, не обращая внимания на советы специалистов, прекращаю дискуссию. Я не раз поплатился за это — например, однажды я настоял на развитии коммерчески неперспективного, по мнению экспертов, продукта.

Нельзя уделять слишком много внимания нижнему уровню. Конечно, регулярный анализ деятельности основных подразделений повышает прозрачность и укрепляет финансовую дисциплину в компании. Но у сотрудников не должно уходить слишком много времени на подготовку очередного отчета.

Обычно я предпочитаю действовать на среднем и высоком уровнях, мой конек — долгосрочные стратегические перспективы. Я не из породы мечтателей, но поскольку финансовые

ресурсы Amgen открывают перед компанией самые разные возможности, я люблю их обдумывать и обсуждать. И все же иногда мне приходится уходить со своей любимой высоты. Я решил, что позволю себе обозревать эти масштабные картины два-три раза в год, не чаще (если, конечно, не какие-нибудь форс-мажорные обстоятельства). Я не могу давать себе волю, иначе организация потеряет стабильность. Люди будут гадать: «Ну что он там еще придумает?».

Кроме того, я понял, что обсуждать стратегические преобразования следует очень осторожно и только в узком кругу. Вопрос стратегии — это всегда вопрос изменений, а перспектива изменений выбивает сотрудников из колеи. Последнее время я все осмотрительнее выбираю людей, с которыми говорю про стратегию.

Можете вспомнить день, когда вам пришлось резко изменить высоту?

Каждые две недели мы собираем исполнительный комитет и обсуждаем самые разные вопросы. Позавчера у нас было очередное такое собрание. Говорили о том, следует ли нам инвестировать $100 млн в проект, который резко изменит характер наших операций в Европе. Это вопрос высокого уровня. Далее мы рассматривали продвижение одного из наших основных продуктов в отдельных странах. Где мы выигрываем и почему? Какова структура нашего отдела продаж? Соответствуют ли данные о доходах за прошлую неделю общей тенденции? Это уровень совсем приземленный.

В тот же день я встретился с консультантом, который изучает и оценивает наших руководителей. Мы говорили о моем преемнике — человеке, который может занять пост генерального директора лет через шесть-девять. Консультант успел побеседовать о кандидате с 20 менеджерами и сообщил мне их мнение. И опять-таки это был вопрос высокого уровня.

Ну а потом мне пришлось обсуждать форму стола в зале для заседаний совета директоров. Зал этот довольно большой, и в нем трудно создать уютную, доверительную атмосферу. Поэтому я попросил архитекторов соорудить макет стола в комнате поменьше, чтобы можно было оценить, как нам будет работаться в более интимной обстановке.

То есть вы всегда сознаете, на каком уровне находитесь, и готовы в любой момент изменить высоту?

Да, но каждый раз приходится выбирать, на каком из трех направлений сконцентрироваться. Первый — это контекст (все, что касается миссии компании, надежд, ценностей и ее положения лидера отрасли), определяющий лицо компании; второе — стратегия; третье — исполнение. На каждом направлении можно выбрать разный уровень высоты. Умение быстро перемещаться из одной области в другую и с уровня на уровень — необходимо лидеру, особенно в период неопределенности и быстрого роста.

К примеру, вы работаете над усовершенствованием организационной структуры (это задача высокого уровня), а потом вам надо быстро переключиться на составление письма сотрудникам, в котором вы объясняете им одну из ценностей компании (эта задача связана с контекстом, хотя и низкого уровня). Осмысление работы с этой точки зрения помогает мне распределять усилия и не застрять на каком-то одном уровне или в одной области. А еще так легче за срочными делами не упустить из виду по-настоящему важные проблемы.

Неужели из-за срочных дел можно забыть про важные проблемы?

На самом деле срочные дела зачастую очень важны. Но, занимаясь ими, легко забыть о других, также очень существенных делах, не требующих вашего немедленного вмешательства. К примеру, регулярно оповещать членов совета директоров о текущем состоянии и ближайших перспективах компании. Постоянная обратная связь между менеджментом и советом директоров имеет огромное значение, но обеспечить ее непросто — проблемы давят на менеджеров каждый день, а совет собирается лишь несколько раз в год и заседает несколько часов. Ведь куда проще было бы приходить на заседание совета и говорить: «Вот вам итоги, вот так мы исполняем бюджет, вот некоторые подробности. Вопросы есть? Спасибо за внимание».

Но совет директоров должен получать свежую информацию и решать проблемы по мере их возникновения, особенно в период быстрого роста бизнеса. Иначе вы не сможете оперативно использовать появляющиеся возможности. Вчера нам удалось мгновенно добиться одобрения важной для нас сделки, поскольку члены совета директоров сразу поняли, как новое поглощение впишется в общую стратегию и в текущую операционную деятельность.

Или вот еще пример: сегодня утром мы обсуждали новую организационную структуру одного отдела большого подразделения. Схема оказалась очень запутанной — отчасти потому, что мы пытаемся сохранить в отделе нескольких специалистов с их нынешними должностями. Перед нами стоял «срочный» вопрос: как пристроить тех, кого мы сейчас ни в коем случае не можем позволить себе потерять? При этом нельзя упускать и «важный» вопрос: как нам в конце концов создать оптимальную структуру отдела?

Получалось, что, удерживая этих людей, мы должны примириться с низкоэффективной структурой. Однако мы не хотели ради отдельных, даже очень ценных сотрудников приносить в жертву возможности дальнейшего роста. В итоге мы все же сумели — по крайней мере, мне так кажется — найти способ решить сиюминутную проблему и не перекрыть себе путь для дальнейшего развития.

Специалисты Amgen — один из важнейших факторов ее роста. Как вам удается привлекать столько новых людей в свою компанию?

Как-то я прочитал статью обозревателя Джорджа Уилла, в которой он рассуждал о том, что значит стать американцем (или, скажем, немцем, французом и т.п.). Что значит стать немцем или французом, по его признанию, он не знал, а вот с американцами все просто: чтобы стать американцем, нужно всего лишь верить в Конституцию, Декларацию независимости и Билль о правах, а еще знать английский или хотя бы учить его. Если вы соответствуете этим требованиям, вы американец. Помню, я тогда подумал: «Ух ты, да ведь с нашими темпами роста мы за последние два года увеличили свой штат вдвое. Иными словами, из 13 000 сотрудников у нас примерно половина — новички. Выходит, мы компания иммигрантов! Что же это значит — быть плотью от плоти Amgen?». Ну, прежде всего это значит верить в миссию компании — а она заключается в том, чтобы помогать больным. Кроме того, нужно разделять устремления компании и действовать в соответствии с ними, то есть способствовать превращению Amgen в лучшую фармацевтическую компанию мира. А еще необходимо разделять наши корпоративные ценности, спектр которых очень широк — от активной конкуренции до взаимного уважения. Если вы по-настоящему преданы всему этому, вы принадлежите Amgen.

Вырабатывая эти принципы — миссию, цели и ценности, — мы пытались выстроить единую культуру, которая позволила бы организации расти и оставаться при этом целостной. Мы потратили немало времени и сил на формулировку принципов. К примеру, далеко не сразу решили вопрос о целях. Конечно, можно просто стремиться стать крупнейшей биотехнологической компанией, но такая цель вряд ли будет кого-нибудь вдохновлять, да и сама задача в конце 1990-х не казалась такой уж сложной. Потом было решено, что нам надо стремиться войти в десятку компаний с самой высокой рыночной капитализацией в отрасли. Я отвечал за этот пункт, но вскоре понял, что это полная чушь! В тех беседах с топ-менеджерами, о которых я уже говорил, мне не раз пришлось слышать: «Стремиться в десятку самых мощных компаний?! Вы шутите! Такие цели — для корпораций вроде GE. Но мы-то существуем для того, чтобы помогать больным, мы основываемся на достижениях науки. Мы должны стремиться к высшим целям. Почему не попытаться стать лучшей в мире компанией, производящей лекарства?». Именно такую цель мы перед собой и поставили.

Почему в вашей команде топ-менеджеров так много людей со стороны?

Команда топ-менеджеров как раз наиболее наглядно отражает стиль, ценности и цели генерального директора. Подбор этой команды — дело первостепенной важности, особенно в условиях быстрого роста или, как в нашем случае, при переходе от монопольного положения к роли одного из игроков на конкурентном рынке. Когда всего за четыре года компания с доходом $3 млрд превращается в компанию с доходом $10 млрд, желательно иметь команду, способную, в принципе, обеспечить доход в $20 млрд. При таком быстром расширении бизнеса нельзя играть роль догоняющего — нужно с самого начала обладать численным превосходством и запасом прочности — иначе проблемы вас раздавят.

Не каждый сотрудник может (а кто-то и не хочет) развиваться соответственно темпам роста компании. Что делать с человеком, который отлично работал, пока оборот был на уровне $1 млрд, но перестал справляться со своими обязанностями, когда оборот увеличился в пять раз? Иногда можно облегчить менеджеру жизнь, сузив круг его задач. Иногда приходится говорить что-то вроде: «Вы отлично поработали, спасибо! Теперь мы попробуем найти должность, которая лучше соответствует вашим возможностям». В обоих случаях решение нелегко принять и непросто реализовать. Но делать это необходимо.

Есть и еще одно соображение. Если вы не подберете сильную команду топ-менеджеров, то и среднее звено у вас будет слабым: игроки «первой лиги» не станут работать на игроков «второй». Наверное, когда речь идет о таких гигантах, как GE, достаточно одной лишь репутации компании, чтобы сильные менеджеры среднего звена мирились с существованием более слабых руководителей. Но в молодой компании вроде Amgen такое вряд ли возможно.

Восемь из десяти наших топ-менеджеров работают в Amgen четыре года или чуть меньше. Мой стаж работы — 12 лет, а Денниса Фентона — 21 год. Случай Денниса, кстати, очень примечательный. Сейчас он руководит операционной деятельностью компании, но всегда охотно брался за работу в новых, непривычных областях. Одно время он возглавлял производственное подразделение, но когда скоропостижно скончался начальник отдела продаж и маркетинга, Деннис занял его место, хотя не имел соответствующего опыта. Когда я стал гендиректором, Деннис руководил исследовательским подразделением, а позже — отделом персонала. В отличие от других ветеранов Amgen ему хватает смелости и воображения, чтобы размышлять о непростых вариантах развития событий, и он всегда полон кипучей энергии.

Как вы подбираете людей на должность топ-менеджеров?

У нас есть специалисты по подбору персонала, но я и сам пытаюсь найти подходящих людей, готовых сменить место работы. В ходе реорганизации мы создали новую должность — руководителя отдела исследований и разработок, которому должна была отойти часть обязанностей гендиректора. Мы с самого начала знали, кого хотели бы видеть на этом посту — Роджера Перлмуттера, директора по исследованиям и разработкам компании Merck. Однако, хотя мы неоднократно просили Роджера связаться с нами, он так ни разу и не позвонил, и мы остановили выбор на другом кандидате. И вдруг я читаю в The Wall Street Journal о кадровых перестановках в руководстве Merck, которые, как мне показалось, не могли понравиться Перлмуттеру. Тогда я попросил Дэвида Балтимора, члена нашего совета директоров, позвонить Роджеру. Дело в том, что Дэвид — лауреат Нобелевской премии, и я подумал, что люди науки всегда отвечают на звонки нобелевских лауреатов. Так оно и произошло. Мы пригласили Роджера к нам и предложили ему работу. Затем последовали довольно напряженные переговоры, длившиеся все рождественские каникулы, и наконец он принял наше предложение.

Подобные решительные действия помогли нам получить еще одного руководителя — Джорджа Морроу. Я опрашивал консультантов, финансовых аналитиков, врачей, пытаясь выяснить, кто лучший менеджер по маркетингу и продажам в нашей отрасли, и чаще всего мне называли Джорджа. Тогда я попросил нашего общего знакомого организовать нам встречу. Мы пообедали, поговорили. Однако у Морроу в то время была прекрасная работа в Glaxo, причем он был в числе кандидатов на должность гендиректора. Чем мы могли его соблазнить? И тут Glaxo и SmithKline объявляют о планах слияния. Что делаю я? Ненастным вечером в пятницу я появляюсь на пороге его дома в Северной Каролине и делаю весьма заманчивое предложение: жить в солнечной Калифорнии и работать в Amgen. Переговоры шли несколько месяцев, и когда все было вроде бы решено, он вдруг звонит и говорит, что у него все-таки есть кое-какие сомнения...

Очень нужный специалист уходил у нас из рук. В этой ситуации требовалась резкая «смена высоты». Я отложил назначенные встречи и срочно собрал совещание с нашими специалистами по кадрам. Мы подробно обсудили все составляющие вознаграждения для этого менеджера — в разговоре с ним мне нужны были четкие и убедительные аргументы. Потом я взял лист бумаги и четыре часа подряд сочинял очень личное, очень прочувствованное письмо. Я писал о том, какое потрясающее впечатление он на всех на нас произвел, я признавал правомерность его сомнений, но при этом постарался самым подробным образом изложить все возможности, которые открываются перед ним в нашей компании. И он принял наше предложение.

Вы собрали у себя сверхзвезд. Как вам удалось создать столь сильную команду?

Это то, о чем легко говорить, но трудно делать, — я просто доверяю своим людям. Я даю им максимум свободы, полномочий и пространства для маневра. Приведу реальный пример: мы должны были решить вопрос о крупных инвестициях в научную программу. Глава исследовательского подразделения встретился с влиятельным членом совета директоров и обсудил сомнения и возражения, которые могут появиться у совета. Таким образом он подготовился к следующему заседанию, где ему пришлось отвечать на непростые вопросы. Я не просил менеджера заниматься этим, и ему не нужно было спрашивать у меня разрешения или одобрения. Такая независимость оказалась возможной потому, что команда у нас действительно очень мощная и все мы одинаково понимаем общекорпоративные цели и разделяем их.

Исполнительный комитет у нас функционирует подобно совету: мы действительно сотрудничаем как команда единомышленников, у нас нет формальных бюрократических процедур. В моей модели управления гендиректор — что-то вроде премьер-министра: если он не пользуется поддержкой независимых, сильных и хорошо информированных членов кабинета, то он недееспособен. Совсем иначе устроена «президентская» модель. Там у вас в подчинении кучка людей, вы можете почти никого из них не знать и в любой момент легко уволить любого.

Наша, «премьер-министрская» модель проявляется и в том, как оценивают меня. Каждый год девять руководителей, моих непосредственных подчиненных, представляют совету директоров коллективный отчет о моей деятельности, причем я на этом заседании не присутствую. Затем члены совета приглашают меня для беседы. Для меня эта процедура не всегда приятна, но для всех нас вместе она, безусловно, очень полезна. Я хочу быть примером для своей команды: я не боюсь признаться, что мне, как и любому человеку, бывают нужны советы и помощь. Если вдуматься, генеральному директору, желающему расти и совершенствоваться, лучше всего прислушиваться к мнению своих менеджеров, прекрасно знающих все его достоинства и недостатки.

Быстро растущие компании часто совершают ошибки. Наверное, и Amgen не была исключением из правил?

Да, эту чашу мы испили до дна. В частности, в конце 1990-х мы приняли ошибочное решение о запуске продукта под названием кинерет. В принципе, этот препарат во многих случаях очень эффективен при лечении ревматоидного артрита, а его разработка была настоящим научным прорывом. Я в то время довольно часто действовал в своем любимом «субмаринном» режиме, то есть наотрез отказывался слушать возражения специалистов по маркетингу и других специалистов, объективно оценивавших ситуацию. «Знаете что, я сам буду определять финансовый потенциал этого продукта. И точка! — сказал я». Исходя из моей оценки и были сделаны инвестиции. В результате мы потеряли миллионы долларов: реальные объемы продаж препарата не имели ничего общего с моим прогнозом.

Это было хорошим уроком для меня — я его запомнил надолго. Я принял решение, понадеявшись, что клинические испытания, результаты которых еще не были известны, докажут высокую эффективность нашего лекарства. Почему я так поступил? Дело в том, что Amgen почти десять лет не выпускала ничего, кроме эпогена и нейпогена, и мы страстно желали показать, что можем создавать новые лекарства, помогать лечить и другие болезни. Когда активно развивающаяся компания видит, что ей недостает продуктов, способных поддержать рост, она теряет голову. Вот тут-то и возникает риск принять неразумные решения об инвестициях.

Ошибочным было и другое мое решение — продвигать препарат лептин, предназначенный для борьбы с ожирением. В середине 1990-х о лептине много писали — вы, возможно, помните об опытах с мышами, которые сначала страдали от ожирения, но потом сильно похудели. В общем, были кое-какие основания полагать, что это по-настоящему революционное лекарство. Я распорядился, чтобы наши разработчики инвестировали в исследования столько, сколько сочтут необходимым. И даже когда первые результаты оказались не слишком обнадеживающими, мы продолжали вкладывать деньги.

Кинерет и лептин — только два случая, когда на моей совести оказались миллионы неразумно потраченных долларов инвесторов. К счастью, у меня есть некоторые заслуги, которые, надеюсь, уравновешивают эти ошибки. Да и те неудачные проекты не привели нас к полному провалу. Оба случая теперь изучаются в рамках нашей новой корпоративной программы повышения квалификации (курс рассчитан на четыре дня и предназначен для 400 менеджеров Amgen). Вообще, по-моему, нельзя допускать, чтобы прошлые ошибки и боязнь совершить новые парализовали вашу волю. Я даже считаю, что руководитель должен быть готов рискнуть своей карьерой, чтобы компания двигалась вперед.

А вам часто приходилось так рисковать?

По меньшей мере трижды. В первый раз это было, когда я уволил большинство топ-менеджеров и набрал нынешнюю команду — людей, которых я совершенно не знал. Разумеется, я сильно рисковал. Возможно, они окажутся вовсе не так уж хороши или не будут вкладывать всю душу в работу компании. Быть может, они не сработаются друг с другом или не сумеют сформировать свои коллективы. Однако я нанимал специалистов со стороны не потому, что мне так хотелось, а потому, что это был единственный выход. Я чувствовал, что компания не выживет, если у нее не будет сильной команды лидеров. И надеялся, что нашел достойных людей, так что у сотрудников не возникнет и тени сомнения в целесообразности их прихода. По-моему, так оно и получилась.

Второй раз я поставил свою карьеру на карту в 2001 году. В то время мы приняли решение о покупке Immunex. Как раз тогда мы активно занимались раскруткой аранеспа и нейласты — первых за много лет наших новинок. И речь шла не просто о запуске новинок, но о выводе их на конкурентный рынок, да еще силами полностью обновленной команды.

Кроме того, проблемы поглощения не сводились к обычным трудностям интеграции — перед нами стояла также задача быстро наладить массовый выпуск энбрела, доставшегося нам вместе с Immunex. Сама Immunex не успевала удовлетворять спрос на свой препарат, что отрицательно влияло на его маркетинговый образ. Судя по тому, что мы увидели за прошедшие годы, это приобретение тоже было удачным.

Третий случай связан с решением объявить рыночную войну J&J — корпорации, с которой до этого у нас было что-то вроде сотрудничества, поскольку мы дали им лицензию на эпоген. Незадолго до того как я стал гендиректором, мы рассматривали возможность партнерства с J&J с целью совместного продвижения аранеспа. Я считал такое партнерство стратегически целесообразным и целый год вел переговоры с Биллом Уэлдоном (тогда он руководил фармацевтическим бизнесом J&J, а ныне стал гендиректором). Конечно, было непросто договориться о разделе доходов, к тому же между нашими компаниями был один неразрешенный судебный конфликт. Однако я видел в этом партнерстве определенный смысл, особенно если учесть, что у Amgen не было опыта работы на конкурентном рынке.

На одной из наших конференций в Париже я провел за коктейлем неофициальный опрос менеджеров — меня интересовало их мнение относительно этого плана. И все они высказались категорически против, опасаясь, что Amgen окажется в тени J&J. «Ладно, так тому и быть, — сказал я. — Значит, мы начинаем конкурировать с ними — с самой крупной и сильной компанией этого рынка, с самым главным ее продуктом». И если бы это решение оказалось ошибочным, я бы, конечно, не сидел тут сегодня с вами.

Какими внутренними мотивами вы руководствовались, идя на этот риск?

Образцом генерального директора для меня всегда был и есть Джек Уэлч. Когда в молодости я был его помощником, то имел счастливую возможность видеть, как он работает. А это было как раз тогда, когда он осуществлял свои знаменитые преобразования в GE. Ему было тяжело, но он все равно продолжал идти вперед. Помню, на одном из собраний он заявил, что GE станет самым конкурентоспособным предприятием с самой высокой рыночной капитализацией в мире. То были времена необычайного могущества IBM, и я, сидя в зале, подумал: «Это совершенно нереальная задача!» Однако в его голосе звучала такая железная убежденность, что сомневаться было невозможно.

Позже мне поручили проанализировать перспективность покупки компании RCA и представить результаты топ-менеджерам GE. Джек ходил по залу заседаний и спрашивал, кто что по этому поводу думает. Когда очередь дошла до Ларри Босси-ди, который тогда был заместителем председателя совета директоров, тот сказал: «Но ведь тогда в Индиане нам придется отправить по домам кучу народа». Джек продолжал ходить по залу, и тут я довольно запальчиво заявил: «Мы проанализировали 300 компаний, и RCA — лучшая из них. Нам необходима эта сделка, ее обязательно надо дожимать». Мой шеф, вице-президент по корпоративному развитию, с которым я не успел заранее обсудить этот вопрос, скривился: «Да о чем тут вообще говорить?»

После покупки RCA Джек вызвал меня к себе и сказал: «Помнишь то совещание, Кевин? Знаешь, в комнате тогда было всего два человека, которые считали, что ты говоришь правильные вещи, — я и ты. Ты рискнул — сказал то, что думаешь. И ты оказался прав. Отличная работа».

Я этого не забуду никогда. Его проницательность и вера в GE придали мне мужества на том собрании и продолжают вдохновлять меня по сей день.

Одно дело говорить о смелых шагах, когда компания развивается бешеными темпами, и совсем другое — руководить более зрелым бизнесом в условиях неминуемого замедления роста.

Думаю, в любом случае главное — честность. Вы должны сформулировать внятную и реалистичную стратегию для своей компании. Впрочем, мы полагаем, что еще года три-четыре сможем поддерживать очень внушительные темпы роста, производя наши нынешние продукты. Ну а потом — кто знает?! Так далеко никто не загадывает. Пока Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами не одобрила новый препарат, все, что на эту тему говорится, — не более чем пустые слова.

Я стараюсь быть оптимистичным реалистом. Моя цель — обещать меньше, чем я могу сделать, чтобы потом сделать больше, чем обещал. Это самый верный способ взаимодействия с аналитиками и инвесторами. И с сотрудниками, думаю, тоже. К тому же, у сотрудников Amgen кроме впечатляющих финансовых результатов есть и другие стимулы. Это наша миссия — оказывать помощь больным и наша цель — стать лучшей в мире компанией, которая работает ради того, чтобы люди были здоровы.