Производительность труда в России: как
добиться прорыва

Средняя производительность предприятий из пяти секторов российской экономики, которые были исследованы, достигла лишь 26% от производительности в США (см. график «Производительность труда в мире»). Но если до поры до времени россиян не слишком заботил этот фактор, то теперь, благодаря ужесточившейся конкуренции и борьбе за эффективность, ситуация изменилась.

Исследование высветило проблемы, которые мешают росту производительности российских предприятий. Часть этих сложностей не зависит от самих компаний. Речь идет, например, о слабой инфраструктуре, неразвитых рынках капитала, избыточном госрегулировании.

По-прежнему остро стоит вопрос мобильности рабочей силы. Сокращается население северных районов — хотя южных, наоборот, увеличивается. Все это «съедает» от 5 до 15% производительности бизнеса.

Однако решить эти проблемы может только государство. А вот неэффективная организация труда и неоптимальная система управления находятся в компетенции самих предприятий. В зависимости от сектора экономики эти факторы снижают производительность на 30—80%. Но исправить положение дел можно, тем более что существенное повышение производительности по нашему опыту обычно не требует больших инвестиций — и это внушает оптимизм.

Диспозиция

Кризис усугубил ситуацию — в 2009 году производительность упала по сравнению с годом предыдущим. Но уже сегодня мы вновь выходим на уровень двухлетней давности. Однако здесь требуется уточнение, потому что причины этого явления в каждом отдельно взятом случае могут серьезно различаться.

Итак, с началом кризиса предприятия начали сокращать расходы, в том числе и на персонал. Государство не поощряло таких сокращений, но в большинстве компаний нашли выход из положения: неполный рабочий день, четырехдневная рабочая неделя, отпуска за свой счет и т.д. В итоге они заметно сэкономили на зарплатах. Спустя какое-то время экономика начала выздоравливать, а спрос — медленно восстанавливаться. Но предприятия до последнего времени набирали новых сотрудников очень осторожно. На этом фоне мы и наблюдаем рост производительности. Руководителей компаний, которые пошли по пути резкого сокращения расходов, можно понять: они оказались в очень непростом положении и должны были принимать решения быстро, особенно не раздумывая. Плохо то, что тогда, когда экономическая ситуация тому благоприятствовала, они упустили редкую возможность добиться фундаментального повышения производительности труда. Этого не сделать, лишь сокращая персонал, тут нужны более основательные, системные действия — оптимизация и дебюрократизация бизнес-процессов.

Этим путем пошли некоторые предприятия, правда, их было меньше. Руководство понимало, что, предпринимая грамотные управленческие действия, можно вывести организацию на новый, стабильно высокий уровень производительности. Основываясь на данных исследования и собственном опыте консультирования российских предприятий, мы расскажем, из каких элементов чаще всего состоят удачные программы повышения производительности.

План действий по повышению производительности

Введение стандартов. Приходя на предприятие, мы нередко видим одну и ту же картину: регламенты (или производственные стандарты) не соблюдаются, а если и соблюдаются, то очень формально. Они есть — но их мало кто изучает, а тем более обсуждает или улучшает.

Поэтому каждый делает работу по-своему, так, как ему удобно и привычно. С одной стороны, инструкции часто не учитывают новых реалий, развития технологий и экономики, и потому их нужно постоянно обновлять. С другой — даже в таком виде они выполняют важную функцию и крайне необходимы — как любая систематизация на большом предприятии.

К сожалению, на российских фабриках и заводах нет традиции стандартизации и постоянного совершенствования производственных процессов. Зато есть другая — вредная: побить рекорд, проявив героизм. Как был получен результат, как снова повторить «подвиг», неясно. Именно поэтому работу над повышением производительности мы начинаем с создания актуальных стандартов, для чего изучаем лучшие методики самих же предприятий. Внедряем мы их в повседневную жизнь организации, кодифицируя лучшие практики, обучая им сотрудников, обсуждая с руководством стандарты и результаты их совершенствования, отслеживая, как они применяются, и поощряя их точное соблюдение. Невыполнение регламентов должно учитываться при аттестации сотрудников. Когда сформулированы всем понятные стандарты, людям проще следовать правилам, а руководству — понимать, что еще нужно подтянуть, каковы слабые места, где производительность «провисает» и т.д. В конце концов, доведя качество работы до определенного уровня, повышать его потом гораздо легче.

На эффективных предприятиях с высокой производственной культурой стандарты играют очень важную роль. Они охватывают самые мелкие детали основных производственных процессов, влияющих на результат компании, и обучение сотрудников предполагает подробное знакомство с ними. Разрабатывают стандарты специальные подразделения или сотрудники — так называемые команды постоянного совершенствования. Например, для передовых промышленных компаний важны стандарты выполнения основных ремонтных работ — это одна из самых существенных статей их затрат. Более того, от качества ремонтных работ зависит безопасность и время простоев оборудования. Сотрудники, подготавливая стандарты, не только изучают, как часто должны проводиться те или иные виды работ, но и то, как именно они выполняются, сколько времени требуют, какие при этом используются инструменты.

Анализ производственных показателей. Часто, чтобы повысить производительность, достаточно просто понимать, как работает организация, каковы ее основные показатели. Однако руководство далеко не всегда знает это. Мировая же статистика свидетельствует о том, что, умело пользуясь аналитическими данными, можно повысить производительность даже без дополнительных инвестиций.

И таких примеров в нашей практике было немало. Скажем, несколько лет назад мы внедряли на одной обогатительной фабрике программу совершенствования производственных процессов. Первые же наблюдения выявили: несколько смен работают куда лучше остальных. Мы поняли, что, раз кому-то по силам высоко держать планку, значит, показатели слабых смен можно поднять до некоего среднего уровня. Мы докопались до первопричины в разрыве производительности: это было слабое оперативное планирование. Очень часто в момент, когда должны были начинаться те или иные работы, на месте не было нужных инструментов или материалов, работы выполнялись с отклонением от стандартов. Результаты анализа, то есть сравнение показателей смен, мы предоставляли мастерам; те их, в свою очередь, переосмысляли и принимали на их основании решения. В итоге за короткое время выработка предприятия увеличилась с 1300 до 1500 тонн в час.

Создание процессов передачи знаний. Даже у не самых передовых российских предприятий есть свои программы обучения. Однако часто они слишком формальны и слабо связаны с основными производственными процессами. А вот так называемого обучения на работе или системы наставничества почти нигде нет — сегодня в российских компаниях нет обмена опытом. Проблемы и трудности стандартных, каждодневных производственных процессов не обсуждаются, а ведь от этого зависит в том числе и производительность сотрудников. Общаясь с клиентами, мы видим, что на преуспевающих предприятиях картина иная: здесь так или иначе анализируют происшедшее за смену — выявляют сбои, ищут их причины, делятся своими соображениями, сообща пытаются понять, что и как изменить в работе, — все это способствует эффективному труду.

Наладить обмен опытом нередко мешают банальные обстоятельства. Например, не-скоординированный график, из-за которого смены никак не соприкасаются друг с другом. В итоге показатели на одном и том же заводе меняются от смены к смене, причем часто — существенно. И это, возможно, самое малое из зол.

На нескольких проектах мы играли роль связующего звена между бригадами, отделами или сменами. Много раз мы использовали такой простой инструмент, как «доска проблем». Это обычная грифельная доска, наподобие школьной, которая висит в самых людных местах, например возле раздевалок. Каждая смена, уходя, должна записать на ней, с какими трудностями столкнулась в ходе работы. Следующая смена, видя эти записи, может учесть опыт коллег и избежать их ошибок, а руководство — проследить, как были решены проблемы, ведь они не просто заявлены, но и зафиксированы. «Доска» способствует развитию в организации культуры прозрачности и повышению производительности — если проблемы действительно обсуждаются и устраняются. Плюс в том, что люди быстро привыкают к «доскам» — это не очередной спущенный руководством отчет, а живая, понятная простым сотрудникам информация.

Устранение избыточных контрольных и дублирующих функций. Во многих передовых мировых компаниях сотрудники сами отвечают за качество продукции. Нагляднее всего эта философия проявляется на некоторых японских предприятиях — там рабочие могут в любой момент остановить конвейер, — демонстрирующих общую здравую логику: главная задача рабочего — произвести качественный товар. На российских предприятиях та же логика часто оборачивается другим — разветвленной системой контроля. Достаточно посмотреть на оргструктуру некоторых компаний с их огромными департаментами проверки, контроля качества и т.д. Контроль необходим, но неправильно, когда в компании сотни человек заняты только лишь тем, что высматривают нарушения.

Универсальных решений, конечно, нет: противовесы должны быть, как, впрочем, и доверие к сотрудникам. Все решения здесь, скорее, из сферы психологии, чем менеджмента. Одно из самых разумных — возложить на сотрудников ответственность за базовые производственные операции и проверять лишь самые сложные и важные. Но на деле даже столь простые изменения даются с огромным трудом. Например, вместе с руководством российского банка, реализуя программу «бережливого производства», мы обнаружили, что в офисах продаж рутинные операции контролируются дважды, а то и трижды. Мы проанализировали, как часто сотрудники совершают те или иные ошибки и их последствия, и выяснили, что они обходятся гораздо дешевле постоянных проверок. Однако нам не сразу удалось убедить в этом менеджмент: многие службы не были готовы принять нашу логику, ведь им пришлось бы признать необходимость серьезно изменить регламент, отказаться от участия своего подразделения в каких-то процессах и принять на себя больше рисков. Недоверие свойственно российским менеджерам; вопрос в том, всегда ли оно оправданно и не мешает ли, как в нашем случае, всей организации.

Другая типичная для российских предприятий проблема заключается в том, что зоны ответственности сотрудников часто размыты. Вот пример из жизни крупной электростанции. Там есть сменный и дневной персонал. Сменный отвечает за производственные процессы, дневной — за планирование ремонтов и общее состояние оборудования и при этом часто вмешивается в работу сменного, потому что считается, что он «более профессионален» (тем более что у него есть право на вмешательство). Такая путаница серьезно сказывается на производительности труда всей станции: ни дневные, ни сменные сотрудники не чувствуют в полной мере ответственность за решения и результаты работы. Нам пришлось существенно менять должностные инструкции и систему мотивации персонала, чтобы четко разграничить функции сотрудников и их ответственность. В новой модели задача дневного персонала — планировать производственные процессы и ремонты, анализировать причины сбоев и простоев, совершенствовать стандарты и технологии. В ведении сменного персонала — оперативное управление станцией.

Эффективное использование технологий. Вопреки стереотипам проблема устаревших технологий в России стоит не столь остро. Но есть другая: современные технологические системы неэффективно используются. Например, мы часто видим, что компания закупает более сложные технологические решения, чем ей необходимы, — даже с учетом оптимистического сценария развития ее бизнеса. Или что предприятие недостаточно инвестирует в обучение людей новым технологиям. Вспоминается почти анекдотический случай, когда в одной организации решили вести базу данных о простоях техники (что само по себе очень правильно и, к слову, происходит не так часто). Каждый день данные заносились в «экселевскую» таблицу. Но в конце дня ее распечатывали и подшивали, а данные в файле стирали, чтобы вписать с утра новые. Весь архив хранился в бумажном виде!

Типичная проблема также заключается в том, что обычно проекты по автоматизации находятся целиком в ведении ИТ-служб. На деле это означает, что они очень слабо связаны с задачами повышения эффективности и производительности. Поэтому, потратив огромные деньги на программу управления ресурсами предприятия (ERP), собственники и менеджеры часто остаются недовольны — роста производительности не наблюдается. Сложный технологический проект еще на этапе планирования должен быть согласован с тактикой всей компании, а не только с ИТ-стратегией. Примером может служить наш недавний проект в головном офисе крупной компании, устанавливающей модуль управления персоналом HR SAP. Работа по внедрению новой технологии уже практически завершилась, но так и не было ясно, какие конкретно функции отдел персонала перестанет делать вручную и как изменится численность и структура всей кадровой службы. Главный урок: руководство должно хорошо понимать, сколько именно людей и где будет сокращено в результате автоматизации и сколько денег это сэкономит. В жизни же очень часто бывает иначе: система внедрена, а людей осталось ровно столько же. Это происходит почти всегда, если ИТ-проект не привязан к финансовым показателям всей компании.

Поощрение инициативы. В России люди привыкли, что решения принимает руководство где-то там, наверху. Делегирование традиционно дается с трудом — любое более или менее сложное решение должно пройти все инстанции. Впрочем, в авторитарных системах люди и сами не видят смысла брать на себя ответственность и риски — непонятно, как к этому отнесется начальство. Там, где выстроена жесткая властная вертикаль, численность сотрудников, конечно, не увеличивается, но количества «голов», участвующих в создании управленческих инноваций, становится меньше.

Недавно для одной компании мы разрабатывали систему мотивации двухсот ключевых менеджеров. Все они заполнили анкету с вопросами, касающимися и личных, и лидерских качеств их коллег: как управленец развивает сотрудников, как ведет себя в команде, способен ли он брать на себя ответственность и делегировать полномочия. Раньше эти «материи» даже никогда не обсуждались, но идея очень понравилась руководству, и за два месяца новая система оценки была распространена по всей компании общей численностью пять тысяч человек. По своему опыту мы знаем: рано или поздно это приведет к тому, что люди на разных уровнях начнут проявлять активность — когда инициатива станет одним из критериев оценки, они воспримут это как ободряющий знак.

Чтобы инициативу проявляли не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники, можно задействовать самые разные рычаги: обучение, стимулирование, денежное поощрение инновационных идей, сбор и рассмотрение рацпредложений и т.д. Очень важно, чтобы инновационность не противоречила процессам и стандартам компании.

Расширение специализации сотрудников. На многих производственных предприятиях сотрудники не могут делать ничего, помимо своих прямых обязанностей, хотя нередко у них есть и время, и желание получить дополнительную подготовку. Вот с чем мы столкнулись, когда работали на одной крупной электростанции. Там есть обходчик котлов и обходчик турбин. У них одинаковые служебные обязанности — следить за исправностью оборудования, но разного. Узкий специалист с ограниченным набором функций — явление типичное. Обычно на вопрос, а не проще ли обучить одного человека, чем держать двух, начальники отвечают: «А что, если авария? Тогда нам потребуются оба». Именно такой ошибочной логикой объясняется тот факт, что у некоторых предприятий штат раздут на 20—25%. Однажды мы возили руководителей российского промышленного предприятия на аналогичное западное, и они с удивлением узнали, что в каждой смене там работает максимум 15 человек — против 50 голов у них. Такая разница лишь отчасти объясняется разным видом и качеством оборудования; главная причина в том, что на западных предприятиях узких специалистов очень мало и сотрудники получают более универсальную подготовку. Как правило, первые два года молодой профессионал работает на разных участках и приобретает различные навыки. Российским организациям не мешало бы присмотреться к этой практике.

Примерно такую же ситуацию мы наблюдали в нескольких российских банках, где функции сотрудников отделений традиционно определены очень жестко. Кассиры, операционисты, начальники могли бы выполнять намного больше функций, чем им «полагалось». Упразднив ограничения в должностных обязанностях и дополнительно обучив своих сотрудников, наши клиенты смогли сократить штат и улучшить качество сервиса. Оставшиеся люди начали более гибко обслуживать клиентов. Получается, что для России такой принцип тоже подходит: ротация, обучение смежным специальностям, отказ, где это возможно, от «узких» специалистов обеспечивают существенный скачок в производительности.

Жизнь заставляет бизнес меняться. Мощным стимулом к изменениям служит ситуация на рынке труда — зарплаты снова устремляются вверх. После аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, на «Распадской» компании начинают иначе относиться к стандартам и регламентам, технике безопасности, обучению персонала. А надежность и производительность, как известно, идут рука об руку. Еще один стимул — ужесточающаяся конкуренция. Наше исследование выявило, что на конкурентных рынках производительность в среднем выше. Более того, в некоторых отраслях российские компании прямо конкурируют с мировыми производителями, и это тоже будет влиять на скорость их изменения.

И на прошлом, и на нынешнем Петербургском экономическом форуме работала интересная секция, посвященная производительности труда. В ее ходе десять директоров крупных российских промышленных предприятий обсуждали один и тот же вопрос: как поднять производительность? Мы отметили, что все они были убеждены: преобразования жизненно необходимы и возможны, и при этом все участники были готовы обмениваться друг с другом опытом. Радует, что бизнес не просто осознает проблему, но и готов ее решать.