Предприимчивый программист | Большие Идеи

・ Операционное управление


Предприимчивый программист

Сергею Багирову, программисту филиала иностранного банка, грозит увольнение: он тайком нанял индийского коллегу, чтобы тот делал его работу. Директор филиала вопреки воле кадровика хочет оставить Сергея.

Автор: Владимир Рувинский

Предприимчивый программист

читайте также

Нетворкинг в эпоху COVID-19: три приема, которые вам помогут

Алиса Кон,  Дори Кларк

Оцените, насколько вы вписываетеcь в культуру своей компании

Маршалл Голдсмит

Личные данные: открытость и доверие с самого начала

Мори Тимоти,  Скуп Эллисон,  Форбат (Тео) Теодор

8 ошибок, лишающих нас уверенности в себе

Розабет Мосс Кантер

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

За окном типовой многоэтажки на окраине Москвы вечерело, по квартире разливалась «Весна» Вивальди. Старший программист розничного банка Europe Credit Bank Сергей Багиров оторвал взгляд от экрана компьютера и c чувством удовлетворения потянулся в кресле. Работа, которую он заказал коллеге в Индии, завершена. Пришлось кое-где подчистить код, но в целом программа учета времени, проведенного сотрудниками банка в интернете, выполнена безукоризненно и даже остроумно.

Сергей мельком взглянул на шутливую картину «Мой бесконечный друг» — подарок знакомого художника, улыбнулся и вышел на кухню заварить чай — сувенир, привезенный приятелем-финансистом из Гонконга. Вернувшись в комнату, Сергей пере­гнал программу на сервер банка.

Индуса Сергей нашел через знакомых, с которыми учился еще в США. «Хорошее было время», — вздохнул он, вспомнив деньки в кампусе Иллинойского университета. В Америке ­склонность Сергея к самостоятельности раскрылась в полной мере. Во время учебы он успел поработать в паре стартапов и запустить свой — рекомендательный сервис по фильмам. Главное, усвоил он, — не нарушать закон, а все остальное сделает коммерческая жилка. Родители не поощряли его увлечение программированием, но 

и не мешали: юноша, всю жизнь проведший в провинциальном городке Маркс, сам подал документы в университет и в итоге выиграл грант на учебу. А вернувшись в Россию, 25-летний Сергей остался в Москве и устроился в российское подразделение европейского банка. Деньги приличные, к тому же ему доплачивали за переработку.

Прикинув выгоду, он подключил к работе сторонних программистов: брали индусы мало, делали все быстро. Ставить руководство в известность было не обязательно. Сергею от этого была двойная выгода: и начальство довольно, и время высвобождается. «Кстати о времени, — подумал Сергей. — Уже Саша должен позвонить, где его носит?»

Наконец зазвонил смартфон.

— Серж, давай, подъезжай в клуб в Староконюшенном, — раздался голос приятеля, — я договорился, можно прогнать программу.

— Гости будут?

— Да, подъедут два диджея, модные ребята, они слышали твои работы, хотят посмотреть вживую. Если понравится, устроят ангажемент!

— Отлично. Через час буду.

Сергей накинул длинный вязаный шарф, клетчатую куртку, сшитую на заказ хорошим портным, подмигнул себе в зеркало и отправился на репетицию.

Разоблачение

В банковском кабинете еле слышно жужжал кондиционер. За полированным столом скульптурно замерла фигура начальника службы безопасности Europe Credit Bank Евгения Федоровича Короленко — подтянутого 47-летнего мужчины c выправкой офицера.

Еще раз пробежав глазами данные последней проверки, он удостоверился: с домашнего компьютера Сергея Багирова регулярно происходили подключения к серверу банка. У программиста, конечно, был санкционирован домашний доступ, но во время сеансов подключения Сергей находился на работе.

Изучив информацию о выработке, Короленко с удивлением обнаружил, что молодой и перспективный, как считалось, сотрудник делает работу за троих. Дальнейшие неофициальные изыскания подтвердили: Багиров сам нанимал людей и передавал им часть работы в субподряд. «Шустрый малый», — ухмыльнулся начальник службы безопасности и, на секунду задумавшись, щелкнул коммутатором:

— Соедините меня с директором по персоналу.

— Одну минуту, Евгений Федорович, — проворковала секретарша. — Соединяю...

— Анна, добрый день. У нас ЧП: наш программист в обход всех организовал небольшой бизнес. Отправляет разработку внутрибанковских программ на сторону.

— То есть?! Как зовут гения?

— Сергей Багиров. Кажется, это ваши ребята брали его на работу.

— Да? Шефу уже докладывали?

— Пока нет. Как раз собираюсь.

— Хорошо. Направьте мне все материалы по нему.

Директор по персоналу Анна Свирш, ухоженная дама в строгом деломом костюме из шерсти, задумчиво крутила в руках мобильный телефон. Самодеятельности она не любила — такие, как Багиров, не соответствовали аскетично-деловому духу банка, предписывающему каждому строго придерживаться своих должностных полномочий. Да, кому-то это может не нравиться: мол, люди становятся частью системы, но банк — это огромный налаженный механизм, отклонения в работе которого могут привести к сбою. Люди — главное звено в этом механизме, и следить за ними было обязанностью Свирш. Именно она должна была создавать условия, чтобы персонал стремился развиваться и расти и направлять людей в максимально выгодном для банка направлении. А этот парень явно думал в первую очередь о себе.

Пока Анна размышляла, принесли материалы по Багирову. «Это тот самый программист, который всеми правдами и неправдами отбояривался от корпоративных тренингов, — вспомнила Свирш. — Он еще назвал их “пионерскими зорьками”. Наглец. Все, доигрался!» Анна погрузилась в чтение.

Листая материалы, она поймала себя на мысли, что Сергей обставил все очень аккуратно. Паролей доступа к серверам банка никому не передавал. Работу принимал и перепроверял сам. Она набрала номер директора отдела ИТ-разработок Виктора Бережного и попросила его зайти.

— Виктор Ефимович! — От цепкого взгляда Анны не ускользнуло, что Бережной смотрит на нее c безучастной вежливостью. — Что вы можете сказать о Багирове?

Непосредственный начальник Сергея, проработавший в своей профессии два десятка лет и видевший многое, симпатизировал ему. Предчувствуя недоброе, он рефлекторно сжался в черном офисном кресле, подобрав под себя ноги.

— Ничего плохого сказать не могу. Профессиональный и исполнительный парень. Несмотря на серьезную переработку, все проекты сдает в срок. Большой умница, хотя даже для нашего брата слишком самостоятельный. Претензий к нему нет.

— Ну, может, какие особенности есть? — Особенность в том, что он не любит отсиживать на работе. Если есть что делать, загорается. Постоянно предлагает новые решения. Но сидеть без дела не любит. Ценит очень свое время.

— Как он работает с коллегами?

— Он у нас два года, с самого начала нашел общий язык со всеми. Не карьерист, к показателям эффективности работы относится без энтузиазма. При этом делает больше в два-три раза, чем остальные.

— Вы не думали, почему? — Умеет грамотно распределять время, много дома работает.

— Дома... Он нанял индуса, который за него половину работы делал!

— О как! Интересно, что у нас никто больше не додумался...

— И хорошо, но вы приглядитесь, может, еще кто-нибудь так оптимизировал рабочий процесс... А служба безопасности еще раз все проверит.

Виктор поспешно кивнул, чувствуя вину за то, что не вычислил парня раньше. Поправив корпоративный галстук — мышиного цвета аксессуар, подчеркивающий равенство всех сотрудников банка, он вышел из кабинета.

Анна тем временем попросила принести ей трудовой договор Багирова. Так и есть! Договор стандартный, и формально Сергей его не нарушил: прямого запрета привлекать к работе людей со стороны в нем нет, да и быть не могло. Кому такое в голову придет? Дополнительных соглашений Багиров не подписывал. «Так... Разглашения конфиденциальных данных здесь тоже нет». — Анна уже не смотрела в документ, а размышляла, погрузившись в себя, и со стороны было сложно понять, что она испытывает. Выучка.

Закончив чтение, Свирш написала письмо своему непосредственному начальнику — директору по кадрам стран Восточной Европы Йозефу Кнельцу. Управленческая структура банка устроена на европейский манер — начальники ключевых подразделений подчинялись не директору филиала, а руководителям своих направлений в головном офисе. Как невесело шутили сами сотрудники банка, суть их работы сводилась к тому, чтобы обезопасить себя от взысканий и увольнений. Прикрыть тылы, переложив на кого-то или разделив с кем-то ответственность.

«Уважаемый Йозеф, — начал она, — должна вас проинформировать о случае в российском филиале банка...» Заканчивалось письмо выводом, что Багирова нужно уволить за грубое ­нарушение корпоративного духа и этики. В ответном письме, получателями которого стали также глава российского филиала Михаил Анатольевич Мезенцев и его европейский куратор, Кнельц согласился с аргументами Свирш.

Дилемма директора

Мезенцев пришел в российский филиал Europe Credit Bank четыре года назад из «Российского банка сбережений», входящего в тройку лидеров розничного кредитования. На прошлом месте работы ему удалось существенно расширить сеть филиалов, так что Europe Credit нанял его с конкретной целью: увеличить долю банка на этом конкурентном рынке. ­Мезенцев­ прекрасно знал всю подноготную российского банковского бизнеса и мог принести новому работодателю огромную пользу. Европейское руководство поддержало кандидатуру Мезенцева и не прогадало: новый директор активно открывал филиалы в регионах, предполагая, что именно там находится ключ к заявленным показателям.

Пользуясь определенной свободой действий, Мезенцев работал с увлечением. И все же то и дело оказывалось, что он не может сам решать некоторые вопросы, — и это выводило его из себя. То отдел маркетинга разместил щитовую рекламу, слоган которой — «Простой путь к успеху» — казался Мезенцеву общим и чересчур хвалебным. То операционистов отправили на курсы в те дни, когда после рекламной кампании ожидался наплыв клиентов. А все потому, что координировалась эта работа из Европы. Каждый раз, когда Мезенцев пытался протестовать, западные коллеги дружески похлопывали его по плечу: мол, не беспокойся о таких вещах — о них есть кому заботиться в штаб-квартире Europe Credit Bank в Вене. «Видишь ли, — говорили они ему, — у нас менеджер мечтает получить после многих лет работы кабинет с видом на облака и отдельное парковочное место поближе к выходу. Главное — преданность компании». Мезенцев так не считал. Бездумная исполнительность сослужила плохую службу уже многим фирмам...

Когда Мезенцев осторожно поделился своими мыслями с Крисом Уолтером, своим начальником в Вене, тот поддержал его, но принципиально ситуация не изменилась. Больше эту тему Мезенцев не поднимал. Но сейчас история повторялась.

Размышления Мезенцева пре­рвала секретарь: начальник службы безопасности хотел зайти с минуты на минуту. Окинув взглядом кабинет, частично обставленный по его вкусу (Мезенцев настоял, чтобы везде расставили живые цветы, желательно не пальмы, а знакомые ему с детства традесканции), он закрыл глаза и попытался расслабиться. Времени зайти в примыкающую к рабочему кабинету комнату для релаксации, где стоял огромный аквариум с морскими рыбами, мягкий диван и столик с нардами, которые удивительным образом успокаивали его, уже не было. Понимая, что с начальником службы безопасности разговор пойдет про этого парня, что всех обставил, Мезенцев пригласил к себе главного кадровика и пару заместителей, которые могли дать ему толковые советы.

— Действия Багирова несовместимы с корпоративным духом банка, —  гнула свою линию Свирш.

Начальник службы безопасности указал на то, что парень перешел все границы, и то, что от его действий банк не пострадал, еще ни о чем не говорит:

— Это самовольничество, откуда недалеко до авантюризма. А если он в следующий раз в погоне за оптимизацией труда даст кому-нибудь доступ к внутренней системе банка? А мы можем и не заметить — парень-то он способный...

Заместители ссылались на практику в международных банковских корпорациях, где подобное недопустимо. Хотя и соглашались, что в принципе Багирову надо больше свободы действий.

— Но вспомните Кервеля из Societe Generale: тоже был «перспективный», но до тех пор, пока ему везло, а потом увлекся и все — убыток 4,9 млрд евро...

Выслушав всех, директор нахмурился: случай вопиющий и парня вроде бы следовало немедленно уволить: придумать основание — не проблема. В конце концов, можно создать такие условия, чтобы он сам ушел. Но предпринимательская хватка Багирова нравилась Мезенцеву: человек нашел подрядчика, организовал его работу, контролировал ход исполнения, да и претензий к его работе нет. По идее это должен был сделать сам банк — увольнять парня за это не хотелось. К тому же выяснилось, что придраться особо не 

к чему: Багиров ничего не нарушил. «Дух банка… Но за “дух” не увольняют… — думал директор. — Мне нужен этот парень — именно такие, как он, двигают бизнес вперед».

— Я настаиваю на его увольнении, — словно прочитав мысли Мезенцева, отчеканила директор по персоналу. — Категорически. И мой шеф согласен с этим.

— Анна, этот парень, если организовать его работу, может быть очень полезен банку. При других обстоятельствах я бы его еще и повысил, — возразил директор, не особо надеясь на то, что Анна передумает.

— Возможно, но какой пример он подает остальным. За такие случаи надо демонстративно наказывать — чтобы другим неповадно было. А то чуть дашь слабину — сядут на шею!

— Я бы все же его оставил — он блестящий специалист, это многие говорят. Да, неформатный, но форматных у нас и так с избытком, — не сдержался шеф.

Он не хотел ссориться с Анной и ее начальником в Вене, но искренне недоумевал, почему кадровые вопросы изъяли из его ведения, а право последнего слова передали кому-то в Европу. Да, ругаться из-за программиста вроде как не с руки — есть и более важные темы для споров. Но его мнение — а именно он отвечал за развитие банка — игнорировали. Ему важна была репутация и дело, которым он занимался. Но чтобы отстоять свое решение, нужно было поднимать этот вопрос на уровень совета директоров — только он мог изменить систему управления российским подразделением. А это практически невозможно, да и стоит ли овчинка выделки? Что делать в данном случае, Мезенцев совершенно не понимал: уволить ценного программиста, который мог бы принести очевидную пользу банку, или попытаться пойти на принцип?

Какое решение принять Мезенцеву? Ситуацию комментируют эксперты.

Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ

Скажу прямо: я бы не стал увольнять Сергея Багирова. Более того, если уж кто и занимает не свое место, так это госпожа Свирш. Чтобы такое суждение не казалось избыточно экстравагантным, рассмотрим ситуацию с точки зрения интересов банка.

Во-первых, никакого ущерба банку Багиров не нанес. Напротив, часть работы выполнялась в три раза быстрее, чем если бы ею были заняты ­«средние» программисты — его штатные сотрудники. Во-вторых, безопасность банка, как следует из описания ситуации, также не пострадала. В-третьих, действия Багирова должны навести руководство банка на мысль о пользе международного аутсорсинга или познакомить его с идеей офшорного программирования. За хорошие идеи принято благодарить, а не увольнять. Наконец, как признает даже инициатор увольнения — директор по персоналу, никаких формальных запретов на привлечение сторонних исполнителей к выполнению работ в интересах банка не существовало.

Итак, банк от предприимчивости Сергея скорее выиграл, чем про­играл. Багиров продемонстрировал предпринимательскую инициативу, которая явно импонирует главе российского филиала Europe Credit Bank ­

и в которой, судя по всему, последний остро нуждается. Кстати, европейское руководство банка ценит Мезенцева именно за его энергию и предприимчивость.

Так почему же Анна Свирш так настойчива в отношении увольнения Багирова? Причин две. Первая описана фразой из кейса: «такие, как Багиров, не вписывались в аскетично-деловую атмосферу банка, в которой главное, чтобы каждый исполнял ровно то, что ему предписано». Это означает, что она принципиальная противница любой инициативы и, значит, фундаментально расходится во взглядах с директором филиала. Вторая причина — личная неприязнь. «Это тот самый Багиров, который всеми правдами и неправдами отбояривался от корпоративных тренингов, — вспомнила кадровик. — Да, он еще назвал их “пионерскими зорьками”. Наглец. Все, доигрался!» Легко себе представить, какие тренинги заказывала директор по персоналу, если ее главное убеждение состоит в том, что каждый работник должен исполнять ровно то, что ему предписано. Здесь уже пахнет не «пионерскими зорьками», а жесткой дрессировкой, так что Сергей был еще очень сдержан в выражениях.

Обращает на себя внимание логика Свирш. Юридических оснований для увольнения нет. Очевидно, что эти самые основания придется придумывать — это отчетливо понимает и директор филиала. Директор по персоналу должна в этой ситуации ясно осознавать, к каким последствиям для банка, формальным и неформальным, может привести спорное по сути увольнение сотрудника. Однако это, судя по всему, ее не волнует.

Решение Анны написать письмо директору по кадрам стран Восточной Европы до обсуждения вопроса с директором филиала мне представляется довольно сомнительным с точки зрения деловой этики, о которой она так печется. Это явная демонстрация того, что мнение Мезенцева для нее менее значимо, чем суждение Йозефа ­Кнельца­, которого дистанционно можно относительно легко «подстроить» под свою позицию. Ее действия вписываются в культуру, на которую жалуются сотрудники: «Как невесело шутили сами работники банка, суть их работы сводилась к тому, чтобы обезопасить себя от взысканий и увольнений». Это классический пример «поведения, ориентированного на контроль» — негативного эффекта, связанного с неправильной постановкой контроля в организации. Анна, таким образом, задает образец поведения, с которым, казалось бы, должен бороться директор по персоналу. В связи с этим и возникает вопрос: на своем ли она месте?

Все сказанное вовсе не означает, что я полностью одобряю действия «предприимчивого программиста». Они заслуживают критики, а его поведение должно быть модифицировано в интересах банка. Однако предлагаемое увольнение похоже на лечение головной боли с помощью гильотины.

Игорь Салита, главный исполнительный директор компании «Рольф»

Cергей Багиров, безусловно, должен покинуть банк. Директор филиала Мезенцев, желательно, тоже. И вот почему.

Консервативный западный банк и предпринимательский дух — вещи совершенно несовместимые. Описанная в кейсе организационная структура с жесткой функциональной системой управления — явный признак зрелой компании с консервативной культурой. Всесильная HR-вертикаль, которой подчинен и начальник безопасности. Директор по персоналу, докладывающий об инциденте только лишь своему функциональному боссу. Директор филиала, узнающий об инциденте в своем филиале от HR-директора по Восточной Европе. В такой культуре инновации «снизу» приветствуются так же тепло, как в тюрьме строгого режима.

Сергей Багиров — талантливый организатор. Если бы он работал в такой компании как, например, «Рольф», он очень быстро стал бы ИТ-директором и по максимуму отдал бы на аутсорсинг все ИТ. Но, к сожалению для всех нас и к радости своих близких, Сергей, скорей всего, станет предпринимателем. В чем и пожелаем ему огромных успехов.

Что касается директора филиала Мезенцева, то у него проблем намного больше. Он возглавляет организацию, в которой ни начальник безопасности, ни ИТ-директор, ни тем более директор по персоналу не считают необходимым ставить его в известность об инцидентах такого уровня, не говоря уже о том, чтобы посоветоваться с ним и выработать совместную позицию и план действий. Каждый действует строго по инструкциям и инстанциям. Каждый сам по себе. Мезенцев не смог построить команду. А это значит, что однажды после очередного отправленного в Вену доклада безопасника или кадровика уйти придется уже самому Мезенцеву. Это лишь вопрос времени. Так что я бы посоветовал ему найти работу в компании с менее функциональной структурой, где решения принимаются на основе внутреннего обсуждения и достижения консенсуса. Обычно это стартап или совсем молодая организация. Это позволит Мезенцеву набираться мудрости постепенно, вместе со взрослением самой компании.