Как обустроить
«ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»

Везде и всюду компании никак не выработают последовательную кадровую политику в отношении своих специалистов, то есть людей, которые занимаются интеллектуальным трудом. За лучших профессионалов компании борются друг с другом не на жизнь, а на смерть и, бывает, набирают в штат тысячи таких сотрудников. Какое-то время все идет замечательно, но потом, обычно с ухудшением экономической ситуации, компании приходят к выводу, что отдача от этих дорогостоящих профессионалов не так высока, как хотелось. И ради экономии их начинают увольнять. А через какое-то время все возвращается на круги своя: компании снова выходят на охоту за кадрами.

Мало того что это больно бьет по многим людям и подрывает репутацию компаний, так управлять ресурсами — любыми, особенно теми, что признаны главным двигателем роста нынешнего бизнеса, — более чем неразумно. Поражает, что по такому же кадровому циклу живут и прославленные корпорации, которые считаются примером для подражания. Скажем, General Electric в 1980-х — начале 1990-х рьяно прореживала ряды своих управленцев. Потом постепенно численность их увеличивалась, и в 2001 году было объявлено очередное сокращение штата. К 2007 году «поголовье» управленцев восстановилось, но тут разразился экономический кризис и опять начались массовые увольнения. То же происходило последнее время в Colgate-Palmolive, MetLife, Hewlett-Packard, PepsiCo, не говоря уже о многих других.

Люди — основная ценность компаний, почему же они так неумело распоряжаются этим своим достоянием? Думается, из-за непонимания сходств и различий интеллектуального труда и физического, с которым нам как раз все ясно. В частности, в отношении специалистов обычно совершаются две ошибки. Во-первых, их интеллектуальную деятельность организуют по тому же принципу, что и физический труд: заставляют их изо дня в день заниматься одним и тем же. Во-вторых, компании воспринимают специальное знание как атрибут своих сотрудников, а потому считают, что его невозможно так просто формализовать и передать другим.

Далее я покажу, сколь губительны (хотя и понятны) эти две установки, и расскажу о новых принципах кадровой политики Procter & Gamble. Она уже дала многообещающие результаты. Если применять ее более широко, то, возможно, нам удастся наконец-то разорвать нынешний порочный круг управления.

Фабрика решений

Чем на самом деле занимаются специалисты? Они не производят продукцию и не оказывают услуг. Но все-таки они что-то производят, и вполне резонно охарактеризовать их работу как производство решений — о том, что продавать, по какой цене, кому, через какую логистическую систему, в каком регионе и с каким персоналом.

За своими рабочими столами и в залах заседаний эти люди вкалывают на «фабриках решений». Сырье тут — данные, из которых они производят массу служебных записок и презентаций с множеством аналитических выводов и рекомендаций. Они участвуют в производственном процессе (совещаниях), по ходу которого создается готовый продукт — решение. Или они доводят продукт до ума: устраивают дополнительные совещания и на них принимают решения, которые им не удалось найти ранее.

Самые большие издержки корпоративной Америки связаны именно с «фабриками решений». Даже у таких крупных компаний, как P&G, зарплата на этих «фабриках» куда выше, чем на материальном производстве. Преследуя двойную цель — эффективность и рост, компании во второй половине ХХ века стали гораздо больше, чем раньше, тратить на НИОКР, брендинг, ИТ-системы и автоматизацию, а значит, им приходится нанимать целые армии специалистов.

Хорошо помню, как в 1990—1991 годах я работал с гендиректором одной из крупнейших в США хлебопекарных компаний. При нем старый завод, на котором в основном использовался ручной труд и который был осна­щен, можно сказать, антикварным оборудованием, преобразился и стал самым современным на континенте. Гендиректор рассказывал, что благодаря новым компьютеризированным печам и упаковочным линиям затраты на оплату труда сократились на 60%. Но тогда же и в центральный офис, и на завод ­взяли много высокооплачиваемых специалистов — инженеров, системных администраторов, управленцев, — чтобы они работали с компьютерными системами и сложным современным оборудованием. На новом заводе все шло не так гладко, как казалось сначала. Переменные издержки ручного труда сократились, но фиксированные, труда интеллектуального, — выросли. В таких условиях, чтобы выжить, завод должен был работать с максимальной нагрузкой, а тут год на год не приходится.

Прямые издержки компаний заменились косвенными, то есть сократилась доля людей, занимающихся физическим трудом, оставшиеся же работают более производительно, и, кроме того, появилось больше высокооплачиваемых специалистов (см. врезку «Доля интеллектуального труда растет»).

С тех пор как Питер Друкер предложил термин «работники умственного труда», эти люди стали основной частью рынка труда. И если в Китае и других странах с дешевой рабсилой растет армия работников физического труда, то развитые страны, по прогнозам, будут все больше зависеть от работников труда интеллектуального — поэтому их производительность оказывается одной важнейших управленческих проблем нашего времени.

Производительность труда на «фабрике решений»

У любого производственного процесса есть два важнейших фактора производительности: способ организации работы и готовность компаний учиться на ошибках. Эти факторы, конечно, взаимосвязаны. От того, как вы организуете работу, зависит ваша способность совершенствовать свои методы. На «фабриках решений» несоответствие сути работы тому, как она организована, оказывается прямой причиной неэффективности интеллектуального труда. Давайте посмотрим, что же происходит.

Структура работы на «фабрике решений». На «фабрике решений» основная единица труда — функция, должностные обязанности. В этом смысле «фабрика решений» устроена так же, как промышленное производство: управленцы выявляют тот или иной вид деятельности, которую закрепляют за сотрудником, занимающим определенную должность, и которую он должен ежедневно выполнять. Если вы знаете, что в итоге хотите получить и сколько, то вам легко подсчитать нужное вам количество специалистов и нанять их. Конечно, результат — это всегда величина переменная, и вы можете оговорить объем выполненной работы в трудовом договоре с той точностью, в какой он вообще прогнозируется. У одних сотрудников рабочий день может быть короче, у других — длиннее, но в целом такая организация труда стоит на том, что результат промышленного производства, по умолчанию, стабилен.

Служебные обязанности на «фабрике решений» определяются по тому же принципу. Скажем, подразумевается, что вице-президент по маркетингу должен каждый день производить один и тот же объем «продукции». Должностные инструкции — это перечень постоянных заданий, вместе взятые они определяют ту должность — единицу штатного расписания. Что касается вице-президента по маркетингу, то он отвечает за брендинг, рекламные мероприятия, изучение рынка и т.д., причем подразумевается, что всем этим надо заниматься день за днем, неделю за неделей, месяц за месяцем.

Но тут аналогия между «фабрикой решений» и производством начинает хромать. Работа специалистов предполагает участие в проектах, а это совсем не то, что монотонный труд. Поэто­му у специалистов интенсивность принятия решений неравномерна. Тот же вице-президент может быть завален работой, если компания готовится к выпуску новинки или оживляются конкуренты; если же эти периоды совпадают, ему и вовсе не передохнуть. Но в промежутках ему почти не надо принимать решений, он в основном занят электронной перепиской. Однако никто не считает, что он отдыхает и что ему незачем в это время платить зарплату.

Печальное следствие такой организации интеллектуального труда — циклы безудержного найма и увольнения специалистов. Если персонал формируется на основе штатных должностных обязанностей, то в периоды максимальной нагрузки трудно перебрасывать ресурсы в «горячие точки». Обычно отдел кад­ров открывает новую должность, составляет служебную инструкцию и заполняет вакансию, либо переводя кого-нибудь с другой штатной должности, либо разыскивая кандидатов за пределами компании.

Управленцы всегда норовят укомплектовать штат специалистов с учетом их пиковой нагрузки. В итоге формально закрепляется довольно высокий уровень избыточной «производственной мощности» на каждом участке «фабрики решений». Потому-то ее производительность и представляет собой большую проблему.

Специалисты, понятно, не спешат извещать начальников о своих нерастраченных силах. Потому что тогда, в лучшем случае, при аттестации будет отмечено, что у них легкая работа и невысокая производительность, а в худшем — их могут просто уволить. В интересах специалистов — имитировать бурную деятельность. Чтобы всегда был в запасе ненаписанный отчет, непроведенная консультация, неисследованная идея. И эта борьба за выживание касается второго фактора: передачи знаний.

Знание на «фабрике решений». Осво­ение новых знаний происходит в три этапа. Когда запускается новое производство или разрабатывается новая услуга (скажем, в 1983 году Intel открыла свой первый завод по производству микропроцессоров, а компания Disney в 1955-м в Анахайме, штат ­Калифорния, — первый Диснейленд), кажется, что кругом — одни загадки. Как лучше всего выстроить производственный процесс на заводе? Как организовать очереди в Диснейленде? Те, кто только-только начинает разгадывать эти шарады, не все делают удачно и совершают много ошибок.

Со временем накапливаются знания (их можно назвать эвристикой) о том, как и что делать. Возводя следующие заводы, Intel уже не блуждала в потемках: их строили те же специалисты, что и первый. И Disney, открывая очередные Диснейленды, тоже воспользовалась опытом работы в Анахайме.

Обычные предприятия с большим производством или широким спектром услуг эвристическими методами освоения нового не ограничиваются: тут знание накапливают и уточняют до тех пор, пока не сложится алгоритм — формула гарантированного успеха. И тогда знающего специалиста заменяют руководством по эксплуатации. С помощью алгоритма работу могут выполнять и менее опытные управленцы. Именно на алгоритме зиждется успех McDonald’s, Wells Fargo и FedEx. Алгоритм постоянно дорабатывают, шлифуют и совершенствуют.

А на «фабрике решений» знание, как правило, упорно держится на уровне эвристики: тут качество решения зависит от опыта и знаний тех, кто его принимает. Это, конечно, отчасти объясняется тем, что на «фабриках решений» проблема знания более сложна. Многие решения принимаются впервые, а значит, относятся к категории загадок. Как, скажем, выйти на рынок Нигерии, особенно если компания никогда еще не работала в развивающихся странах? Какой должна быть маркетинговая стратегия для соседнего государства? Конечно, другая. Даже приняв решение об освоении рынков десяти стран, компания может так и не ­определить, что и как надо делать, и тем более — не вывести алгоритма.

Но когда работа специалистов организована по принципу должностных функций, возникает проблема. Если опытные работники на основе своих эвристик формулируют алгоритм, они тем самым как бы предлагают заменить их менее квалифицированными сотрудниками с меньшими зарплатами. Вот почему многим организациям так трудно заставить опытных специалистов передавать ученикам даже эвристическое знание. Всегда находятся какие-нибудь более срочные дела.

Конечно, подобный риск существует и в материальном производстве. Но там знание накапливается по ходу наблюдения за физическими процессами. Со времен Фредерика Тейлора и его хронометра синие воротнички успели понять, что их работа может быть и будет изучена и оптимизирована. Но то, как выполнять должностные обязанности специалистов, знают только сами специалисты.

Нынешние руководители корпораций догадываются, что специалистов у них больше, чем нужно, но не представляют себе, насколько. И когда начинается очередная черная полоса вроде падения продаж, они инстинктивно прореживают их ряды, веря, что избавиться от некоторого избытка даже полезно.

Управлять дорогими «фабриками решений» можно куда более эффективно. У предлагаемого вниманию читателей метода две главные особенности: он основан на опыте управления персоналом лучших фирм профессиональных услуг и этике повышения квалификации передовых промышленных предприятий.

Пересмотр трудового договора

Чтобы вырваться из порочного круга набора и увольнения штатных специалистов, интеллектуальную работу надо организовывать прежде всего по принципу проектов, а не служебных обязанностей. При такой модели штатных специалистов не привязывают к конкретным должностям и функциям — их воспринимают как мобильный ресурс, который можно перебрасывать на специализированные проекты. В таком случае компания может сократить численность своего интеллектуального штата, поскольку можно перенаправлять с проекта на проект тех людей, что есть. В итоге реже простои и меньше имитации бурной деятельности.

Допустим, в P&G менеджеру торговой марки Olay только что взяли помощника. Поначалу новый сотрудник может решить, что у него вполне определенные служебные обязанности: помогать начальнику. Но скоро он поймет, что должен заниматься разными делами. В какой-то месяц, скажем, ценообразованием и концепцией расширения бренда. А через два — сбоями в производстве, из-за которых срываются поставки самого продаваемого товара Olay. Потом наступает затишье, но вот начальник начинает новый проект. И через несколько месяцев его помощник осознает, что его работа состоит из череды проектов, которые начинаются и заканчиваются, — иногда гладко, а иногда и нет.

Такое понимание интеллектуальной работы становится все популярнее у теоретиков управления. В своей статье «Внештатники высшего звена» («HBR — Россия», июнь 2012 года) Джоди и Мэтт Миллер пишут о появлении класса профессионалов, которые не хотят работать в штате компаний и участвуют только в проектах, в которых могут применить свои знания и опыт. А легенда Силиконовой долины Рейд Хоффман вместе с Беном Касночей и Крисом Ейхом высказывает в статье «Срочная служба» («HBR — Россия», август 2013 года) предположение, что если организовывать работу специалистов по принципу вахты со строго оговоренной продолжительностью, то людям это понравится и проблема текучести кадров будет практически решена. И хотя идея проектов как способа организации труда специалистов многим может показаться слишком уж радикальной, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, а некоторые из них по величине сопоставимы с производственными корпорациями, уже давно работают по такому принципу. Accenture за 25 лет из отдела бизнес- и технологического консультирования Arthur Andersen выросла в независимую фирму, уровнем доходов сопоставимую с 3М. А доходы легендарной McKinsey & Company примерно такие же, как у типичной компании из списка Fortune 500.

В этих фирмах работают почти исключительно специалисты. Начинается проект — и под него формируют команду. Проект завершается — ее распускают и людей переводят в другие проекты. У них нет постоянных заданий, у них есть профессиональный уровень, позволяющий им выполнять конкретную работу в конкретных проектах.

Консалтинговые фирмы умеют гибко и без ущерба для дела перенаправлять ресурсы на новые проекты и потому делают то, что не под силу их клиентам: создают рабочие группы для проектов, которые клиенты не могут вести самостоятельно, так как их собственные нужные для этого люди заняты рутиной. Да, иногда требуются знания, которыми располагают только фирмы профессиональных услуг. Но зачастую их нанимают именно ради специалистов, из которых они могут быстро сформировать команду для решения актуальной задачи. Фирмы профессиональных услуг отчасти потому и растут так быстро, что работают по принципу проектов, тогда как их клиенты — по принципу штатного расписания.

Такой способ организации работы существует не только в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. В студиях Голливуда, например, все вертится вокруг съемочных проектов. Каждый раз собирается команда, которая придумывает, снимает, монтирует, рекламирует фильм и отвечает за его прокат. После того как каждый специалист выполнит свою задачу, его переводят на другие проекты.

Этот принцип освоили и ведущие компании. В 1998 году P&G провела значительную реорганизацию. Вместо четырех объединенных региональных дивизионов сделали семь глобальных бизнес-единиц (в том числе косметических средств для младенцев, для взрослых, бытовой химии). Кроме того, выделили маркетинговые подразделения, которые отвечают за продажу продукции всех семи бизнес-подразделений, каждое в своем регионе.

Интересная особенность реорганизации заключалась в создании Центра глобальных служб, который объединил отделы, вроде ИТ, работающие на всю компанию. Общая организация такого рода — явление распространенное, так что сам факт ее создания ничем не примечателен. Куда важнее, как работал центр.

Под руководством директора ИТ-службы Филиппо Пассерини (сейчас он возглавляет Центр глобальных служб) P&G в 2003 году осуществила на тот момент крупнейшую в корпоративной истории аутсорсинговую сделку. Примерно 3300 должностных функций были переданы IBM, HP и Lang LaSalle. Пассерини передал этим компаниям тех сотрудников центра, которые занимались самой рутинной работой и почти не участвовали в проектах. Эта мера позволила ему переосмыслить штатное расписание. В типичной компании к делу подошли бы так: сформулировали бы служебные обязанности, исходя из того, что на каждой должности надо постоянно делать одно и то же.

Но Пассерини решил, что для тех видов работ, которые остались у центра, лучше всего подходит проектный принцип. Поэтому центр превратился в «организацию с перетекающей работой», как он говорил. Конечно, некоторые сотрудники по-прежнему занимали постоянные должности и выполняли однообразную работу, но значительная часть участвовала в нужных для всей компании проектах. Люди не были привязаны к конкретному подразделению или региону. Они понимали, что их дело — работать в командах, которые ­создаются для решения конкретных задач.

Одной из них стала интеграция Gillette. Компанию P&G купила в 2005 году: это было крупнейшее в ее истории приобретение. Gillette обошлась P&G в $57 млрд, а штат P&G пополнился 30 тысячами человек. Больше всего работы выпало на долю центра: ему предстояло интегрировать несколько подразделений — финансов, продаж, логистики, производства, маркетинга, а также ИТ-системы. Благодаря принципу «перетекающей работы» Пассерини быстро направил свободные ресурсы на решение задачи интеграции, и на нее потребовалось всего 15 месяцев, хотя обычно при таких масштабах времени уходит в два раза больше. Если учесть, что, по оценкам, благодаря интеграции компания ежедневно экономила $4 млн, то получается, что общий синергетический эффект составил порядка $2 млрд.

Сейчас P&G повально переходит на проектный принцип организации интеллектуального труда. В 2012 году компания объявила о старте программы, цель которой — сократить излишки «белых воротничков» и соответствующие издержки и более эффективно распоряжаться остальными. Каждое подразделение или служба решает, сколько (в процентах) специалистов должны выполнять однообразную работу на штатной должности и сколько — участвовать в проектах. Это соотношение может быть у каждой структурной единицы свое; главное, чтобы обязательно было хотя бы несколько «перетекающих» специалистов.

От эвристик к алгоритму

Переход к «перетекающей» организации труда поможет существенно повысить производительность труда специалистов и устранить все, что мешает кодификации и передаче знаний. Но будет ли происходить эта самая кодификация и передача, большой вопрос.

Чтобы достичь поставленной цели, надо прежде всего убедить специалистов в важности этой задачи. P&G и тут впереди всех: за кодификацию знаний у нее отвечают топ-менеджеры. С 1837 года компании нет равных в брендинге. Но долгое время это было умение эвристического рода, его секретами владели лишь опытные руководители высшего звена. Чтобы освоить эти знания, надо было обязательно учиться у таких специалистов, медленно усваивая неписаные правила.

Но вот наконец в P&G сочли, что так не должно быть. В 1999 году Дебора Хенретта, которая тогда возглавляла направление средств для стирки, инициировала программу кодификации опыта и знаний P&G в сфере раскрутки брендов, то есть выстраивания алгоритма. Задокументированные принципы и правила брендинга должны были научить молодых маркетологов P&G продвигать бренды быстрее и с меньшими издержками. Инициативу Хенретты признали нужной — было решено ее совершенствовать.

В том же направлении энергично двинулся и Центр глобальных служб. Примером может служить то, как решили проблему трудоемкой подготовительной работы к ежегодной процедуре стратегического планирования, которую из года в год приходилось выполнять начальникам отделов финансов и бухучета всех 20 с лишним товарных категорий P&G. Обычно менеджер бренда, отталкиваясь от своего опыта, решал, какая информация будет полезна его подчиненным при подготовке к обсуждению стратегии, собирал эту информацию из разных источников и как-то ее структурировал.

В центре — а значительную часть информации получали через его ИТ-системы — заметили закономерности в запросах: в то или иное время года те или иные руководители интересовались теми или иными данными. Стало также ясно, что с точки зрения содержания подготовительные материалы всех этих начальников отделов финансов и бухучета были похожи, как две капли воды, а значит, собирать нужную информацию можно было бы по алгоритму. Собственно, для этого вполне бы сгодилось ПО, разработанное центром. И каждый руководитель мог бы, не тратя драгоценного времени на розыски и компоновку данных, просто отправить электронное письмо в центр и запросить подготовительные материалы к предстоящей процедуре стратегического планирования.

Конечно, не вся интеллектуальная работа сводится к алгоритмам. Но возможностей больше, чем кажется. Филипп Паркер из Insead продемонстрировал, сколь относительны границы возможного. Однажды он понял, что написание отчетов о научных исследованиях практически на любую тему можно описать с помощью алгоритма. Он составил программу, реализующую этот алгоритм: она сканирует электронные базы данных и преобразует их содержимое в отчет. По словам Паркера, он продал более 200 тысяч экземпляров книг, написанных его программами (теперь он тестирует алгоритмы сочинения стихов и художественной прозы).

Ни одна организация масштаба P&G не может сразу перейти на проектный принцип работы или все свои эвристики свести к алгоритмам. Да этого и не нужно. Но компания, в которой специалисты должны выполнять однообразную работу, устарела. То же самое можно сказать и о накоплении новых знаний. Быстро это не делается, и большая часть сотрудников всегда будет работать на основе «текущей» эвристики. Конечно, энное количество людей должно заниматься только разгадыванием очередной загадки. Главное — чтобы в проектах, двигающих науку, участвовало много специалистов. Только так можно вырваться из порочного круга набора и увольнения профессионалов и при этом — повысить производительность их труда.